СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Это набор действий и решений предпринятых

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, позволяющих организации достичь своих целей.

Обычно стратегия разрабатывается высшим руководством, а в реализации участвуют руководители всех уровней. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Процесс стратегического планирования: Анализ внешней и внутренней среды Миссия(политика) Цели организации

Оценка внешней и внутренней среды организации с целью выявления сильных и слабых сторон

Этап управления сильными и слабыми сторонами организации Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии Тактика Реализация оценка стратегий Правила оценка прибыли

• Бюджет и т. д. Оценка структуры Управление по целям

(К схеме) После установления целей руководители оценивают внешние факторы влияющие на организацию, устанавливают какие факторы окажут положительное воздействие, а какие отрицательное.

Затем, руководство оценивает внутренние сильные и слабые стороны.

Обычно обследуют пять функций: 1. Маркетинг (доля рынка, конкурентоспособность, разнообразие и качество изделий, сбыт и реклама, прибыль)

2. Финансы (детальный анализ финансового состояния может выявить потенциальные слабые стороны организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами).

3. Операции (производство). Оценивается: а)цена товара фирмы по сравнению с конкурентами. Если она выше, то анализируются причины этого.

б) доступ к новым материалам, зависимость от единственного или ограниченного количества поставщиков. в) современность оборудования и качество его обслуживания

г) механизм контроля над входящими материалами и выходящими изделиями

д) подверженность продукции или услуги сезонным колебаниям спроса и как исправить ситуацию е) возможность обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты.

ж) эффективность процесса производства и возможность его улучшения.

4. Человеческие ресурсы. Это источники большинства проблем в организациях. Проблема обычно заключается в: а) некомпетентности высшего руководства; б) неэффективной и неконкурентоспособной системе вознаграждения;

в) отсутствии преемственности руководящих должностей; г) неэффективности подготовки и повышения квалификации руководящих работников; д) отсутствии анализа ухода ведущих специалистов из организации (если это происходит);

е) отсутствии анализа системы оценки деятельности персонала; ж) cлабое привлечение работников к управлению.

5. Культура и имидж. Хороший руководитель вносит определенный тип поведения в организации, создается имидж организации. Имидж подкрепляется или ослабляется репутацией фирмы.

После проведения обследования, выявления сильных и слабых сторон организации взвешивают факторы по степени важности.

Затем руководители определяют: а) зоны повышенного внимания б)зоны, которые пока не требуют особого внимания в)зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Руководители должны выбрать стратегию развития организации. Общих стратегий развития существует четыре, а стратегических вариантов множество.

• К четырем стратегическим альтернативам относятся:

1. Ограниченный рост. Цели устанавливаются от достигнутого и корректируются с учетом инфляции. Характерна для зрелых организаций со статичной технологией и довольных своим положением. Эта альтернатива выбирается часто.

2. Рост. Устанавливаются цели значительно превышающие уровни краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развиваемых отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

• Ее могут применять руководители стремящиеся к диверсификации (разнообразию продукции и услуг). • Рост может быть внутренним (увеличение ассортимента товаров и услуг) и внешним (объединение, покупка других фирм). Тоже используется часто.

3. Сокращение. Эту стратегию руководители выбирают реже всего. Устанавливается уровень целей ниже достигнутого в прошлом. У этой альтернативы есть несколько вариантов:

а) ликвидация, т. е. полная ликвидация материальных запасов. б) отсечение лишнего – отделяются некоторые подразделения и виды деятельности (из-за долгов, переключение на др. вид деятельности);

в) сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы сокращают часть своей деятельности, некоторым удается позже увеличить свою прибыль.

4. Сочетание. Такой стратегии придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Руководитель должен выбрать стратегию, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На основе общих стратегических планов вместе с руководством соответствующих отделов составляются планы для каждого отдела, подразделения. Перед каждым отделом ставится конкретная цель.