Скачать презентацию Стратегическое планирование фирмы Стратегическое управление В Скачать презентацию Стратегическое планирование фирмы Стратегическое управление В

ae7aaf78e1742213700abade60955b5b.ppt

  • Количество слайдов: 80

Стратегическое планирование фирмы Стратегическое планирование фирмы

Стратегическое управление • В 30— 50 е годы в США требования к рабочей силе Стратегическое управление • В 30— 50 е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. • Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60 х годов XX века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне

Стратегическое планирование Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло 4 Стратегическое планирование Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло 4 этапа: 1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. «Жесткий метод» 2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950 е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. 3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960 х — начала 1970 х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования.

Стратегическое планирование 4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970 х Стратегическое планирование 4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970 х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

Стратегическое планирование Определения стратегического менеджмента сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации): Стратегическое планирование Определения стратегического менеджмента сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации): • анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения; • цели и средства, основывающиеся на определении долгосроч ных целей организации и путей их достижения; • деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Стратегическое планирование 1. Анализ окружения. Процесс определения и установления связи организации с ее окружением, Стратегическое планирование 1. Анализ окружения. Процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям 2. Цели и средства. Набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации 3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. • анализ текущего положения организации в конкурентной среде; • выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации; • имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Стратегическое планирование 1. Анализ окружения. Процесс определения и установления связи организации с ее окружением, Стратегическое планирование 1. Анализ окружения. Процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям 2. Цели и средства. Набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации 3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. • анализ текущего положения организации в конкурентной среде; • выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации; • имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Стратегическое планирование Стратегическое планирование

Стратегическое планирование А. Эйнштейн писал: «Формулирование проблемы является часто значительно более важным, чем ее Стратегическое планирование А. Эйнштейн писал: «Формулирование проблемы является часто значительно более важным, чем ее решение, которое может быть просто делом математических или исследовательских навыков. Поставить новые вопросы, выявить новые возможности, рассмотреть старые проблемы под новым углом зрения — это требует творческого воображения и означает реальный прогресс в науке»

Стратегическое планирование Прежде всего, нужно помнить о том, что необходимо установить, доказать, проверить и Стратегическое планирование Прежде всего, нужно помнить о том, что необходимо установить, доказать, проверить и обосновать. Это включает определение проблемы; причин проблемы; других существенных связей; возможностей разрешить проблему; выявление возможных направлений дальнейших действий.

Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик: 1. Сущность или Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик: 1. Сущность или содержание. Следует описать сущность или содержание проблемы (низкая эффективность; растущие издержки производства; нехватка квалифицированной рабочей силы; отсутствие идей относительно вложения неиспользуемого капитала). Следует определить, с чем все это сравнивается и на каком основании. Почему мы говорим, что эффективность низкая? Низкая по сравнению с каким стандартом? ). Необходимо описать также различные симптомы проблемы.

Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик: 2. Организационное и Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик: 2. Организационное и физическое местонахождение. В каких подразделениях (участках, отделах, филиалах) и/или физических объектах (заводы, здания, склады, офисы) была выявлена проблема? Какие другие подразделения она, возможно, затронула? Насколько широко она распространена в организации?

Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик: 3. «Владение проблемой» Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик: 3. «Владение проблемой» . Какие люди (менеджеры, специалисты, рабочие) затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении? Является ли проблема «закрытой» или «открытой» ?

Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик: 4. Абсолютная и Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик: 4. Абсолютная и относительная величина. Насколько важна проблема в абсолютных величинах (например, объем потерянного рабочего времени или денег; объем неиспользуемых производственных мощностей; потенциальная экономия)? Насколько она важна в относительном выражении? Как она влияет на подразделение, в котором обнаружена, и на людей, которые «владеют» ею? Насколько она важна для организации в целом? Что получит организация от ее решения?

Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик: 5. Временнaя перспектива. Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик: 5. Временнaя перспектива. С какого времени существует данная проблема? Наблюдалась ли она один раз, несколько раз или возникает периодически? Как часто она возникает? Какова тенденция: проблема стабилизировалась, усиливается или ослабевает? Каковы могут быть прогнозы относительно ее эволюции в будущем?

Некоторые распространенные ошибки, совершаемые при определении проблем: Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространенная Некоторые распространенные ошибки, совершаемые при определении проблем: Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространенная ошибка. На некоторые очень явные вопросы, которые волнуют руководство (например, снижение объемов сбыта, нехватка новаторских идей в дизайнерском отделе, прогулы), смотрят как на проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей.

Некоторые распространенные ошибки, совершаемые при определении проблем: Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители Некоторые распространенные ошибки, совершаемые при определении проблем: Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и аналитики «знают, каковы должны быть» причины, не утруждая себя сбором и анализом фактов. Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения. Это часто случается, если диагноз ставит руководитель или исследователь высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухучет, психология) и если не принимается во внимание междисциплинарный характер управленческих проблем.

Некоторые распространенные ошибки, совершаемые при определении проблем: Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных Некоторые распространенные ошибки, совершаемые при определении проблем: Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях организации. Например, аналитик может принять определение, предложенное высшим руководством, не выяснив, как смотрят на нее нижестоящие управленческие кадры.

Некоторые распространенные ошибки, совершаемые при определении проблем: Незавершенный диагноз проблемы. Так как предварительный диагноз Некоторые распространенные ошибки, совершаемые при определении проблем: Незавершенный диагноз проблемы. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, аналитик может не устоять перед искушением преждевременно завершить эту работу. Он может не узнать о других проблемах, которые могут быть непосредственно связаны с исходным вопросом.

Стратегический менеджмент • Стратегический менеджмент – система решений и действий, применяемых для формулирования и Стратегический менеджмент • Стратегический менеджмент – система решений и действий, применяемых для формулирования и осуществления стратегии, которая обеспечит наилучшее конкурентоспособное соответствие между организацией и ее средой для достижения целей организации.

Стратегия • • • Стратегия - это план или курс деятельности по распределению ограниченных Стратегия • • • Стратегия - это план или курс деятельности по распределению ограниченных ресурсов во времени для достижения целей организации. Стратегия - общая концепция того, как достигаются цели фирмы, решаются проблемы стоящие перед ней и распределяются ограниченные ресурсы. Стратегия - детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей Стратегия – это паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некоторое согласованное целое. Стратегия – это долгосрочный план предприятия, определяющий основные направления будущего развития. Стратегия определяется миссией предприятия. Миссией обычно называют смысл существования компании.

Функциональные стратегии Рис. 1 Функциональные стратегии Рис. 1

Функциональные стратегии • Разрозненность (несогласованность) • Необеспеченность финансами • Отсутствие реальных целей Функциональные стратегии • Разрозненность (несогласованность) • Необеспеченность финансами • Отсутствие реальных целей

Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии – программного заявления компании, ее генеральной цели. Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии – программного заявления компании, ее генеральной цели. Миссия в целом характеризует, что собой представляет компания, зачем она существует, каково ее место на рынке.

Основные понятия стратегического менеджмента Рис. 2 Основные понятия стратегического менеджмента Рис. 2

Миссия – смысл существования организации Миссия должна учитывать интересы основных заинтересованных групп) Табл. 1 Миссия – смысл существования организации Миссия должна учитывать интересы основных заинтересованных групп) Табл. 1 Заинтересованная группа Ожидания заинтересованной группы Акционеры Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций Менеджмент фирмы Денежное вознаграждение, престиж, власть Потребители Качество продукции, обслуживание, ценность Сотрудники Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе Кредиторы Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Миссия помогает: • Удерживать ощущение общности цели. • Обеспечить ясную, эффективную коммуникацию организации с Миссия помогает: • Удерживать ощущение общности цели. • Обеспечить ясную, эффективную коммуникацию организации с внешним миром. • Проверять новые идеи и направления деятельности.

Миссия • Формулировка миссии дает возможность определить четыре основные характеристики организации: 1. Кто те Миссия • Формулировка миссии дает возможность определить четыре основные характеристики организации: 1. Кто те люди (клиенты), ради обслуживания которых создана организация? 2. Какие конкретные нужды (потребности) имеют эти люди, и что они получат в результате работы организации? 3. Какие услуги предлагает организация для обеспечения результатов, упомянутых выше? 4. Какими ценностями руководствуется организация в процессе выполнения своих задач?

Разработка миссии Рис. 7 Разработка миссии Рис. 7

Разработка миссии • Ось Разработка миссии • Ось "НАДО" - отражает потребности рынка, Ось "МОГУ" - определяется уникальностью ресурсов и навыков компании, Ось "ХОЧУ" - представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы). • В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниям компании - с другой.

Разработка миссии Рис. 8 Разработка миссии Рис. 8

Бизнес среда Рис. 12 Бизнес среда Рис. 12

Бизнес среда Потребители Конкуренты Рынок труда Поставщики Рис. 13 Бизнес среда Потребители Конкуренты Рынок труда Поставщики Рис. 13

Методы анализа среды • SWOT • PEST Методы анализа среды • SWOT • PEST

Таблица STEP-анализа Политика (макс 1 балл) Табл. 7 Экономика макс (1 балл) Текущее законодательство Таблица STEP-анализа Политика (макс 1 балл) Табл. 7 Экономика макс (1 балл) Текущее законодательство на рынке Экономическая ситуация (ВВП) Будущие изменения в законодательстве Динамика ставки рефинансирования Европейское/международное законодательство Уровень инфляции Регулирующие органы и нормы Инвестиционный климат в отрасли Правительственная политика, изменение Заграничные экономические системы и тенденции Государственное регулирование конкуренции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Торговая политика Сезонность / влияние погоды Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес субъектов и штрафные санкции Проблемы интеллектуальной собственности Выборы на всех уровнях власти Платежеспособный рынок и торговые циклы Финансирование, гранты и инициативы Платежеспособный спрос главных потребителей продукта. Специфика производства Группы лоббирования/давления рынка Товаропроводящие цепи и дистрибуция Международные группы давления Потребности конечного пользователя Экологические проблемы Обменные курсы валют Выборы Президента Основные внешние издержки (Энергоносители, Транспорт, Сырье и комплектующие , Коммуникации) Отношения организации с Правительством и федеральной властью в целом Динамика занятости населения

Таблица STEP-анализа (продолжение) Социум (макс 0, 84) Технология (макс 1, 16) Демография Развитие конкурентных Таблица STEP-анализа (продолжение) Социум (макс 0, 84) Технология (макс 1, 16) Демография Развитие конкурентных технологий Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Финансирование исследований Принятие нового Трудового кодекса Связанные / зависимые технологии Структура доходов и расходов. Базовые ценности Замещающие технологии/решения Тенденции образа жизни. Здоровый образ жизни Зрелость технологий Отношение к работе и отдыху Изменение и адаптация новых технологий Отношение к образованию Производственная емкость, уровень Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Информация и коммуникации, влияние Интернета Модели поведения покупателей Потребители, покупающие технологии Мода и образцы для подражания. Главные события и факторы влияния Законодательство по технологиям Мнения и отношение потребителей Потенциал инноваций Потребительские предпочтения Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Представления СМИ Проблемы интеллектуальной собственности Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей Нехватка квалифицированных кадров Итого

Диаграмма STEP анализа Рис. 14 Диаграмма STEP анализа Рис. 14

SWOT анализ Рис. 15 SWOT анализ Рис. 15

Матрица SWOT анализа Рис. 16 Матрица SWOT анализа Рис. 16

Следующий уровень в рамках иерархии стратегий - разработка деловых стратегий: решения по портфельным стратегиям, Следующий уровень в рамках иерархии стратегий - разработка деловых стратегий: решения по портфельным стратегиям, стратегиям роста и конкурентным стратегиям. Третий уровень принятия стратегических решений – разработка функциональных стратегий подразделений компаний, которые обеспечивают реализацию деловых стратегий.

Классификация стратегий Деловые стратегии определяют пути оптимального использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. Классификация стратегий Деловые стратегии определяют пути оптимального использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. Часто эти стратегии называют базовыми или базисными стратегиями

Классификация стратегий Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы о том, с какими товарами, Классификация стратегий Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы о том, с какими товарами, услугами и/или их комплексами компания выйдет на рынок и какие капиталовложения осуществит.

Классификация стратегий Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы о том, в каком направлении Классификация стратегий Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы о том, в каком направлении необходимо развиваться предприятию, чтобы максимально соответствовать требованиям рынка, и как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица этого портфеля. выбрать.

Классификация стратегий Конкурентные стратегии определяют, как обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки Классификация стратегий Конкурентные стратегии определяют, как обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения эффективности привлечения потенциальных потребителей, и какую политику по отношению к конкурентам следует выбрать

Позиции • • • Позиция Позиции • • • Позиция "Лидер бизнеса" Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей. Позиция "Стратегия роста" Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такая организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиции (продолжение) • • • Позиция Позиции (продолжение) • • • Позиция "Стратегия генератора денежной наличности" Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки. Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход. Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ" Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиции (продолжение) • • • Позиция Позиции (продолжение) • • • Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью" Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения. Позиция "Стратегии частичного свертывания" Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли). Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиции (продолжение) • • • Позиция Позиции (продолжение) • • • Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес" Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – "удвоение". В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес. Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство" Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес. Позиция "Стратегия свертывания бизнеса" Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

Стратегии матрицы Hofer/Shandal • • Стратегии увеличения доли на рынке Основная цель стратегии увеличения Стратегии матрицы Hofer/Shandal • • Стратегии увеличения доли на рынке Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. Чтобы не отставать (идти в ногу), нужно будет увеличивать объем продаж по крайней мере в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100– 150% или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завешается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. Стратегии роста Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он – средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Стратегии матрицы Hofer/Shandal • • • Стратегии прибыли На стадии зрелости жизненного цикла, когда Стратегии матрицы Hofer/Shandal • • • Стратегии прибыли На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те наплавления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес Концентрация рынка и стратегия сокращения активов Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%.

Стратегии матрицы Hofer/Shandal • • • Стратегии pаскpутки или сдвига Цель этих стратегий – Стратегии матрицы Hofer/Shandal • • • Стратегии pаскpутки или сдвига Цель этих стратегий – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и pесуpсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига необходимо пpоанализиpовать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех. Стратегии ликвидации и отделения Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Хофеp и Шендель пришли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции на непривлекательном рынке. Стратегии ликвидации и отделения должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и, так или иначе, привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать. Стратегия может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, сокращение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности (периодом инкассации) и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотворно скажется на конкурентах, лучше оставить этот рынок и сосредоточить pесуpсы на pазpаботке иных возможностей.

Бенчмаркинг • Бенчмаркинг это процесс последовательной оценки (измерения) и сравнения товаров, услуг и процессов Бенчмаркинг • Бенчмаркинг это процесс последовательной оценки (измерения) и сравнения товаров, услуг и процессов с конкурентом, являющимся лидером в вашей области деятельности.

Виды бенчмаркинга • Внутренний – сравнение с работниками своего предприятия • Конкурентный – сравнение Виды бенчмаркинга • Внутренний – сравнение с работниками своего предприятия • Конкурентный – сравнение одного конкурента с другим, особым конкурентом по продукту, функции и интересам • Функциональный – сравнение по похожим функциям в рамках одной индустрии или с лидером отрасли • Классовый – сравнение процессов бизнеса или функций, которые очень похожи вне зависимости от индустрии

Алгоритм разработки стратегии Алгоритм разработки стратегии

 • Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению • Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.

 • Проекции • ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически • Проекции • ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 2).

Табл. 2 Проекция Ключевой вопрос Финансы Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании? Клиенты Табл. 2 Проекция Ключевой вопрос Финансы Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании? Клиенты Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию? Внутренние бизнес-процессы Какие процессы стратегически важны? Обучение и развитие Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

 • Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинноследственная • Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинноследственная связь. Пример взаимосвязи целей (обычно в виде карты стратегий) представлен на рис. 3

Взаимосвязь элементов ССП Рис. 3 Взаимосвязь элементов ССП Рис. 3

Причинно-следственные связи между целями ССП Рис. 4 Причинно-следственные связи между целями ССП Рис. 4

Примеры показателей Табл. 3 Финансы Совокупные активы (дол. ) или Совокупные активы в расчете Примеры показателей Табл. 3 Финансы Совокупные активы (дол. ) или Совокупные активы в расчете на одного сотрудника (дол. ) Доход/Совокупные активы (%) Доход в расчете на одного сотрудника (дол. ) Доход от новых продуктов (клиентов) (дол. ) Прибыль/Объем совокупных активов (%) или Прибыль в расчете на одного сотрудника (дол. ) Коэффициент прибыли (%) Клиенты Количество клиентов (чел. ) Доля рынка (%) Средний оборот в расчете на одного клиента (%) Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом (час) Индекс лояльности клиентов или Индекс удовлетворенности клиентов (%) Бизнес-процессы Своевременная доставка (%) Улучшение производительности (%) Административные расходы (дол. ) Оборачиваемость складских запасов (%) Время подготовки производства (сут. ) Стоимость административных ошибок (дол. ) Прямые контакты с клиентами (чел. /лет) Обучение и рост Текучесть кадров (%) Время на обучение (сут. ) Среднее время отсутствия (час) Ежегодные затраты на обучение на человека (дол. ) Индекс удовлетворенности сотрудников (%)

Стратегические карты Рис. 5 Стратегические карты Рис. 5

Взаимосвязь миссии, стратегии, КФУ и бизнес-процессов Миссия Чего мы хотим достичь Стратегия и планы Взаимосвязь миссии, стратегии, КФУ и бизнес-процессов Миссия Чего мы хотим достичь Стратегия и планы Как мы собираемся это сделать Критические факторы успеха (КФУ) Что необходимо для достижения Ключевые процессы Деятельность, необходимая для успешного выполнения Рис. 10

Анализ КФУ Табл. 5 КФУ Уровень КФУ Цена на определенные категории продукции Временно-используемые компетенции Анализ КФУ Табл. 5 КФУ Уровень КФУ Цена на определенные категории продукции Временно-используемые компетенции ******* Компетенции в информационных технологиях Бренд (узнаваемость бренда) Воспроизводимые компетенции в течение 13 лет Сервис Поставки Компетенции наши, но зависящие от внешних сил (поставщиков, партнеров) Разработка новой уникальной продукции Собственные виды компетенции (корневые, трудно воспроизводимые)

Методика подсчета КФУ Табл. 6 Процесс, продукт, услуга Ключевые факторы успеха A В С Методика подсчета КФУ Табл. 6 Процесс, продукт, услуга Ключевые факторы успеха A В С Добавлен ная стоимость (A+B+C) Условия (Хорошо=5, Плохо=l) D Оцените, как вы считаете, насколько важен тот или иной процесс для достижения данного фактора успеха: 5 = Процесс очень важен постоянно для достижения КФУ 3 = Процесс периодически является важным для достижения КФУ 1 = Процесс слабо влияет на достижение КФУ 0 = Процесс не влияет на КФУ

Построение карты стратегии и выбор индикаторов (Пример 1) Рис. 24 Построение карты стратегии и выбор индикаторов (Пример 1) Рис. 24

Построение карты стратегии и выбор индикаторов (Пример 2) Рис. 25 Построение карты стратегии и выбор индикаторов (Пример 2) Рис. 25

Финансовые индикаторы: • • • Совокупные активы на сотрудника Доходы к совокупным активам Доходы Финансовые индикаторы: • • • Совокупные активы на сотрудника Доходы к совокупным активам Доходы на сотрудника Доходы от новых продуктов Прибыль к совокупным активам Прибыль на сотрудника Прибыль Рентабельность Рыночная стоимость предприятия Проникновение на рынок Производительность

Индикаторы по клиентам: • • • • • Количество клиентов Доля рынка Средний оборот Индикаторы по клиентам: • • • • • Количество клиентов Доля рынка Средний оборот на клиента Среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом Индекс лояльности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов Брэнд Характеристики продукта: качество, мода, дизайн Взаимоотношения с потребителем Доля рынка Число потерянных клиентов И количество повторных обращений Опросы удовлетворенности клиентов Жалобы/Возвраты Анкетирование по какому-либо конкретному товару Число контактов с клиентами Число новых заказов

Узнаваемость брэнда • Одним из самых популярных показателей из категории «нестоимостных» является % узнаваемости Узнаваемость брэнда • Одним из самых популярных показателей из категории «нестоимостных» является % узнаваемости брэнда. Обычно значение этого показателя рассчитывается в двух вариантах – «с напоминанием» и «без напоминания» . Методика расчета предполагает периодическое проведение социологического исследования среди целевых групп. Речь может идти просто об узнаваемости ( «помню не помню» ), а может о том, с чем именно в головах у целевой аудитории ассоциируется брэнд, какие эмоции, ощущения, ожидания связаны с этим брэндом. Например, если брэнд автопроизводителя Volvo построен на такой характеристике как безопасность автомобиля, то компании крайне важно понимать, какой процент опрошенных ставит Volvo на 1 место именно по безопасности. То же самое – у Colgate с защитой от кариеса, у Duracell – с продолжительностью жизненного цикла батареек, а у Marlboro – со свободой и приключениями.

Количественные показатели удовлетворенности клиентов – индекс удовлетворенности • Доля рынка • Число потерянных клиентов Количественные показатели удовлетворенности клиентов – индекс удовлетворенности • Доля рынка • Число потерянных клиентов и количество повторных обращений • Опросы удовлетворенности клиентов • Жалобы/Возвраты • Анкетирование по какому либо конкретному товару • Число контактов с клиентами • Число новых заказов

Показатели по процессам • Длительность производственного цикла • Производительность сотрудника • Показатели безопасности (внештатные Показатели по процессам • Длительность производственного цикла • Производительность сотрудника • Показатели безопасности (внештатные ситуации, затраты на компенсации) • Доля брака • Работа с поставщиками

Индикаторы обучения и роста • • текучесть кадров время на обучение среднее время отсутствия Индикаторы обучения и роста • • текучесть кадров время на обучение среднее время отсутствия ежегодные затраты на обучение на человека • индекс удовлетворенности сотрудников

Индекс удовлетворенности персонала • При оценке персонала очень популярным показателем является индекс удовлетворенности персонала. Индекс удовлетворенности персонала • При оценке персонала очень популярным показателем является индекс удовлетворенности персонала. Возможный вариант замера – проведение периодических опросов. Для этого определяются факторы, важные для удовлетворенности сотрудников (они могут отличаться в зависимости от должности и подразделения). После этого сотрудников просят расставить приоритеты, т. е. присвоить отдельным факторам веса и оценить свою удовлетворенность каждым из факторов по определенной шкале (например, по 10 -балльной). Пример такого опроса представлен на рисунке 26. Максимальное число баллов составляет 10. Опрошенный сотрудник оценил свою удовлетворенность на 7, 8 баллов, что является достаточно высоким значением.

Индекс удовлетворенности персонала Рис. 26 Индекс удовлетворенности персонала Рис. 26

Табл. 13 5 лет ЦЕЛИ (Чего хотим достичь в стратегии) ИНДИКАТОРЫ (Как достичь успеха? Табл. 13 5 лет ЦЕЛИ (Чего хотим достичь в стратегии) ИНДИКАТОРЫ (Как достичь успеха? ) (Чем его измеряем? ) ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ (ожидаемое выполнение) ИНИЦИАТИВЫ (ключевые действия и программы, необх. для реализации улучшений) 1. Увеличение объема реализации 2. Снижение затрат 1. 1. Доля рынка 1. 2. Объем продаж 1. 3. Доходы от новых услуг 2. 1. загрузка технологического оборудования 2. 2. доля брака 2. 3 общие затраты на ед. продукции 1. 1. % увеличения-50 1. 2 в 3 раза 1. 3. 40% от выручки в год 2. 1. 100 % 2. 2. 1% 2. 3. уменьшение суммы затрат на 20 % 1. 1. Программа по завоеванию рынка ( стратегия прямой конкуренции) 1. 2. PR-акции 2. 1. Разработать систему доп. бонусов и скидок 2. 2. Программа повышения квалификации 2. 3. Анализ существующих поставщиков и конкурентные преимущества новых 1. Увеличение линейки услуг 2. Привличение новых клиентов и удержание уже существующи х клиентов 1. 1. Количество новых услуг 1. 2. скорость создания нов. услуг 1. 3. . Сопутствующие товары 2. 1. количество новых клиентов 2. 2. индекс лояльности клиентов 2. 3. индекс удовлетворенности клиентов 2. 4. Брэнд 1. 1. 7 -8 1. 2. 1 -2 услуги в год 1. 3. открытие 2 спец. салонов 2. 1. число новых клиентов -500 2. 2. число , доля покупок лояльных клиентов-50% 2. 3. 1. % потерянных клиентов –не более 8% 2. 3. 2. анкетирование по какойлибо услуге 2. 4. узнаваемость брэнда в %-100 1. 1. Программа по участию в выставках и конкурсах 1. 2. Программа по изучению клиентских ожиданий 1. 3. Рассылка информации с новыми услугами 2. 1. Программа по увеличению доли покупок Смешанными потребителями 2. 2. Разработать систему доп. бонусов и скидок 2. 3. 1. глубинные интервью с клиентами конкурентов 2. 3. 2. после оказание услуги клиенту предлагается заполнить анкету 2. 3. 3. создание клубов клиентов 2. 4. заказ маркетингового исследования 1. Совершенствован ие бизнеспроцессов 2. Внедрение новых технологий 1. 1. система качества ISO-9000 1. 2. доставка товаров заказчикам 1. 3. административные расходы 1. 4. надежность 2. 1. новые поставщики 2. 2. новое оборудование 1. 1. срок внедрения-2 -3 года 1. 2. удобство и своевременная доставка 1. 3. не более 10% в общей сумме расходов 2. 1. работа с поставщиками 2. 2. 20% от прибыли на покупку нового оборудования 1. 1. план внедрения ISO-9000 1. 2. программа по созданию трансп. Отдела 1. 3. изменение структуры 1. 4. установление строгих стандартов 2. 1. Анализ существующих поставщиков и конкурентные преимущества новых 2. 2. Программа перевооружения на 5 лет 1. Мотивация персонала 2. Обучение персонала 1. 1. текучесть кадров 1. 2. индекс удовлетворенности персонала 2. 1. Затраты на обучение 2. 2. Тренинги и семинары 1. 1. не более 10% 1. 2. 80% 2. 1. Сумма на обучение-10% от приб. 2. 2. Количество- не менее 4 тренингов 1. 1. программа удержания кадров 1. 2. проведение периодических опросов 2. Программа обучения персонала ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ ПРОЦЕССЫ ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Стратегия (5 лет) Показатели Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и развитие Декомпозиция стратегии План на Стратегия (5 лет) Показатели Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и развитие Декомпозиция стратегии План на год по организации Показатели Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и развитие План на год по подразделениям, командам, процессам Показатели Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и развитие Рис. 27 Персональный план на год Показатели Действия Финансы ХХХХ Клиенты ХХХХ Бизнес-процессы ХХХХ Обучение и развитие ХХХХ

TPS Рис. 28 TPS Рис. 28

Пример конкретизации стратегии Рис. 29 Пример конкретизации стратегии Рис. 29

Табл. 14 Табл. 14