Стратегическое планирование СТРАТЕГИЯ – НАПРАВЛЕНИЕ ДВИЖЕНИЯ ИЗ

Стратегическое планирование

СТРАТЕГИЯ – НАПРАВЛЕНИЕ ДВИЖЕНИЯ ИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ В ЖЕЛАЕМОЕ Желаемое состояние Возможные корректировки Современ ное состояние

СТРАТЕГИЯ ◦ Из привычных критериев вырвавшись, ◦ Обыденные мерки отбросивши, ◦ Ставлю на завтрашний выигрыш ◦ С учетом завтрашнего проигрыша. Б. Слуцкий ◦ Уйдя из точки «А» , там поезд на равнине ◦ Стремится в точку «Б» . ◦ Которой нет в помине. И. Бродский

СТРАТЕГИЯ Что бы Наполеон ни делал, перед его глазами всегда стояла общая картина происходящего, он интуитивно предугадывал все движения противника задолго до того, как вражеская нога вступала на поле, он смотрел на войну как на игру. Он был всемогущим игроком, который всегда "знал" точно, какую стратегию нужно применить, чтобы перехитрить врага… Он нарушал правила и шокировал противников.

Стратегия – это взгляд из будущего в настоящее Это не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, адаптируемая к изменениям внешней среды. П. Друкер: если вы хотите, чтобы будущее настало, надо его как-то финансировать (10 -12% бюджета, 10 -12% времени).

Определение стратегии план процесс (принцип поведения) позиция перспектива прием

Понятие стратегического планирования Стратегическое планирование – поиск, идентификация и реализация долгосрочных преимуществ фирмы. Стратегическое планирование – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности фирмы над уровнем конкурентов

Предпосылки применения стратегического планирования возрастание неопределенности внешней среды обострение конкуренции интеграционные процессы рост числа потребностей и способов их удовлетворения увеличение самостоятельности компаний в принятии решений

Сравнительные характеристики систем управления Параметры Бюджетировани Долгосрочное Стратегическое планирование управление Предсказуемость Прошлое Тенденции Новые Частичная повторяется сохраняются - явления/ предсказуемость экстраполяция тенденции по слабым сигналам предсказуемы Тип изменений Медленнее Сравним с реакцией Быстрее реакции фирмы реакции фирмы Процесс Циклический Реальное время Акцент в Стабильность/ Предвидение Исследование Творчество управлении реакция на перемены Период с 1900 г. . с1950 -х с 1970 -х с 1990 -х гг.

Особенности стратегического планирования влияние на благополучие организации связано с проблемами развития фирма - открытая система творческие методы решения проблем взаимодействие и взаимовлияние стратегии и организации создание стратегии непрерывный процесс многоцелевой характер решений стратегии, основанные на знаниях глобальный масштаб

Этапы развития теории стратегического управления 1960 -е - первая половина 70 -х - школа планирования середина 70 -х - 80 -е - школа позиционирования нач. 90 -х по настоящее время ресурсная школа

Процесс стратегического управления

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Оценка и Миссия Цели контрол ь Управле ние реализа Анализ цией внешней стратег среды ии Реализа ция Анализ стратег Анализ внутрен ии Выбор стратеги ней стратег ческих среды ии альтерна тив

гибкость непрерывность коммуникативность Принципы итеративность участие планирования многовариантность комплексность адекватность

Формирование миссии и целей фирмы 1. Целевое начало в деятельности организации 2. Миссия организации 3. Цели организации 4. Стратегические намерения

Заинтересованные лица Заинтересованное лицо – это любые лицо или организация, которые могут влиять на деятельность и политику компании или сами могут оказаться под влиянием ее деятельности собственники организации сотрудники организации покупатели продукта организации деловые партнеры организации местное сообщество в целом

Видение бизнеса – это прообраз будущего фирмы, ее интуитивная модель, включающая составляющие: cтержневые ценности; основные направления; большую амбициозную цель (одну или несколько).

философия и предназначение Миссия ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность ориентация утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных

Цели формулирования миссии дает субъектам внешней среды общее представление о об организации способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. создает возможность для более действенного управления организацией

В миссии отражаются целевые ориентиры организации сфера деятельности организации: продукты и рынки философия организации способы осуществления деятельности

Стратегические намерения концентрация усилий организации разъяснение сотрудникам значимости поставленной цели свобода для коллективных и индивидуальных предложений поддержание трудового энтузиазма взвешенное управление ресурсами

Стратегические намерения выражают суть победы остаются неизменными в течение длительного времени задают цель, которой отдают все силы

Цели организации Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность q являются исходной точкой планирования q лежат в основе построения организационных отношений q на целях базируется система мотивации q точка отсчета в процессе контроля и оценки

Классификация целей по областям по характеру интересов (внешние и внутренние) по степени приближения к желаемому результату (конечные и промежуточные) по организационной иерархии(корпоративные, общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные) по горизонту планирования (краткосрочные (оперативные), среднесрочные, долгосрочные) по способу формирования (точечные и траекторные) по масштабности (экстремальные и уровневые по значимости для организации (стратегические, тактические и операциональные)

Области установления целей (1) прибыльность положение на рынке производительность финансовые ресурсы материальные ресурсы разработка продукта и обновление технологии

Области установления целей (2) работа с покупателями изменения в организации и управлении человеческие ресурсы оказание помощи обществу

Примеры целевых показателей Область прибыльности : величины прибыли, рентабельность, доход на акцию и т. п. Положение на рынке: абсолютная доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. п.

Примеры целевых показателей Производительность: материалоемкость, издержки на единицу продукции, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции и т. п. Финансовые и материальные ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала, размер используемых мощностей, количество единиц техники и т. п.

Примеры целевых показателей Разработка, производство продукта и обновление технологии величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т. п. Работа с покупателями скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа телей и т. п.

Требования к целям (SMART) достижимость гибкость измеримость конкретность совместимость приемлемость

Фазы установления целей анализ трендов в окружении установление целей для организации в целом построение иерархии целей установление индивидуальных целей

Система стратегических альтернатив достижения целей предприятия

АНАЛИЗ СРЕДЫ

Менеджерам необходимо учитывать ограниченность и неточность анализа среды; проводить анализ на непрерывной основе; постоянно обновлять источники информации и совершенствовать технику анализа; использовать информацию как источник знаний; использовать информацию для формирования будущих стратегий; учитывать взаимосвязь и взаимовлияние различных компонентов среды.

Содержание АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВНЕШНЕГО РЕСУРСЫ И ОКРУЖЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Последовательность и инструменты анализа • PEST • 5 сил по Портеру • Анализ внутренней среды (анализ цепочки ценности • SWOT

Последовательность и инструменты анализа Политика Экономика Текущая конкуренция Потреби- Социаль тели ная Предприятие среда • Сильные стороны/ Полностью Цепочка Постав- контролируемая слабые стороны ценности щики среда Технология Товары заменители Новые Частично « 5 сил» конкуренты контролируемая Юридическая среда Экологическая Неконтролируемая PEST ситуация среда

Последовательность и инструменты анализа SWOT Небольшой экскурс в теорию для SO ST напоминания. Вопросы? WO WT Благоприятные (“O”) / не Сильные (“S”) / слабые благоприятные (”T”) факторы (“W”) стороны Анализ факторов Модель « 5 Анализ цепочки дальнего сил» создания ценности окружения (PEST) Васильевич Мурзинов Алексей

PEST(LE) PEST Политика Экономика Социальная Технология среда

PEST(LE) «P» (Political) — это факторы политико-правового окружения. Политическая обстановка, законодательство (нормативная база), в том числе специфически отраслевое. «E» (Economic) — это факторы экономического окружения. Изменение уровней инфляции и безработицы в бизнес-среде; Изменение курсов валют, стоимости капитала, фондовых рынков; Общая динамика развития экономики (рост спад). «S» (Social) — это факторы социального окружения. Демографическая ситуация (рождаемость, уровень образования); Особенности менталитета, культурные особенности; Вкусы, предпочтения. «T» (Technological) — это факторы технологического окружения. Инновации в технологиях, оборудовании, материалах. «L» (Legislative) — это факторы правового окружения. Инновации в законодательстве. «E» (Environmental) — это факторы экологического окружения. Изменения в экологической обстановке Главное - выявить факторы. Справочно -как это повлияет (не повлияло) на работу компании?

PEST(LE) Политические Экономические Социальные Технологические • Регулятивная среда и • Экономический рост • Распределение доходов • Государственные расходы гарантии • Процентные ставки и • Демографические на научные исследования • Налоговая политика кредитно-денежная показатели, темпы роста • Фокус отрасли на • Регулирование и политика населения, распределение технологическое развитие ограничения • Государственные расходы по возрастным группам • Новые изобретения и международной торговли • Политика в отношении • Трудовая/социальная развитие • Законодательство, безработицы мобильность • Динамика передачи обеспечивающее • Налогообложение • Изменения в стилях жизни технологий принудительное • Валютные курсы • Отношения к • Жизненный цикл и осуществление условий работе/карьере и отдыху скорость технологического договора • Уровень инфляции • Предпринимательский дух устаревания • Защита потребителя • Стадия экономического цикла • Образование • Использование • Трудовое право • Мода, увлечения энергоресурсов и затраты • Ожидания потребителей • Правительственная • Сознание благополучия и • Изменения в IT организация/отношение благосостояния, чувство • Изменения в Internet • Регулирование безопасности • Изменения в мобильных конкуренции • Жизненные условия технологиях • Политическая стабильность • Правила безопасности

PEST(LE) Выявить явления, тенденции в дальнем окружении, которыми можно воспользоваться или которых надо избегать (минимизировать влияние). Благоприятные/неблагоприятные внешние факторы Вопросы о PEST анализе?

Движущие силы конкуренции по Портеру (5 сил)

Движущие силы конкуренции по Портеру (5 сил) Поставщики влиятельны, ЕСЛИ: монополия поставщиков, уникальный товар, поставщик НЕ рассматривает фирму как важную для себя. Потребители влиятельны, ЕСЛИ: монопольный потребитель, товары стандартны, высокая цена для потребителя, поставки составляют значительную долю в конечном продукте, качество услуг покупателя не зависит от покупаемого товара или услуги Новые конкуренты влиятельны, ЕСЛИ: нет экономии на масштабах производства, нет стоимостного барьера, нет защиты правительства, нет различий между продуктами, легко сменить поставщика, доступ к каналам поставщиков Заменители влиятельны, ЕСЛИ: повышают качество при более низкой стоимости, доступны, переход на них не дорог, . . Рынок влиятелен, ЕСЛИ: высока конкуренция, трудно диверсифицироваться.

Движущие силы конкуренции по Портеру (5 сил) Выявить явления, тенденции в ближнем окружении, которыми можно воспользоваться или которых надо избегать (минимизировать влияние). Благоприятные/неблагоприятные внешние факторы Вопросы об анализе 5 сил?

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ АНАЛИЗ ЦЕПОЧЕК ЦЕННОСТЕЙ

Термины Ресурсы – факторы производственного процесса Компетенции – потенциал группы ресурсов в осуществлении определенной деятельности

Категории ресурсов Финансовые: денежные ресурсы, обязательства Материальные: помещения, здания, оборудование, запасы Человеческие: персонал Нематериальные: права собственности на производственные технологии, технологии сбыта, патенты, зарегистрированные дизайны, бренды, юридические права

Связи между ресурсами и прибыльностью возможности экономичного использования ресурсов более выгодное использование ресурсов (интенсивность использования или иные цели)

Требования к ресурсам уникальность специфичность для предприятия незаменяемость способность к увеличению выгоды на рынке

Ценность ресурса для конкурентного преимущества 1. Тест на невозможность имитации (физическая уникальность, историческая траектория развития, причинно-следственная неопределенность, экономическое сдерживание) 2. Тест на длительность 3. Тест на возможность присвоения 4. Тест на заменимость 5. Тест на конкурентное превосходство

Связь между ресурсами и компетенциями потенциал организации в достижении сотрудничества и координации компромисс между эффективностью и гибкостью эффекты опыта сложность способностей

Требования к ключевым компетенциям наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность уникальность доступ к новым рынкам

Типы ключевых компетенций компетенции, связанные с доступом к рынку компетенции, позволяющие компании справляться со своими задачами быстрее, надежнее и более гибко, чем конкуренты компетенции, связанные с функциональностью

Уровни борьбы за компетенции конкуренция за приобретение навыков конкуренция за синтез компетенций конкуренция за долю рынка ключевого продукта конкуренция за максимизацию доли конечного продукта

Этапы выявления ключевых компетенций определение нынешних компетенций оценка выявленных компетенций анализ полезности для потребителя выявленных компетенций определение компетенций, необходимых в перспективе изучение портфеля компетенций

Анализ цепочки ценности

Анализ цепочки ценности Критерии выделения видов деятельности экономическая деятельность вносит существенную долю в издержки данной компании или отрасли поведение издержек данного вида экономической деятельности отличается от других конкурирующие фирмы осуществляют данный вид экономической деятельности другим способом экономическая деятельность обладает большими потенциальными возможностями для дифференциации продукции

Анализ цепочки ценности Связи в цепи формирования ценности технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия связь с поставщиками связь с потребителями

Анализ цепочки ценности • перед анализом следует идентифицировать список ключевых процессов бизнеса (15 -20 процессов); • в каждом бизнес-процессе идентифицируйте его сильные и слабые стороны (для этих целей удобно применять логику «затраты — время — качество» , но можно использовать и другие параметры); • все достижения компании попадают в список сильных сторон, а все ее недостатки — в список слабых. • важно! Ранжировать сильные и слабые стороны по важности

Анализ цепочки ценности Выявить сильные, слабые стороны деятельности организации, которыми можно воспользоваться или которые могут помешать в дальнейшей деятельности. Благоприятные/неблагоприятные внутренние факторы Вопросы о цепочке ценностей?

Анализ цепочки ценности Причины различий в издержках конкурентов различия в ценах на сырье и комплектующие различия в технологии и оборудовании различиями в производственных издержках различия в уровне зависимости фирм от инфляции и обменных курсов различия в затратах на маркетинг различия в издержках на транспортировку различия в издержках на сбытовую сеть

Анализ цепочки ценности Система цепочек ценностей

Анализ цепочки ценности Пути снижения издержек в первом звене цепи более выгодные цены поставки работать с поставщиками для достижения более низких издержек осуществлять интеграцию «назад» использовать более дешевые товары- заменители лучше управлять связью между цепочками ценностей компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет других звеньев

Анализ цепочки ценности Пути снижения издержек в третьем звене цепи • сокращать разницу между продажной ценой и себестоимостью • находить с участниками каналов распределения возможности снижения затрат • перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию "вперед". • компенсировать высокие издержки в данном звене за счет других звеньев

Анализ цепочки ценности Пути снижения затрат во втором звене цепи сократить внутренний бюджет компании улучшить методы работы и технологический процесс убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками осуществлять кооперацию использовать ресурсосберегающие технологии совершенствовать этапы технологического процесса с самыми высокими издержками упростить дизайн товара

Анализ цепочки ценности Факторы сокращения издержек Структурные Исполнительные экономия масштаба совершенствование производства рабочей силы эффект кривой опыта период цикла по выводу технологические нового продукта на требования рынок интенсивность внутрифирменная капиталовложений эффективность широта товарного эффективность работы ассортимента компания с клиентами и поставщиками

Анализ цепочки ценности Для оценки конкурентных возможностей по затратам: составить цепочку ценностей для фирмы изучить связи между участками внутри цепочки и связи с поставщиками и потребителями выявить определяющие для удовлетворения потребности клиента и успеха на рынке виды деятельности провести сравнительную оценку издержек компании

SWOT анализ Сильные стороны Слабые стороны Strengths Weaknesses - Внутренние благоприятные - Внутренние не стороны благоприятные стороны - - Возможности Opportunities Угрозы Threats - Внешние благоприятные - Внешние не благоприятные стороны - -

SWOT анализ Поиск положительной синергии Сильные Рыночные стороны возможности Устранение отрицательной синергии Слабые Угрозы стороны

SWOT анализ SO ST Как за счет своих сильных сторон Каким образом, используя свои можно использовать имеющиеся сильные стороны, возможности? возможнопротивостоять угрозам? Какие возможности могут сделать Какие угрозы могут лишить меня мои сильные стороны еще сильнее? моих сильных сторон? WO WT За счет каких возможностей можно Какие слабые стороны могут улучшить свои характеристики помешать должным образом (устранить недостатки)? противостоять угрозам? Как слабые стороны могут помешать Какие угрозы могут еще более воспользоваться имеющимися усугубить недостатки? возможностями?

SWOT анализ Сопоставить внутренние и внешние факторы и сформулировать альтернативы. Другими словами сформулировать действия, которые необходимо предпринять. Действия/мероприятия Вопросы о SWOT анализе?

Логика стратегического анализа Анализ факторов дальнего S O окружения (PEST) Opportunities Threats Модель « 5 W O сил» S T Анализ цепочки Strengths создания ценности Weaknesses W T SO, ST, WO, WT - Стратегии

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ корпоративные стратегии с какими продуктами и на каких рынках конкурировать стратегии бизнес уровня как конкурировать в конкретной ситуации функциональные стратегии поиск эффективного поведения функциональных служб операционные стратегии

Корпоративные стратегии Диверсифик Рост / Интеграция / ация Сокраще Дезинтеграция ние Чистая Связанная Горизонтальная Вертикальная 75

Преимущества интеграции «назад» приводит к снижению затрат создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации снижает зависимость компании от поставщиков

Преимущества интеграции «вперед» создание сети связанных обязательствами дилеров снижение издержек и установление более низких цен для покупателя (за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения) дифференциация продукта

Стратегические недостатки вертикальной интеграции повышение риска за счет больших капиталовложений в отрасль ограничение свободы выбора поставщика сложности балансировки мощности отсутствие навыков ведения бизнеса уменьшение гибкости компании

Стратегическое соответствие передача мастерства и опыта от одной компании к другой объединение различных производств в единую систему с целью снижения издержек производства.

Типы синергии при объединении бизнесов Инвестиционная Финансовая Рыночная Производственная Инновационная «Политическая» Синергия» конгломерата» Кадровая синергия Культурная синергия

Пути родственной диверсификации совместное использование сбытовых возможностей и рекламной деятельности использование родственных технологий передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой передача фирменного наименования и репутации у потребителя покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности

Критерии компаний для чистой диверсификации компании, чья стоимость занижена компании, испытывающие финансовые затруднения компании, имеющие большие возможности для роста, не имеющие возможности инвестирования

Преимущества чистой диверсификации распределение рисков по нескольким направлениям выбор наиболее рентабельных отраслей стабилизация внутренней нормы прибыли улучшение финансового положения и повышение доходности акций

Недостатки чистой диверсификации сложность управления диверсифицированной компанией сложность использования циклических колебаний нет возможности использовать стратегическое соответствие

Пути улучшения корпоративной стратегии приобретение новых компаний создание новых видов деятельности внутри компании избавление от видов деятельности, несоответствующих стратегии шаги по укреплению долгосрочной позиции ключевых видов деятельности перераспределение ресурсов компании

Базовые стратегии М. Портера

Характеристики стратегии дифференциации генерирует ценность для потребителя обеспечивает воспринимаемую ценность (потребители готовы платить за дифференцированный продукт) защищена от копирования

Способы создания преимуществ ингредиент или компонент товарное предложение комбинированное предложение дополнительные услуги широта товарной линии сервисная поддержка канал распределения

Характеристики стратегии лидерства по издержкам наличие качественного базового продукта выделение характеристик, которые ведут к снижению издержек разумные цены/хорошая ценность

Стратегические направления снижения издержек товар/услуга «без изысков» дизайн товара производство/операции эффект масштаба кривая опыта

Характеристики стратегии фокусирования конкуренция в условиях ограниченности ресурсов следование намеченному курсу снижение давления со стороны конкурентов стремление превзойти компетенции / активы конкурентов внимание позиционированию

Стратегия фокусирования фокусирование на товарной линии фокусирование на географической области фокусирование на рыночном сегменте

Позиции критики модели конкурентных стратегий М. Портера § компания может следовать гибридной стратегии § лидерство по издержкам само по себе не обеспечивает продаж § дифференциацию можно использовать для увеличения объема продаж § цена может быть использована для дифференциации § стратегии, основанные на ресурсах/компетенциях, приходят на смену

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ФИНАНСОВАЯ СБЫТОВАЯ ИНВЕСТИЦИОННАЯ…

ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ

ВЫБОР ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ЗАВИСИТ ОТ: Рыночной позиции предприятия и динамики ее изменения. Производственного и технологического потенциала предприятия. Вида производимой на предприятии продукции. Потенциала научных исследований и разработок. Системы управления. Этики и культуры бизнеса.

ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ Стратегии НИОКР связаны с проведением исследований и разработок. Стратегии внедрения и адаптации связаны с обновлением производства, выводом продуктов на рынок, использованием технологических преимуществ.

СТРАТЕГИИ НИОКР Лицензионная стратегия – приобретение незаконченных или завершенных разработок с целью дальнейшей их доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. Стратегия параллельной разработки – приобретение технологической лицензии на готовый продукт или технологию с целью их форсированного опытного освоения и дальнейшего внедрения в производство.

СТРАТЕГИИ НИОКР Стратегия исследовательского лидерства – достижение долговременных передовых позиций в определенных направлениях НИОКР. Стратегия опережающей наукоемкости – достижение наукоемкости продукции выше среднего уровня по отрасли. Стратегия следования жизненному циклу – стремление иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов или технологий.

СТРАТЕГИИ АДАПТАЦИИ НИОКР Стратегия поддержания продуктового ряда – стремление улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению. Стратегия ретронововведений – совершенствование процессов изготовления устаревших, но еще пользующихся спросом и находящихся в эксплуатации изделий. Стратегия сохранения технологических позиций – для предприятий, которые занимают сильные конкурентные позиции, но на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции.