Стратегическое планирование на предприятии Тема 7

Стратегическое планирование на предприятии Тема 7

Стратегическое управление — управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т. д. ). Стратегическое планирование предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внешней среды.

Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы при планировании по возможности учесть все достижения науки и практики в области рационального расп- ределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т. д. ), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу.

Стратегическое планирование следует рассматривать как один из главных факторов совершенствования управления, так как оно позволяет: обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности; объединить стратегические планы с текущими финансовыми; разработать и внедрить в практику больше альтернативных (формальных) планов на разных уровнях управления;

сосредоточить внимание на главных вопро- сах жизнедеятельности предприятия; повысить уровень конкуренции; привлечь к разработке планов не только менеджеров разных уровней управления, но и специалистов других направлений деятельности; осуществить комплекс мероприятий по выполнению планов; обеспечить лучшее прохождение информа- ции по всем уровням управления.

Процесс стратегического планирования: формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; оценка и анализ внешней и внутренней среды; анализ сильных и слабых сторон компании; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка стратегии развития.

Определение миссии и видения организации ВИДЕНИЕ организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации МИССИЯ – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель.

Видение объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности: что представляет собой организация; какой она должна стать; к чему она стремится. Горизонт видения, т. е. период отдаленности во времени формируемого образа предприя- тия, может быть различным от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании – это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желае- мом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Видение Kodak: «Мы хотим стать мировым лидером в химическом и электронном изображении» , Видение Xerox: «От копировальной техники к офису будущего» . Обладание видением является большой ценностью для организации, необходимым условием: единения организации и создания корпоративного духа; мотивации; решения долгосрочных задач предприятия.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конку- рентов, - оставляя без внимания перспек- тивы развития бизнеса. Миссия детализи- рует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и страте- гий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять; быть простой как воспоминание или образ; заслуживать доверие; содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки страт-и.

Основными компонентами миссии являются: 1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей. 2. Категории целевых групп потребителей. 3. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей. 4. Конкурентные преимущества. 5. Философия бизнеса.

5. Философия бизнеса Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, с том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов и др.

ПРИМЕРЫ «Предоставление людям дешевого транспорта» (Форд). Миссия наиболее популярной в настоящее время компании Apple Computer, звучит следующим образом: «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире» . Еще один пример удачной миссии – миссия компа- нии Reyter. Она звучит так: «Предоставление услуг тем, кто стремится совершенствовать систему управления своей фирмой, является нашим единственным бизне-сом, удовлетворение потребностей клиентов – наша основная цель» .

Компания «Радиан» – Миссия компании: «обеспечение региона современными инженерно- техническими средствами охраны ведущих фирм мира, комплексные решения, объединяющие в себе: охранную и пожарную сигнализации, системы видео- наблюдения и ограничения доступа в помещения, а также кондиционирование и освещение» . Миссия «Альфа-Банк» звучит следующим образом: «Альфа-Банк осуществляет все виды банковских операций, помогая Вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаясь деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания» . Миссия компании Найк: «Nike владеет истиной, и она не ограничивается одними кроссовками, истина заключается в том, куда эти продукты тебя приведут» .

Миссия Мак Доналдс: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов» . Миссия MARY KAY: «Украшать жизнь женщин во всем мире» . Миссия Красного Креста: «Защищать беззащит- ных» . Миссия компании 3 M: «Решать нерешенные проблемы инновационно» . Миссия Киево-Могилянской Бизнес-Школы: «Вдохновлять лидеров посредством инновацион- ных и персонализированных программ управлен- ческого и организационного развития» .

Миссия Банка «Надра» : «Быть надежным и социально ответственным гидом и помощником в постоянно меняющемся мире» . Миссия СКМ (Систем кепитал менеджмент): «Создать бизнес мирового класса, способствую- щий экономическому и социальному развитию Украины» . Миссия Группы компаний «Сократ» : «Мы работаем, чтобы увеличить ваш капитал»

Миссия Национального исследовательского Томского политехнического университета Повышать конкурентоспособность страны, обеспечивая за счет интернаци- онализации и интеграции исследований, образования и практики подготовку инженерной элиты, генерацию новых знаний, инновационных идей и создание ресурсоэффективных технологий.

Определение и виды целей в организации ЦЕЛЬ – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления Во-первых, миссия заставляет менеджеров системати- чески заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз. Во-вторых, в случае больших или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции организационных единиц в единое целое, мотивации персонала и эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецирова- нию позитивного имиджа компании на деловых парт- неров, акционеров, инвесторов, от которых в различ- ных формах и степени зависит судьба предприятия.

Определение и виды целей в организации Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели: 1. Положение на рынке. 2. Инновации. 3. Маркетинг. 4. Производство. 5. Финансы. 6. Управление персоналом. 7. Менеджмент.

Критерии качества поставленных целей КОНКРЕТНОСТЬ и ИЗМЕРИМОСТЬ. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ. ДОСТИЖИМОСТЬ. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

Критерии качества поставленных целей ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель. НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. АДРЕСНОСТЬ И КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ.

Примерные формулировки целей подсистем коммерческих организаций Маркетинг. Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке Финансы. Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Производство. Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве определенных видов продукции.

Например, конкретные цели в различных областях деятельности: маркетинг – ежегодно предлагать на рынок новый товар; расширить число потребителей на 10 %; финансы – увеличить рентабельность с 10 до 12 % к концу года; кадры – ввести систему участия в прибыли к концу второго года.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Количество и разнообразие целей и задач менедж- мента требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.

Внешняя среда организации Демография Культура Этика Социологические Э П Законы: Экономи к о федераль- ка, о л н Поставщики ные, конкурен региона- ты, о Конкуренты т м ОРГАНИЗАЦИЯ и ль-ные, конъюнк- и ч местные тура ч Клиенты е с Инфраструктура к к Акционеры и е Технологические Научно-технический прогресс Технологии

Внутренняя среда организации 1. Финансовые ресурсы 2. Физические ресурсы 3. Технологические ресурсы 4. Человеческие ресурсы

Эталонные стратегии развития Концентрированного роста Интегрированного роста Диверсифицированного роста Сокращения.

Стратегии концентрированного роста Стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинго- вых усилий) Стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта Стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщи- ками) Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями)

Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверси- фикации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производст-венной базе) Стратегия горизонтальной диверси- фикации (производство новой продук- ции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках)

Стратегии диверсифицированного роста Стратегия конгломератной диверси- фикации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, техно -логически не связанных с производи -мыми; новые продукты реализуются на новых рынках; (самая сложная стратегия развития).

Стратегии сокращения Стратегия ликвидации бизнеса Стратегия «сбора урожая» (сокра- щение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе)

Стратегии сокращения Стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнес- единиц, обеспечивающих невысокую степень синергетичности) Стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат)

Матрица БКГ ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ Т В ЗВЕЗДА ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК Е Ы М С П О Ы К Р А О Я С Н ДОЙНАЯ КОРОВА СОБАКА Т И А З О К Т А Р Я А С Л И

Матрица Томпсона и Стрикланда Быстрый рост рынка 1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация Сильная конкурентная позиция конкуренции 2. Вертикальная интеграция 2. Горизонтальная интеграция 3. Центрированная или слияние диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация 1. Сокращение расходов 1. Центрированная 2. Диверсификация диверсификация 3. Сокращения 2. Конгломеративная 4. Ликвидация диверсификация 3. Совместное предприятие в новой отрасли Медленный рост рынка

SWOT - анализ Все факторы должны быть сгруппированы в 4 списка: 1. Что в организации хорошо, что сильного (высокая квалификация сотрудников, хорошая репутация на рынке, низкая себестоимость); 2. Какие слабые стороны внутри организации (устаревшее оборудование, плохой маркетинг); 3. Какие возможности (расширение сферы деятельности, получение нового сегмента рынка); 4. Угрозы (потеря доверия клиентов, банкротство, появление новых конкурентов).

SWOT анализ Превращение Приведение в соответствие Силы (S) Слабости (W) Превращение Возможности (O) Угрозы (T) Превращение 39

Матрица SWOT Opportunities Threats /возможности / угрозы 1. 2. 3. … Strengths /сила Поле “Си. В” Поле «Си. У» 1. 2. 3. … Weaknesses /слабости Поле «СЛи. В» Поле «СЛи. У» 1. 2. 3. 40 …

Необходимо Матрица Возможностей использовать Сильное Умеренное Малое влияние Высокая ПОЛЕ «ВС» ПОЛЕ «ВУ» ПОЛЕ «ВМ» вероятность Средняя ПОЛЕ «СС» ПОЛЕ «СУ» ПОЛЕ «СМ» вероятность Низкая ПОЛЕ «НС» ПОЛЕ «НУ» ПОЛЕ «НМ» вероятность Не заслуживает 41 внимания