СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СУЩНОСТЬ ФУНКЦИИ И ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ВНУТРЕННЕГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ, ВЫБОР СТРАТЕГИИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

Этапы развития корпоративного планирования. Сущность функции и этапы стратегического планирования Историки бизнеса выделяют 4 этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегический менеджмент Ι Бюджетирование В эпоху формирования гигантских корпорации до (2 й мировой войны) 50 -х годов специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компании не создавалось. Формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись: По каждой из крупных производственно-хозяйственных функции: а) НИОКР б) маркетингу в) капитальному строительству г) производству По отдельным структурным единицам в рамках корпорации: а) отделениям, цехам б) заводам в) филиалам Аналогичные бюджеты сейчас служат основным инструментом распределения внутренних ресурсов и контроля за текущей деятельностью. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация рассматривается как закрытая система.

ΙΙ Долгосрочное планирование В 1950 – начало 60 -х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись: А) высокие темпы роста товарных рынков Б) высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования. Идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. В связи с медленными изменениями внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденции развития фирмы. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж за предыдущие годы. На основании контрольных цифр объема продаж определялись функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению, затем все эти планы объединялись в единый финансовый план корпорации. У нас этот метод называется – «планирование от достигнутого» . Главными ориентирами для предприятий являлись директивные показатели объема производства, а не продаж. ΙΙΙ Стратегическое планирование (СП) В конце 60 -х годов экономическая обстановка во многих странах изменилась. В связи с нарастанием кризисов, усилением конкуренции, прогнозы на основе экстраполяции стали значительно расходиться с реальными цифрами, которые были значительно ниже. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Поиск путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования привел к возникновению стратегического планирования. В системе СП отсутствует предположение о том, что будущее обязательно должно быть лучше прошлого и отвергается предпосылки о возможности изучения будущего методом экстраполяции.

ΙV Стратегический менеджмент (СМ) К 1990 -м годам большинство корпорации начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. СМ определяется как комплекс не только стратегических решений, определяющих долговременное развитие организации (СП), но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь необходимость пересмотра стратегических целей и общего направления развития. Таким образом, СМ в отличие от СП включает процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Сущность функции и этапы стратегического планирования СП отличается от оперативного и тактического планирования: СП определяет, что должно быть сделано, а тактическое и оперативное устанавливает, как это должно быть сделано с указанием определенных этапов и сроков их выполнения. СП как процесс отвечает на следующие вопросы: куда мы идем, т. е. должны быть сформулированы цели и задачи предприятия на длительный период (более 3 -х лет) какова окружающая среда, т. е. должна быть проанализирована внешняя среда (определить угрозы и возможности) как достигнуть запланированного, т. е. какие должны быть предприняты шаги для достижения целей и как разместить ресурсы. Функции СП -- Задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности. Позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. -- Устанавливает каждому подразделению четкие и конкретные цели, которые согласуются с общей стратегией. -- Координирует усилия всех функциональных служб предприятия.

-- Позволяет оценить сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения конкурентоспособности продукции, возможностей ограничений и изменений окружающей среды. -- Определяет альтернативные действия предприятия на длительный срок. -- Создает основу для распределения экономических ресурсов. -- Объединяет основные функции планирования, организации, управления, контроля и оценки работы предприятия в единую систему современного управления. Процесс СП включает следующие этапы: -- Определение миссии предприятия (или корпоративная миссия, или концепция бизнеса). Характеризует направление в бизнесе, на которое предприятие ориентируется исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкретных преимуществ. -- Формулирование целей и задач. Они должны создавать мотивацию работников. В систему целей должны включать 4 типа целей: количественные, качественные, стратегические и тактические. Цели для нижележащих уровней предприятия рассматриваются как задачи. -- Анализ и оценка внешней среды предполагает исследование двух её компонентов: макросреды и микросреды (непосредственного окружения). -- Анализ и оценка внутреннего состояния (среды предприятия). Он позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе для достижения своих целей. -- Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Это процесс является основой СП, т. к. в нем предпринимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать миссию. Кроме того, если рассматривать процесс СМ, то он дополнительно включает этапы: -- Реализация стратегии посредством разработки тактического, оперативных планов, бизнес-планов. -- Оценка и контроль реализации стратегии. Задачи контроля А) Определение системы контролирующих параметров Б) Оценка состояния параметров контролируемого объекта и выяснение причин отклонения от них В) Корректировка показателей плана, хода реализации стратегии или целей. Это главное отличие стратегического контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Преимущества СП: Это единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству средства создания планов на длительный срок. Дает основу для принятия решений и способствует при этом снижению риска. Обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей. Недостатки СП: Не дает детального описания будущего, а только качественное описание состояния, к которому должно стремиться предприятие, чтобы выжить в конкурентной борьбе. Не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Требует больших затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным, перспективным планированием. Негативные последствия ошибок СП серьезнее, чем в традиционном, перспективном. СП должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т. к. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, основой которого является СП. Определение миссии и целей предприятия Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (означает ответственное задание, роль). Миссия помогает определить: чем занимается предприятие: каковы его сущность и масштабы перспективы и направления роста отличия от конкурентов

При этом она фокусирует внимание не на товаре, а на потребителе, т. к. миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Формулировка должна быть лаконичной (часто это бывает лозунг) и отражает следующие аспекты: круг удовлетворяемых потребностей; характеристика продуктов предприятия и конкурентных преимуществ перспективы роста бизнеса; Значение миссии: Является базисом для определения целей и задач Помогает сосредоточить усилия работников в выбранном направлении, объединяет их действия, повышает мотивацию Способствует доведению информации до акционеров, потребителей, поставщиков. На основании миссии определяется система целей предприятия. Выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели: Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка; увеличение доли рынка. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением нового способа введения бизнеса: организация и производства новых товаров и услуг, применение новых технологий или способов организации производства. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенное количество продукции меньше экономических ресурсов. Цели здесь выражаются в показателях: производительности труда, материалоемкости продукта и услуги. Ресурсы. Определяются потребность во всех видах ресурсах, сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечение ее стабильности.

Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыльности, рентабельности. Управленческие аспекты. Организация эффективного менеджмента. Персонал. Эти цели могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, повышения мотивации, улучшения условий труда. Социальная ответственность. Формирования благоприятного имиджа фирмы, благотворительность, защита окружающей среды. Критерии качества поставленных целей: -- Конкретность и измеримость: точное определение направления деятельности, сроки реализации, исполнители, а также возможность количественной и качественной оценки. -- Достижимость: установление недостижимых целей может привести к демотивации работников. -- Конкретный горизонт планирования: долгосрочные цели более 5 лет; среднесрочные от года до 5 лет; краткосрочные до года. -- Совместимость: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, краткосрочные – долгосрочным, кроме того, они не должны противоречить другу. -- Гибкость: означает возможность их корректировки в процессе реализации. Это отличает стратегические цели от прочих. --Приемлемость: а) совместимость целей предприятия с интересами работника; б) учет интересов партнеров, потребителей, поставщиков, общества.

Стратегическое планирование Анализ внешней среды и внутренней среды организации Цель внешнего анализа – определить возможности и угрозы, которые могут возникнуть в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT анализа. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей: макросреда – отдаленное окружение; микросреда – непосредственное ближнее окружение. Анализ макросреды Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но может влиять на его долгосрочные решения. Основные факторы внешней среды, влияющие на предприятие, можно разделить на четыре категории: 1. Политические и правовые факторы: - изменения в налоговом законодательстве, - расстановка политических сил, - отношения между деловыми кругами и правительством, - требования по охране окружающей среды, - государственный бюджет, - законодательство о монополиях, - денежно-кредитная система. 2. Экономические факторы: - темпы экономического роста, - уровень инфляции, - ставки банковских процентов, - курсы обмена валют

Социальные и культурные факторы: - уровень рождаемости и смертности, - интенсивность эмиграции и имиграции, - уровень жизни, - покупательская способность, - образовательные стандарты. Технологические факторы: - затраты на НИОКР из разных источников, - защита интеллектуальной собственности, - государственная политика в области НТП, - новые продукты, скорость обновления. Необходимо определить какие факторы в технологической среде могут привести к созданию футурошока, который может привести к ликвидации предприятия. Это разрушительный процесс, возникающий в фирмах из-за воздействия слишком больших перемен за короткое время. Все параметры макроокружения взаимно обусловлены, поэтому необходимо учитывать совокупное влияние всех факторов одновременно. Степень воздействия отдельных факторов на различные предприятия различно и зависит от размера предприятия, отрасли, территории, формы собственности и т. д. Анализ микросреды Непосредственное окружение включает: Конкуренты. Задачей анализа конкурентов является: выявление их сильных и слабых сторон и построение на этой базе своей стратегии. К конкурентам относятся : - - внутриотраслевые конкуренты; - - предприятия, выпускающие замещающий товар - - потенциальные конкуренты, то есть предприятия, которые могут выйти на рынок.

При анализе конкурентов важны следующие факторы: Выявление их сильных и слабых сторон, исходящих от них угроз. Прогноз будущих стратегий и решений конкурентов, Предсказание реакциии конкурентов на стратегию и действия фирмы. Определение влияния конкурентов на преимущество фирмы. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить и наблюдать за всеми конкурентами. Для решения этой проблемы применяется сегментация конкурентов, то есть выделение стратегических групп конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли , имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, услуги, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу, значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов. Покупатели Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей данной продукции. Это позволяет выяснить следующее: Какой продукт нужен покупателю. На какой объем продаж может рассчитывать предприятие. В какой мере покупатели привержены к продукту предприятия. На сколько можно расширить круг потенциальных покупателей. Что ожидает продукцию в будущем. Портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: - его географическое местоположение, - демографические характеристики (пол, возраст, образование), - социально-психологические характеристики (статус, стиль поведения, вкусы, привычки, традиции), - его отношение к продукту (почему покупает, как оценивает).

Положение предприятия на рынке при разработке стратегии зависит от следующих факторов: 1). Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя. 2). Объем закупок, осуществляемых покупателем. 3). Наличие и объемы выпуска замещающих товаров. 4). Затраты покупателя на замену продавца. 5). Чувствительность покупателя к цене товара. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление факторов в их деятельности от которых зависят себестоимость и качество продукции. Меру влияния поставщиков можно оценить следующими факторами: Уровень специализации поставщиков. Затраты, которые может понести поставщик при замене клиентов. Степень концентрации поставщиков на работе с конкретными клиентами. Объем продаж поставщиков Рынок рабочей силы. Цель – выявление потенциальных возможностей в обеспечении квалифицированными кадрами. Здесь необходимо: Определить на рынке труда наличие необходимых кадров определенной квалификации, возраста. Провести анализ политики проводимой профсоюзами, государством, нанимателями в области занятости и оплаты труда. Изучить стоимость рабочей силы и динамику ее изменения. Анализ внутреннего состояния предприятия Внутреннее состояние предприятия можно охарактеризовать на основе анализа следующих основных факторов: Ресурсы и организация предприятия: А). имидж фирмы, Б). размеры предприятия, В). эффективные исследования и разработки, Г). уровень квалификации высшего руководства, Д). эффективность системы планирования.

Рынки и сбыт (маркетинг): А). знание потребностей покупателей и широта ассортимента продукции, сезонность колебания спроса, Б). пред и после продажное обслуживание, В). доля рынка, конкурентоспособность и качество продукции, Г). эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара, Д). прибыль от различных товаров и услуг , жизненный цикл продукта, Е). каналы распределения (количество, охват, контроль), Ж). ценовая политика, гибкость в установлении цен. Технический уровень производства (НИОКР): А). доля материальных затрат, Б). соотношение роста производительности труда и заработной платы, В). гибкость производственного процесса, Г). современные технологии, Д). разработка новых продуктов. Финансирование: А). величина капитала предприятия, его структура, Б). общий финансовый потенциал, возможность получения кратко и долгосрочных кредитов, В). структура и величина налогов, Г). отношение чистой прибыли к акционерному капиталу, Д). эффективность контроля за издержками. Персонал: А). компетентность, подготовка и опыт руководителей, Б). навыки, опыт и квалификация рабочих, В). эффективность системы стимулирования, Г). текучесть кадров, Д). доля служащих, их профессиональный уровень. .

Все перечисленные факторы выявляют ряд ключевых проблем, которые надо учитывать при проведении внутреннего анализа. Ключевыми звеньями внутреннего анализа предприятия являются: Определение задач. Структура предприятия. Финансовые ресурсы. Сбыт. Исследования и разработки. Трудовые ресурсы. В результате анализа выявляются сильные и слабые стороны в деятельности предприятия. В стратегическом планировании это называется управленческим обследованием. Методы анализа среды Метод SWOT анализ – определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих от внешней среды. Последовательность анализа: Выявление сильных и слабых сторон предприятия. Для этого необходимо: а) составить перечень параметров оценки предприятия, б) по каждому параметру определить, что является сильной стороной, а что слабой, в) из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны и записать их в матрицу SWOT. Определение рыночных возможностей и угроз: а) составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации, б) по каждому параметру определить, что является возможностью, а что угрозой. в) из всего перечня выбрать наиболее важные для предприятия возможности и угрозы, занести их в матрицу SWOT. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами. позволяет определить: Основные направления развития предприятия, показывающие как можно воспользоваться возможностями. Основные проблемы предприятия, которые подлежат скорейшему решению (остальные ячейки).

Метод составления профиля среды. Применяется для: определения профиля макро и микроокружения и внутренней среды, оценки относительной значимости для предприятия отдельных факторов среды. Интегральная оценка Д показывает степень важности фактора для предприятия, что необходимо учитывать при разработки стратегии. PEST анализ факторов макросреды. P – политика, E – экономика, S – социокультурные факторы, T – технологические факторы. Этапы проведения PEST анализа: Разрабатывается перечень внешних факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на предприятие. Оцениваются значения (т. е. вероятность осуществления) каждого события предприятия путем присвоения ему веса (от 1 до 0, сумма весов равна 1). Дается оценка степени влияния каждого фактора по пятибалльной шкале: 5 – сильное воздействие, 1 – отсутствие воздействия, угрозы. Определяются взвешенные оценки умножением веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для предприятия.

Планирование стратегических альтернатив. Выбор стратегии. Стратегия – генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Стратегия – план, описывающий направленное на достижение целей фирмы распределение ресурсов и порядок действий фирмы во внешней среде. Типы стратегий. Крупное предприятие с филиальной (дивизиональной) структурой имеет 3 уровня стратегий: корпоративный (портфельный), деловой, функциональный, соответственно различают следующие типы стратегий: Корпоративная (портфельная). Это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными стратегическими бизнеса единицами (СБЕ), чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические единицы бизнеса [стратегическое поле бизнеса (СПБ); стратегические зоны хозяйствования (СЗХ); стратегическое хозяйственное подразделение (СХП)] – это подразделения организации, имеющие (относительно других СБЕ компаний), особую миссию, товарные линии конкурентов и рынки сбыта. СБЕ характеризуется следующими признаками: выполняет самостоятельные рыночные задачи, при помощи собственных продуктов в рамках четко сформулированных целей; самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность и материально-техническое снабжение; имеет свой круг (сегмент) клиентов, заказчиков, потребителей; имеет ясно определенных конкурентов; обладает относительной хозяйственной самостоятельностью, ее деятельность оценивается на основе учета прибыли и убытков.

Корпоративная стратегия включает: Распределение ресурсов между СБЕ на основе портфельного анализа; Решения о диверсификации производства; Изменения структуры корпорации; Решения о слиянии, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; Единую стратегическую ориентацию всех СБЕ. Деловая (конкурентная) стратегия, бизнес стратегия. Разрабатывается на уровне СБЕ. Это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ СБЕ и её продукта. Основные конкурентные подходы – это получение конкурентного преимущества за счет: минимизации издержек производства и обращения; качества продукции, обслуживания, стиля, технологии; фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий на этом сегменте. Предприятие может выбрать здесь линии поведения: стремиться к снижению издержек производства, проводить политику специализации в производстве продукта, совмещать эти два подхода. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Цель ее – распределение ресурсов отдела, службы, поиск эффективного поведения подразделения в рамках общей стратегии.

Виды функциональных стратегий: Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте, услуге, от его разработки до внедрения на рынок. Производственная стратегия сосредоточена на решении о необходимых мощностях, размещении оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Маркетинговая стратегия заключается в определении перспективных видов продукции, услуг, рынков, а также в определении эффективного состава комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Финансовая стратегия включает прогноз финансовых показателей стратегического плана, оценка инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов. Стратегия управления персоналом, направленная на повышение привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала. Поддержание необходимой структуры и численности персонала. Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру:

Стратегические альтернативы развития предприятия Выделяют 4 стратегические альтернативы: Стратегии концентрированного (ограниченного) роста; Стратегии интегрированного роста; Стратегии диверсифицированного роста; Стратегии сокращения. Эти стратегии называются базисными и отражают состояние элементов: Продукт Рынок Отрасль Положение предприятия внутри отрасли (лидер – 40%, претендент на лидерство – 30%, последователь (ведомый) – 20%, новичок – до 10%) Технология I Стратегии концентрированного (ограниченного) роста. Сюда относятся те стратегии, которые связаны с изменением двух элементов: продукта и/или рынка, и не затрагивают три другие элемента. Виды стратегии ограниченного роста (внутрипроизводственного развития): Стратегия развития продукта (обновление), предполагает рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном рынке. Стратегия усиления позиций на рынке (концентрация), при которой предприятие пытается завоевать лучшие позиции (увеличить долю существующего рынка), не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип требует больших маркетинговых усилий. Стратегия развития рынка включает продвижение в новой области рынка, с реализацией существующих продуктов, услуг. 2. Стратегии интегрированного роста. Осуществляются путем ежегодного значительного повышения темпов роста, часто применимы в динамично развивающихся отраслях.

Виды стратегий интегрированного роста: Стратегии вертикальной интеграции (связанная вертикальная диверсификация). Диверсификация. Означает изменение, разнообразие. Это распределение хозяйственной деятельности на новые сферы: расширение ассортимента продукции, услуг; географической сферы деятельности, проникновение предприятия в новые отрасли.

Вертикальная интеграция – процесс приобретения (включения) в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства: Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиками Стратегия прямой вертикальной интеграции. Выражается в приобретении или установлении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем продукта, а именно системой распределения и продажи товаров. Стратегии горизонтальной интеграции (связанная горизонтальная диверсификация; горизонтальная интеграция). Это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная ее цель – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. а) стратегия горизонтальной интеграции расширения номенклатуры продукции; б) стратегия горизонтальной интеграции географического расширения рынка. 3. Стратегии диверсифицированного роста. Стратегия концентрической диверсификации базируется на использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнесе, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка, используемой технологии, на базе отходов производства. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет уже производимыми новыми продуктами, реализуются на новых рынках. 4. Стратегии сокращения. Используются, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяют 3 типа стратегий целенаправленного сокращения: Стратегия ликвидации. Это продажа предприятия за цену равную остаточной стоимости его активов. Это стратегия банкротства. Стратегия разворота. Она означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов, то есть это стратегия экономии, используя которую предприятие фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия отделения. Это продажа неэффективных СБЕ, ее называют еще стратегией уменьшения в размерах. Это может быть достигнуто за счет: а) выхода из этого бизнеса, сохранив часть акций или полностью избавившись от них; б) продажи данного бизнеса. Предприятие может одновременно применять несколько стратегий, и они могут реализовываться как последовательно, так и параллельно. Выбор стратегии Критерии выбора альтернативных стратегий можно объединить в 5 групп: 1) Реакция на возможности и угрозы внешней среды; 2) Получение конкурентных преимуществ: а) использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов, б) нейтрализация слабых сторон фирмы и сильных сторон конкурентов, 3) Соответствие целям предприятия: а) достижение заданных долгосрочных показателей, б) совместимость целей с миссией, 4) Выполнимость стратегии: а) достаточность наличных ресурсов, б) совместимость стратегий с внутренней организацией,

5) Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия: а) достижение портфельного баланса, б) учет выполнимости стратегии, в) использование эффекта синергизма (синергизм означает, что система как единое целое дает больший эффект, чем каждый ее элемент в отдельности). Оценка стратегии Оценка является завершающим этапом в процессе разработки стратегии. Главным критерием оценки является достижение фирмой поставленных целей. Наряду с этой оценкой, так как реализация стратегии осуществляется в условиях риска, необходимо определить его уровень, для чего используется формула Z – фактора Альтмана: Z – фактор = 1, 2 x 1 + 1, 44 x 2 + 3, 3 x 3 + 0, 6 x 4 + x 5, x 1 – отношение стоимости оборотных фондов к сумме активов предприятия x 2 – отношение нераспределенной прибыли к сумме активов предприятия x 3 – отношение прибыли до уплаты налогов и процентов к сумме активов предприятия x 4 – отношение рыночной стоимости уставного капитала к бухгалтерской стоимости всех пассивов x 5 – отношение объема продаж к сумме активов предприятия Если Z – фактор ≥ 2, 99 – риск провала минимален Если Z – фактор ≤ 1, 81 – риск провала высок Стратегии конкуренции (деловой уровень) В их основе лежат конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество – положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества – те характеристики и свойства товара или марки, а также специфические формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над конкурентами.

Базовые стратегии конкуренции: Лидерство в издержках; Дифференциация продукции; Фокусирование (концентрация). Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товаров (услуг) и соответственно более низкой себестоимости (издержек обращения) по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия: оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов деятельности. Доминирующую роль в этой стратегии играет производство. Это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Условия реализации конкурентных преимуществ на основе низких издержек: спрос эластичен по цене, отсутствует возможность для дифференциации продукта, отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у различных продавцов, преобладает ценовая конкуренция, различия в товарных марках малозначимы для покупателя, предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы и другим источникам снижения себестоимости продукции.

Риски, связанные с лидерством в издержках: -- Появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках, -- Неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка из-за чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости, -- Инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость, -- Появление новых, более совершенных товаров, -- Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик. Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции (услуги), являющейся модификацией стандартного изделия (услуги), предназначенной для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация продукции или обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность, по сравнению с конкурентами, продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Формы дифференциации: Продуктовая дифференциация. Это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучше, чем у конкурентов. Сервисная дифференциация. Это предложение разнообразного и более высокого, чем у конкурентов, уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (услугам): срочность и надежность поставок; установка оборудования; послепродажное обслуживание; обучение и консультирование клиентов. Дифференциация персонала. Это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Дифференциация имиджа, марки. Это создание имиджа фирмы и/или продуктов с лучшей стороны, отличающей их от конкурентов, при этом предприятие может выпускать продукцию под различными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Условия реализации стратегии дифференциации: Преобладание неценовой конкуренции, Спрос на продукцию разнообразен по структуре, Признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат. Риски стратегии дифференциации: Разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцируемой марке окажется невозможным, Потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной, Восприятие дифференциации снижается в случае имитации, копирования товара. Стратегия фокусирования (узкой специализации) предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности, с резко ограниченным кругом потребителей. Эта стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности, то есть, основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли, рыночной ниши. Ниша рынка может быть определена с точки зрения: географической уникальности, специальных требований к использованию продукции, особых характеристик продукции важных для участников ниши. Выделяют 3 направления фокусирования в пределах выбранного сегмента рынка: преимущества в издержках, усиления дифференциации продукции, осуществления того и другого.

Необходимые рыночные условия: существуют рыночные ниши, на которых может сконцентрироваться деятельность предприятия, размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста, конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха, ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но оно может качественно обслуживать потребности рыночной ниши. Риски стратегии фокусирования: Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами, Различия между потребителями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться, Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации. Стратегическое планирование Стратегический и конкурентный анализ. Стратегический анализ – средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды в стратегическом планировании. С помощью методов стратегического анализа проводится оценка стратегических альтернатив и выбор стратегии. Задачи стратегического анализа: -- Оценка соответствия стратегии целям предприятия. -- Оценка соответствия стратегии состоянию и требованиям внешней среды, динамике рынка, жизненному циклу товара, конкурентным преимуществам предприятия. -- Оценка соответствия стратегии потенциалу предприятия. -- Оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. -- Стратегический анализ называется еще портфельным анализом. Портфель предприятия (корпоративный портфель) – совокупность относительно самостоятельных стратегических бизнес-единиц. Основная цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между СБЕ.

Методы портфельного анализа. Матрица БКГ (рост рынка/ доля рынка). В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которым товар в своем развитии проходит 4 стадии: 1) Выход на рынок, товар – «проблема» . 2) Рост, товар – «звезда» . 3) Зрелость, товар – «дойная корова» . 4) Спад, товар – «собака» .

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в котором действует предприятие или принимается равным темпу роста ВНП отрасли (темпы роста отрасли 10% и больше – высокие, 1 -2% - низкие). Относительная доля рынка определяется делением доли рынка данного бизнеса на долю рынка основного конкурента. Можно выделить 4 группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным целям и финансовым потребностям: «Звезды» - быстрый рост/высокая доля – рыночные лидеры, они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. «Дойные коровы» - медленный рост/высокая доля – товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста, они являются основным источником получения финансовых средств. «Проблема» ( «трудные дети» , «знак вопроса» ) - быстрый рост/малая доля – товары этой группы могут оказаться перспективными т. к. рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Здесь необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров (выращивание в «звезд» ) или прекратить их финансирование (стратегия свертывания). «Собаки» - медленный рост/малая доля – товары, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Их сохранение связано со значительными расходами при небольших шансах на улучшение положения (стратегии сокращения или ликвидации). Сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2 -3 товара – «коровы» , 1 -2 – «звезды» , несколько – «проблем» в качестве задела на будущее, и небольшое число товаров- «собак» . Избыток «собак» указывает на опасность спада. Избыток новых товаров- «проблем» может привести к финансовым затруднениям.

Матрица Мак-Кинси ( «экран бизнеса» ). Основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности (позиции в конкуренции) стратегической единицы бизнеса. Для построения матрицы необходимо: Оценить привлекательность отрасли, для чего: А) Определить ключевые факторы, определяющие привлекательность отрасли. Это могут быть: размер рынка; темпы роста; уровень конкуренции; чувствительность рынка к цене. Б) Присвоить вес каждому фактору в соответствии его значимости для предприятия (сумма весов = 1). В) Дать оценку рынка по каждому фактору от 1 балла (не привлекательный) до 5 (очень привлекательный). Г) Умножить вес на оценку и просуммировать полученные значения по всем факторам, (1 – низкая привлекательность, 3 – средняя, 5 – высокая). Оценить позицию в конкуренции (аналогично первому этапу). Факторы оценки конкурентоспособности СБЕ: доля рынка; эффективность системы маркетинга; уровень издержек; потенциал СБЕ. В результате получается взвешенная оценка позиции в конкуренции данной СБЕ (1 – низкая, 3 – средняя, 5 – высокая).

Все стратегические единицы бизнеса корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются в матрицу. Матрица Мак-Кинси. 1 – стратегическое усиление позиций через создание конкурентных преимуществ; 3 – стратегия инвестиций и роста; 7 – стратегия ухода с рынка или ожидания когда уходят конкуренты; 9 – стратегия извлечения максимальной выгоды и уход; 2 – инвестировать (расти); 5 - ограничить инвестирование (использовать положение и защищать его); 8 – собрать урожай (отказаться); 4 – инвестировать (расти); 6 – собрать урожай (отказаться).

Конкурентный анализ заключается в изучении влияния конкурентной обстановки на предприятии и определение его места на рынке. Майкл Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать 5 «конкурентными силами» : Внутриотраслевая конкуренция и ее активность. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны: большое число предприятий; однородность выпускаемых товаров; наличие барьеров снижения издержек; высокие выходные барьеры; зрелость, насыщенность рынков. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает предприятие. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры: дифференциация продукции и услуг, т. е. приверженность покупателя торговой марке; потребность в капитале; экономия на масштабах производства; издержки переориентации; политика государства, не способствующая проникновению на рынок (защита отрасли через требования лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья и т. д. ).

Товары-заменители. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать: проведение ценовой конкуренции; агрессивная рекламная компания; разработка новых привлекательных продуктов; улучшение качества обслуживания покупателей. Сила воздействия поставщиков велика в следующих ситуациях: Доминирует несколько компаний поставщиков; Концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе; Продукция поставщика имеет решающее значение для предприятия-потребителя и отсутствуют ее заменители; От предприятий-поставщиков исходит угроза прямой вертикальной интеграции в отрасль потребитель. Сила воздействия покупателей определяется их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в следующих ситуациях: 1. Отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа некрупных продавцов; 2. Число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; 3. Продукция стандартизована и имеются альтернативные варианты покупки; 4. Покупатели имеют возможность интеграции в отрасль (обратной) и налаживания собственного производства продукции.

Значение модели « 5 сил конкуренции» состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли. Оценка конкурентной силы проводится с целью определения насколько крепко предприятие удерживает свою конкурентную позицию. Это количественная оценка по сравнению с конкурентами каждого из основных ключевых факторов конкурентной силы. Последовательность анализа: -- Составление перечня ключевых факторов успеха или недостатков (6 -10 показателей). -- Оценка предприятия и его конкурентов по каждому показателю по шкале 1 -10 баллов. -- Суммирование оценок и расчет итоговых показателей и конкурентной силы. -- Выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиция предприятия сильнее или слабее. Для оценки конкурентной силы могут использоваться невзвешенные оценки, т. е. предполагается что значимость всех факторов одинакова, и взвешенные оценки (сумма весов = 1). Расчет невзвешенной и взвешенной оценки конкурентной силы (1 – очень плохо, 10 – очень хорошо) Чем выше общая оценка, тем прочнее конкурентная позиция предприятия. Чем больше разрыв между оценками предприятия и конкурентов, тем больше конкурентных преимуществ у предприятия.