Стратегическое планирование Процесс стратегического планирования Уровни стратегического планирования

Стратегическое планирование Процесс стратегического планирования Уровни стратегического планирования Стратегические схемы

Процесс стратегического планирования 1. Определить текущую миссию и цели 2. Проанализировать внешнюю среду 3. Определить возможности и угрозы 4. Проанализировать ресурсы организации 8. Оценить результаты выбранной стратегии 7. Реализовать стратегии 6. Сформулировать стратегию 5. Определить сильные и слабые стороны

Миссия организации Миссия определяет цель организации и отвечает на вопрос: по какой причине мы занимаемся данным бизнесом? В формулировке миссии содержится ключ к пониманию того, в чем каждая организация видит причины своего занятия данным бизнесом.

Примеры формулировки миссий Рынок клиентов: «Мы считаем, что прежде всего несем ответственность перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми остальными, кто пользуется нашей продукцией и услугами» Jonson&Jonson. Продукты и услуги: «Основной продукцией фирмы AMAX является молибден, уголь, железная руда, медь, свинец, цинк, нефть и природный газ и т. д. » Географический аспект: «Мы прилагаем все силы для того, чтобы фирма достигла успеха на мировом рынке» Технология: «Фирма занимается бизнесом в области применения компьютерных технологий и микроэлектроники в двух основных сферах: компьютерном оборудовании и компьютерных службах, включая проведение всевозможных расчетов, предоставление справочной информации, а также использование компьютеров в сфере образования и финансов»

Примеры формулировки миссий Выживание: «В этом аспекте компания намерена вести свою деятельность экономно и обеспечить рост и получение прибылей, что в конечном счете гарантирует успех компании» Философия: «Мы верим, что развитие личности является основной целью цивилизации, и что независимость обеспечивает наилучшие условия для роста способностей людей» Концептуальное представление фирмы: « Фирма – это многоотраслевая, многопрофильная корпорация с мощными производственными возможностями, мощной предпринимательской политикой и максимальной автономией отдельных бизнес-единиц» Репутация: «Кроме всего прочего, мы обязаны оперативно реагировать на изменение требований общества; в первую очередь это касается всеобщего стремления к повышению качества жизни, обеспечению равных возможностей для всех и рациональному использованию природных ресурсов»

Параметры цели – методика SCHMARTT Specific Challenging – Harmonious – Measurable – Achievable – Realistic – Time Bound – Tangible – конкретная вызывающая гармоничная измеряемая достижимая реалистичная привязана ко времени гибкая

SWOT - анализ Результатом этапов 2, 3, 4 и 5 становится определение возможностей организации или SWOT-анализ: Strengths – сильные (стороны внутренней среды), Weaknesses – слабые (стороны внутренней среды), Opportunities – возможности (внешней среды), Threats – угрозы (внешней среды).

Уровни стратегического планирования Корпоративный уровень Бизнес-уровень Функциональный уровень Многопрофильная компания Бизнесединица 1 Производство Бизнесединица 2 Продажи Производство Продажи

Стратегии корпоративного уровня Эта стратегии призваны ответить на вопрос: каким видом или видами бизнеса следует заниматься компании? Здесь определяется роль каждой бизнес-единицы. Например, компания Pepsi. Co имеет три бизнесединицы: Pepsi, 7 -Up International, Frito-Lay.

Стратегии бизнес-уровня Здесь главный вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса? Если виды бизнеса очень разнообразны, то следует разрабатывать полностью независимую стратегическую бизнес-единицу (SBU) с собственной миссией, конкурентами и стратегией.

Стратегии функционального уровня Отвечает на вопрос: каким образом следует поддерживать стратегию бизнес-уровня? Стратегии каждого из функциональных подразделений должны быть направлены на поддержку общей стратегии бизнес-единицы.

Стратегические схемы корпоративного уровня 1. Методика SWOT-анализа 2. Матрица Томпсона - Стрикланда 3. Методика BCG-матрица «Доля рынка – темпы роста» и др.

Методика SWOT-анализа SWOT- анализ Обилие возможностей во внешней среде Серьезная угроза во внешней среде Ценные сильные стороны Стратегии корпоративного роста Стратегии корпоративной стабильности Опасные слабые стороны Стратегии корпоративной стабильности Стратегии корпоративного сокращения

Эталонные стратегии концентрированного роста Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый. В отношении рынка фирма либо улучшает свое положение на существующем рынке, либо переходит на новый рынок. Стратегия усиления позиции на рынке. Фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Стратегия развития рынка. Это поиск новых рынков для уже имеющего продукта. Стратегия развития продукта. Разработка и реализация нового продукта на уже имеющемся рынке.

Эталонные стратегии интегрированного роста Это расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно используется, если фирма находится в сильном бизнесе, где стратегии концентрированного роста сильно ограничены. Стратегия обратной вертикальной интеграции – стратегия направлена на усиление контроля над поставщиками или создание дочерних структур, осуществляющих снабжение. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – это рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами реализации готовой продукции.

Эталонные стратегии диверсифицированного роста Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегия центрированной диверсификации. Это поиск возможностей для производства новых продуктов, оставляя в центре внимания старый продукт. Используются ресурсы уже имеющегося рынка. Стратегия горизонтальной диверсификации – это выпуск сопутствующего главному нового продукта. Используется ресурсы уже имеющегося рынка. Новый продукт должен дополнять старый. Стратегия конгломеративной диверсификации. Это выпуск совершенно новых продуктов, не связанных со старым и на новых рынках. Это одна из самых сложных стратегий.

Эталонные стратегии сокращения Стратегия сокращения расходов. Стратегия «сбора урожая» . Отказ от долгосрочного планирования и получение последних прибылей в бесперспективном бизнесе. Стратегия сокращения подразделений и продуктовых линий. Используется диверсифицированными фирмами. Стратегия ликвидации.

Дополнительные стратегии Стратегии стабильности Данные стратегии характеризуются отказом предприятия от существенных перемен. Например, долговременное обслуживание одних и тех же клиентов, предложение одних и тех же товаров и услуг, сохранение прежней доли рынка, поддержание определенного уровня прибыли и т. д. Комбинированные стратегии Это одновременное следование двум или нескольким стратегиям, например, для одной бизнес-единицы – это рост, а для другой – сокращение.

Матрица Томпсона и Стрикланда • Пересмотр стратегии концентрации • Горизонтальная интеграция и слияние • Сокращение • Ликвидация • • Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация • Концентрация • Вертикальная интеграция • Центрированная диверсификация • Конгломеративаная диверсификация • Предприятие в новой области Быстрый рост рынка Сильная конкурентная позиция Слабая конкурентная позиция Медленный рост рынка

Матрица «доля рынка – темпы роста» (BCG – матрица) Помогает принимать решения о распределении ресурсов на основе показателей доли рынка и темпов роста стратегических бизнес-единиц. При этом следует иметь ввиду, что существует зависимость: чем больше доля рынка компании, тем меньше затрат на производство единицы продукции, например, удвоение объема производства обычно приводит к снижение стоимости единицы продукции на 20 -30 % (кривая кумулятивного опыта).

Доля рынка низкие Большая высокие Ожидаемые темпы роста Доля рынка – темпы роста Малая «Звезды» «Темные лошадки» «Дойные коровы» «Собаки»

«Звезды» Быстрый рост и большая доля рынка. Эти фирмы работают на быстро развивающемся рынке и занимают на нем лидирующее положение. Менеджеры этих фирм должны максимально увеличить вложения, т. к. это должно привести максимуму прибыли. В перспективе эти фирмы должны перейти в разряд «дойных коров» .

«Дойные коровы» Низкий темп рыночного роста, но большая доля рынка. Фирмы этой категории приносят много денег, но перспективы их будущего роста ограничены. Менеджеры этих фирм должны избирать стратегию максимального извлечения прибыли, вкладывать деньги в этот бизнес нецелесообразно.

«Темные лошадки» Высокий темп роста, незначительная доля рынка. Это фирмы, которые занимаются рискованным бизнесом. Они работают в выгодной и привлекательной отрасли, но занимают очень малую долю рынка. Менеджеры должны быть гибкими, т. к. одни фирмы следует продать, т. к. риск перевешивает, но какие-то следует превращать в «звезд» . Для этого следует максимально увеличить капиталовложения.

«Собаки» Низкие темпы роста, незначительная доля рынка. Фирмы этой категории не приносят много денег, но и не требуют больших вложений. Они не сулят повышения эффективности. Эти фирмы следует продавать.

Ограничения данной теории Не всегда соблюдается кумулятивная кривая, т. е. не всегда увеличение объемов производимой продукции приводит к снижению цены единицы продукции. Вопреки прогнозам, многие «собаки» оказываются не такими уж и плохими (их более половины на современном рынке). Например, фирма Rolex. Данная концепция предполагает четкое разделение между отдельными бизнес-единицами в рамках одной организации, однако структуры организаций могут быть настолько запутанными, что разделить отдельные бизнес-единицы почти невозможно, поэтому найти «собак» или «дойных коров» просто бывает невозможно.

Стратегические схемы бизнесуровня Майкл Портер разрабатывает три конкурентные стратегии: общего лидерства по издержкам дифференцирования фокусирования Прежде чем определить одну из трех стратегий, необходимо определить общую прибыльность отрасли промышленности, на что влияют пять факторов конкуренции.

Факторы конкуренции (1) 1. Угроза появления новых участников и препятствия для выхода на рынок сбыта. Это то, насколько легко или трудно новым конкурентам выйти на этот рынок. Определяется факторами: эффект масштаба (снижение долговременных средних издержек производства на единицу продукции); приверженность потребителя к конкретной марке товара; требуемый объем капитала.

Факторы конкуренции (2) 2. Угроза подмены. Степень вероятности того, что потребители станут приобретать продуктзаменитель. Определяется факторами: Величина расходов, связанных с переходом на выпуск продукта-заменителя. Уровень приверженности покупателей к данной продукции.

Факторы конкуренции (3) 3. Рыночная власть покупателей. Это степень влияния покупателей на ту или иную отрасль промышленности. Определяется факторами: Количество покупателей на рынке. Информированность покупателей. Наличие продуктов-заменителей.

Факторы конкуренции (4) 4. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков в конкретной отрасли. Определяется факторами: Степень концентрации поставщиков. Наличие продуктов-заменителей.

Факторы конкуренции (5) 5. Существующая конкуренция. Уровень конкуренции среди фирм, работающих в конкретной отрасли промышленности. Определяется факторами: Темпы роста данной отрасли (есть прибыльные отрасли, например, фармацевтическая промышленность, и неприбыльные, например, авиастроение). Степень колебания спроса. Отличие предлагаемой продукции от продукции конкурентов.

Конкурентная стратегия общего лидерства по издержкам Организация хочет выделиться среди конкурентов, став производителем с самыми низкими производственными издержками в своей отрасли.

Необходимые навыки и ресурсы Непрерывные капиталовложения и доступ к капиталу. Навыки инжиниринга производственного процесса. Жесткий контроль над рабочим процессом. Система сбыта с низкими издержками.

Общие требования к организации Жесткий контроль над расходами. Частные и подробные контрольные отчеты. Структурирование организации и распределение обязанностей. Материальные стимулы, основанные на обязательном выполнении принятых количественных норм.

Конкурентная стратегия дифференцирования Организация хочет выделиться в своей отрасли по характеристикам продукции, имеющим особенно большое значение для покупателей (сервис, качество, позитивный имидж и т. д. ).

Необходимые навыки и ресурсы Широкие возможности в маркетинге. Инжиниринг продукции. Создание творческой атмосферы. Широкие возможности проведения теоретических исследований. Формирование репутации корпорации как компании, выпускающей продукцию высокого качества либо лидера использования новых технологий. Формирование определенных традиций в результате долговременной работы в данной отрасли либо использование уникальной комбинации навыков и опыта из других видов бизнеса.

Общие требования к организации Четкая координация функций в сфере научноисследовательских работ, разработки новых видов продукции и маркетинга. Субъективная оценка и использование стимулов вместо количественной оценки результатов труда. Создание благоприятных условий для привлечения высококвалифицированных рабочих, ученых и творчески мыслящих людей.

Конкурентная стратегия фокусирования Эта стратегия сочетания стратегии общего лидерства по издержкам и стратегии дифференцирования, но в очень узком сегменте рынка. Хорошо подходит для малого бизнеса.