СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ к э н доцент Плучевская

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ к. э. н. , доцент Плучевская Э. В.

Стратегический менеджмент - система решений и действий, применяемых для формулирования и осуществления стратегии, которая обеспечит наилучшее конкурентоспособное соответствие между организацией и ее средой для достижения целей организации.

Стратегия Стратегия - это план или курс деятельности по распределению ограниченных ресурсов во времени для достижения целей организации. Стратегия - общая концепция того, как достигаются цели фирмы, решаются проблемы стоящие перед ней и распределяются ограниченные ресурсы. Стратегия - детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей Стратегия – это план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некоторое согласованное целое. Стратегия – это долгосрочный план предприятия, определяющий основные направления будущего развития. Стратегия определяется миссией предприятия. Миссией обычно называют смысл существования компании.

Функциональные стратегии Рис. 1

Функциональные стратегии Разрозненность (несогласованность) Необеспеченность финансами Отсутствие реальных целей

Основные понятия стратегического менеджмента Рис. 2

Миссия – смысл существования организации Миссия должна учитывать интересы основных заинтересованных групп) Табл. 1 Заинтересованная группа Ожидания заинтересованной группы Акционеры Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций Менеджмент фирмы Денежное вознаграждение, престиж, власть Потребители Качество продукции, обслуживание, ценность Сотрудники Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе Кредиторы Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Миссия помогает: Удерживать ощущение общности цели. Обеспечить ясную, эффективную коммуникацию организации с внешним миром. Проверять новые идеи и направления деятельности.

Миссия Формулировка миссии дает возможность определить четыре основные характеристики организации: 1. Кто те люди (клиенты), ради обслуживания которых создана организация? 2. Какие конкретные нужды (потребности) имеют эти люди, и что они получат в результате работы организации? 3. Какие услуги предлагает организация для обеспечения результатов, упомянутых выше? 4. Какими ценностями руководствуется организация в процессе выполнения своих задач?

Разработка миссии

Разработка миссии Ось "НАДО" - отражает потребности рынка, Ось "МОГУ" - определяется уникальностью ресурсов и навыков компании, Ось "ХОЧУ" - представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы). В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой.

Разработка миссии Рис. 8

1. Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия. 2. Определение назначения содержит три элемента: определение бизнеса компании, целеполагание корпорации и определение корпоративной философии. 3. Для компаний одиночного бизнеса определение бизнеса фокусируется на обслуживаемых группах потребителей, нуждах потребителей, которые должны удовлетворяться, и технологиях, которые нужны для удовлетворения этих нужд. В сумме это ориентированное на потребителя определение бизнеса. 4. Для диверсифицированной компании определение бизнеса включает цели формирования портфеля, размер портфеля и необходимый баланс между сферами бизнеса в портфеле. 5. Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании - ее акционеров. Максимизация долговременной прибыли является главной целью, включающей и максимизацию доходов акционеров. 6. Чтобы избежать чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, компании необходимо добавить ряд вспомогательных целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия. 7. Корпоративная философия проясняет отношение компании к бизнесу. Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения и философские приоритеты.

Рис. 1. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

Основные компоненты стратегии компании

Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Компоненты стратегии одиночного бизнеса

Факторы, определяющие стратегический выбор компании

От ситуационного анализа к стратегическому выбору

ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик - размеры рынка; - области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная); - скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; - число соперников и их относительные размеры, степень концентрации; - число покупателей и их относительные размеры; - превалирование передней или задней интеграции; - легкость входа и выхода; - степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм; - уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах; - влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг; - является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства; - наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства; - требования к капиталу; - прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Характеристика Стратегическое значение Текущая ситуация Размеры рынка Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/нов конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораци желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентн позиций в притягательных отраслях Рост размеров рынка Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление рос увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов Дайте обзор текущей издержки и снижает уровень прибыли, недостат ситуации Избыток повышает Избыток или дефицит производственных мощностей ведет к противоположной тенденции по издержкам Прибыльность в отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, услов депрессии поощряют выход Барьеры входа/выхода Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фир низкие делают их уязвимыми ко входу новых Товар дорог для покупателей Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене Стандартизованные товары Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу Быстрые изменения технологии Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут окупиться из-за устаревания последних Требования к капиталу Большие требования делают решения об инвестициях критичным важным становится момент инвестирования, растут барьеры для вход выхода

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли 1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом). 2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т. д. ). 3. Инновации в продуктах. 4. Технологические изменения. 5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация). 6. Вход или выход главных фирм в отрасли. 7. Увеличение глобализации в отрасли. 8. Изменения в стоимости и эффективности. 9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. 10. Влияние законодательных изменений. 11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни. 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Соперничество существующих в отрасли компаний (вторая сила Портера) Здесь следует выявить влияние трех факторов: - структуру отраслевой конкуренции, - условия спроса, - высоту барьеров выхода в отрасли.

стратегический менеджмент Обзор Долгосрочная цель Текущая ситуация Развитие до сегодняшнего дня Потенциальные альтернативы Рекомендации

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а поку пателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятель ности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по кри терию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: - когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; - когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм; - когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой; - когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед; - когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт. .

Определение ключевых факторов конкурентного успеха Ключевые факторы успеха (КФУ) главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.

1. Факторы, связанные с технологией: - компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); - способность к инновациям в производственных процессах; - способность к инновациям в продукции; - роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством: - эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); - качество производства; - высокая фондоотдача; - размещение производства, гарантирующее низкие издержки; - обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; - высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); - дешевое проектирование и техническое обеспечение; - гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением: - мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; - возможность доходов в розничной торговле; - собственная торговая сеть компании; - быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом: - хорошо испытанный, проверенный способ продаж; - удобный, доступный сервис и техобслуживание; - точное удовлетворение покупательских запросов; - широта диапазона товаров; - коммерческое искусство; - притягательные дизайн и упаковка; - гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией: - выдающиеся таланты; - "ноу-хау" в контроле качества; - эксперты в области проектирования; - эксперты в области технологии; - способность к точной ясной рекламе; - способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации: - первоклассные информационные системы; - способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; - компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ: - благоприятный имидж и репутация; - осознание себя, как лидера; - удобное расположение; - приятное, вежливое обслуживание; - доступ к финансовому капиталу; - патентная защита; - общие низкие издержки.

Таблица STEP-анализа Политика (макс 1 балл) Табл. 7 Экономика макс (1 балл) Текущее законодательство на рынке Экономическая ситуация (ВВП) Будущие изменения в законодательстве Динамика ставки рефинансирования Европейское/международное законодательство Уровень инфляции Регулирующие органы и нормы Инвестиционный климат в отрасли Правительственная политика, изменение Заграничные экономические системы и тенденции Государственное регулирование конкуренции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Торговая политика Сезонность / влияние погоды Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнессубъектов и штрафные санкции Проблемы интеллектуальной собственности Выборы на всех уровнях власти Платежеспособный рынок и торговые циклы Финансирование, гранты и инициативы Платежеспособный спрос главных потребителей продукта. Специфика производства Группы лоббирования/давления рынка Товаропроводящие цепи и дистрибуция Международные группы давления Потребности конечного пользователя Экологические проблемы Обменные курсы валют Выборы Президента Основные внешние издержки (Энергоносители, Транспорт, Сырье и комплектующие , Коммуникации) Отношения организации с Правительством и федеральной властью в целом Динамика занятости населения

Таблица STEP-анализа (продолжение) Социум (макс 0, 84) Технология (макс 1, 16) Демография Развитие конкурентных технологий Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Финансирование исследований Принятие нового Трудового кодекса Связанные / зависимые технологии Структура доходов и расходов. Базовые ценности Замещающие технологии/решения Тенденции образа жизни. Здоровый образ жизни Зрелость технологий Отношение к работе и отдыху Изменение и адаптация новых технологий Отношение к образованию Производственная емкость, уровень Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Информация и коммуникации, влияние Интернета Модели поведения покупателей Потребители, покупающие технологии Мода и образцы для подражания. Главные события и факторы влияния Законодательство по технологиям Мнения и отношение потребителей Потенциал инноваций Потребительские предпочтения Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Представления СМИ Проблемы интеллектуальной собственности Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей Нехватка квалифицированных кадров Итого

SWOT анализ Рис. 15

Матрица SWOT анализа Рис. 16

Виды интеграции Обратная интеграция – форма вертикальной интеграции, подразумевающая объединение (поглощение) с поставщиками для снижения зависимости Прямая интеграция – форма вертикальной интеграции, подразумевающая поглощение дистрибьюторов Горизонтальная интеграция – форма стратегии, подразумевающая поглощение (объединение) компаний, производящий похожие товары или имеющие близкие технологии

Концентрическая диверсификация Развитие деятельности в индустриях с похожими технологиями, Это позволяет фирме увеличить свою прибыль достигая преимуществ посредством своего KNOW-HOW. Например, компания производит промышленные клеевые составы и принимает решение заниматься их реализацией. Технология будет аналогичной, измениться маркетинг. Это помогает расширить рынок, что может облегчить выведение нового продукта.

Порядок По итогам первичного выбора определяется позиция Дается рекомендация по уточненным стратегиям

Уточненные стратегии А Обратная интеграция В Развитие бизнеса за рубежом С Развитие производственных мощностей за рубежом D Рационализация системы сбыта Е Наращивание производственных мощностей F Экспорт той же продукции G Прямая интеграция Н Неуверенность I Начальная стадия развития рынка J Лицензирование за рубежом К Полная рационализация L Проникновение на рынок М Национализация рынка N Методы и функции эффективности О Новые продукты/новые рынки Р Новые продукты/те же рынки Q Рационализация продукции R Рационализация ассортимента продукции S Чистое выживание Т Те же продукты/новые рынки U Те же продукты/те же рынки V Эффективная технология W Традиционная эффективность снижения стоимости Х Отказ от производства

Бенчмаркинг это процесс последовательной оценки (измерения) и сравнения товаров, услуг и процессов с конкурентом, являющимся лидером в вашей области деятельности.

Виды бенчмаркинга Внутренний – сравнение с работниками своего предприятия Конкурентный – сравнение одного конкурента с другим, особым конкурентом по продукту, функции и интересам Функциональный – сравнение по похожим функциям в рамках одной индустрии или с лидером отрасли Классовый – сравнение процессов бизнеса или функций, которые очень похожи вне зависимости от индустрии

Построение карты стратегии и выбор индикаторов (Пример 1) Рис. 24

Построение карты стратегии и выбор индикаторов (Пример 2) Рис. 25

Финансовые индикаторы: Совокупные активы на сотрудника Доходы к совокупным активам Доходы на сотрудника Доходы от новых продуктов Прибыль к совокупным активам Прибыль на сотрудника Прибыль Рентабельность Рыночная стоимость предприятия Проникновение на рынок Производительность

Индикаторы по клиентам: Количество клиентов Доля рынка Средний оборот на клиента Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом Индекс лояльности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов Брэнд Характеристики продукта: качество, мода, дизайн Взаимоотношения с потребителем Доля рынка Число потерянных клиентов И количество повторных обращений Опросы удовлетворенности клиентов Жалобы/Возвраты Анкетирование по какому-либо конкретному товару Число контактов с клиентами Число новых заказов

Узнаваемость брэнда Одним из самых популярных показателей из категории «нестоимостных» является % узнаваемости брэнда. Обычно значение этого показателя рассчитывается в двух вариантах – «с напоминанием» и «без напоминания» . Методика расчета предполагает периодическое проведение социологического исследования среди целевых групп. Речь может идти просто об узнаваемости ( «помню не помню» ), а может о том, с чем именно в головах у целевой аудитории ассоциируется брэнд, какие эмоции, ощущения, ожидания связаны с этим брэндом. Например, если брэнд автопроизводителя Volvo построен на такой характеристике как безопасность автомобиля, то компании крайне важно понимать, какой процент опрошенных ставит Volvo на 1 место именно по безопасности. То же самое – у Colgate с защитой от кариеса, у Duracell – с продолжительностью жизненного цикла батареек, а у Marlboro – со свободой и приключениями.

Количественные показатели удовлетворенности клиентов – индекс удовлетворенности Доля рынка Число потерянных клиентов и количество повторных обращений Опросы удовлетворенности клиентов Жалобы/Возвраты Анкетирование по какому либо конкретному товару Число контактов с клиентами Число новых заказов

Показатели по процессам Длительность производственного цикла Производительность сотрудника Показатели безопасности (внештатные ситуации, затраты на компенсации) Доля брака Работа с поставщиками

Индикаторы обучения и роста текучесть кадров время на обучение среднее время отсутствия ежегодные затраты на обучение на человека индекс удовлетворенности сотрудников

Индекс удовлетворенности персонала При оценке персонала очень популярным показателем является индекс удовлетворенности персонала. Возможный вариант замера – проведение периодических опросов. Для этого определяются факторы, важные для удовлетворенности сотрудников (они могут отличаться в зависимости от должности и подразделения). После этого сотрудников просят расставить приоритеты, т. е. присвоить отдельным факторам веса и оценить свою удовлетворенность каждым из факторов по определенной шкале (например, по 10 -балльной). Пример такого опроса представлен на следующем слайде. Максимальное число баллов составляет 10. Опрошенный сотрудник оценил свою удовлетворенность на 7, 8 баллов, что является достаточно высоким значением.

Индекс удовлетворенности персонала Рис. 26

Табл. 13 5 лет ЦЕЛИ (Чего хотим достичь в стратегии) ИНДИКАТОРЫ (Как достичь успеха? ) (Чем его измеряем? ) ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ (ожидаемое выполнение) ИНИЦИАТИВЫ (ключевые действия и программы, необх. для реализации улучшений) 1. Увеличение объема реализации 2. Снижение затрат 1. 1. Доля рынка 1. 2. Объем продаж 1. 3. Доходы от новых услуг 2. 1. загрузка технологического оборудования 2. 2. доля брака 2. 3 общие затраты на ед. продукции 1. 1. % увеличения-50 1. 2 в 3 раза 1. 3. 40% от выручки в год 2. 1. 100 % 2. 2. 1% 2. 3. уменьшение суммы затрат на 20 % 1. 1. Программа по завоеванию рынка ( стратегия прямой конкуренции) 1. 2. PR-акции 2. 1. Разработать систему доп. бонусов и скидок 2. 2. Программа повышения квалификации 2. 3. Анализ существующих поставщиков и конкурентные преимущества новых 1. Увеличение линейки услуг 2. Привличение новых клиентов и удержание уже существующи х клиентов 1. 1. Количество новых услуг 1. 2. скорость создания нов. услуг 1. 3. . Сопутствующие товары 2. 1. количество новых клиентов 2. 2. индекс лояльности клиентов 2. 3. индекс удовлетворенности клиентов 2. 4. Брэнд 1. 1. 7 -8 1. 2. 1 -2 услуги в год 1. 3. открытие 2 спец. салонов 2. 1. число новых клиентов -500 2. 2. число , доля покупок лояльных клиентов-50% 2. 3. 1. % потерянных клиентов –не более 8% 2. 3. 2. анкетирование по какойлибо услуге 2. 4. узнаваемость брэнда в %-100 1. 1. Программа по участию в выставках и конкурсах 1. 2. Программа по изучению клиентских ожиданий 1. 3. Рассылка информации с новыми услугами 2. 1. Программа по увеличению доли покупок Смешанными потребителями 2. 2. Разработать систему доп. бонусов и скидок 2. 3. 1. глубинные интервью с клиентами конкурентов 2. 3. 2. после оказание услуги клиенту предлагается заполнить анкету 2. 3. 3. создание клубов клиентов 2. 4. заказ маркетингового исследования 1. Совершенствован ие бизнеспроцессов 2. Внедрение новых технологий 1. 1. система качества ISO-9000 1. 2. доставка товаров заказчикам 1. 3. административные расходы 1. 4. надежность 2. 1. новые поставщики 2. 2. новое оборудование 1. 1. срок внедрения-2 -3 года 1. 2. удобство и своевременная доставка 1. 3. не более 10% в общей сумме расходов 2. 1. работа с поставщиками 2. 2. 20% от прибыли на покупку нового оборудования 1. 1. план внедрения ISO-9000 1. 2. программа по созданию трансп. Отдела 1. 3. изменение структуры 1. 4. установление строгих стандартов 2. 1. Анализ существующих поставщиков и конкурентные преимущества новых 2. 2. Программа перевооружения на 5 лет 1. Мотивация персонала 2. Обучение персонала 1. 1. текучесть кадров 1. 2. индекс удовлетворенности персонала 2. 1. Затраты на обучение 2. 2. Тренинги и семинары 1. 1. не более 10% 1. 2. 80% 2. 1. Сумма на обучение-10% от приб. 2. 2. Количество- не менее 4 тренингов 1. 1. программа удержания кадров 1. 2. проведение периодических опросов 2. Программа обучения персонала ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Пример конкретизации стратегии Рис. 29

Табл. 14