Стратегическое маркетинговое планирование. Выбор систем и стратегий распределения.
Сущность стратегического маркетингового планирования o o o В самом общем виде планирование предполагает формулирование целей, разработку плана для достижения этих целей и оценку времени, необходимого для выполнения этого плана. При этом цели фирмы носят, как правило, долгосрочный стратегический характер. o Сам процесс планирования деятельности фирмы состоит из двух частей — стратегического планирования и планирования маркетинга. Стратегическое планирование можно использовать как управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование служит основой для составления плана маркетинга, цели которого более конкретны, ситуационны, а значит, пересматриваются в связи с изменениями внешней и внутренней среды фирмы. Деятельность фирмы на рынке далеко не исчерпывается формулированием программы фирмы, ее целей и выбором стратегий маркетинга. Необходимо разрабатывать план маркетинга, показывающий, что конкретно, в какие сроки и какими силами следует воспользоваться, чтобы реализовать выбранные стратегии и, в конечном счете, достичь поставленных целей. Планирование маркетинга — это непрерывный циклический процесс, в ходе которого фирма стремится привести в соответствие свои возможности с возможностями рынка и с теми факторами рынка, которые не поддаются контролю со стороны фирмы.
Уровни маркетингового планирования o o o o Различают три основные формы организации планирования: "сверху вниз"; "снизу вверх"; "цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения. Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей. Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации. Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
Планирование «сверху вниз» В конце семидесятых годов очень часто употреблялся термин “планирование сверху вниз”. Этот термин относился к подходу, суть которого состояла в систематическом выяснении того, куда движется организация, проверке размеров ее структуры, характера ее составных частей, их роста, прибыльности, а также их достоинств и недостатков с точки зрения конкуренции и других внешних воздействий. Целью такого исследования является определение тех мест, которые могут привести к краху организации, если она продолжит в будущем работать так же, как она работала раньше, а также тех мест, где требуются усовершенствования для повышения жизнеспособности организации в будущем. o Такой анализ обычно осуществляется специалистами или группой специалистов, знающих и ответственных за конкретные сферы деятельности, и обычно соответствует направлениям деятельности организации, например, сосредоточивается на изделиях или областях с похожими характеристиками. В рамках этого анализа должен быть осуществлен “технологический аудит”, в результате которого выявляются уровень и тип научно-исследовательских работ и опытных разработок, которые могли бы иметь прямое отношение к поддержке определенных областей деятельности организации. Такая информация образует затем необходимую базу для детального обсуждения связи затрат на научные исследования и опытные разработки с долго- и краткосрочными потребностями. o Специалисты, занимающиеся этими вопросами, имеют другую ориентацию по времени, чем, скажем, персонал, работающий в области производства или маркетинга, так как научные исследования и опытные разработки предусматривают перспективы значительно более продолжительные. С таким положением следует согласиться. Цель планирования сверху вниз состоит в концентрации внимания на потребностях организации, а каждая ее функция должна иметь возможность получить ясное представление об этих потребностях, учитывая знания специалистов, которые могут внести свой вклад в дискуссию. Лучше всего, когда различные мнения на этой стадии высказываются открыто и в организации принято, что нет несомненных фактов относительно будущего. Все мнения должны быть зафиксированы. o
Планирование «снизу вверх» o o Этот подход предполагает, что исходными точками анализа являются отдельные сферы деятельности или проекты. Во многих областях это действительно так. Идеи возникают различными путями — из дискуссий, случайных встреч, проблем и т. д. , и они часто служат причиной появления потребности в средствах для преобразования идей в предложения, определяющие необходимость использования еще больших ресурсов. Потребности в небольших средствах для развития идей всегда должны поддерживаться и внимательно рассматриваться. Вообще, такие идеи относятся к области потенциальной актуальности просто потому, что они являются результатом знаний людей, собранных в соответствии с потребностями организации. Главная цена поддержки таких потребностей состоит в том, что она предполагает невложение тех же ресурсов в другие продолжающиеся или ранее выбранные проекты. Однако положительная сторона такой работы заключается в возрастающей мотивации, являющейся следствием определенной свободы для индивидуума следовать своим собственным идеям и доводить их до статуса проекта, который они могут отстаивать. В большинстве организаций решения относительно объема такой поддержки и ее направления принимаются директором по научным исследованиям и опытным разработкам, ответственным за развитие и поддержание творческой атмосферы, которая является важным активом организации. Многие директора, занимающиеся научными исследованиями и опытными разработками, жалуются скорее на низкий уровень инициативы в области выдвижения новых идей со стороны своего научного и технического персонала, чем на потребность в чрезмерных средствах. В некоторых организациях это частично является результатом давления со стороны проектов, призванных решать непосредственные потребности организации, что, в свою очередь, является следствием недостатков системы планирования и контроля. Важное свойство планирования снизу вверх состоит в том, что оно концентрирует внимание на том уровне ресурсов, который необходим для обслуживания всех проектов, принятых в портфель научных исследований и опытных разработок. Если число проектов будет быстро расти, они все равно не будут располагать большими в сумме ресурсами, чем имеется в наличии в любой момент времени. Это заявление может показаться совершенно очевидным, однако имеется множество свидетельств того, как организации оказываются не в состоянии завершить проекты вовремя вследствие нехватки ресурсов. Если такое случается, то должна быть проведена коррекция с целью либо сокращения числа одновременно выполняемых проектов, либо получения помощи со стороны, например, конкретных научно-исследовательских организаций. Оба этих варианта представляют собой краткосрочные меры.
Планирование "цели вниз планы вверх" o o o Комбинированный подход; попытка компенсировать недостатки предыдущих двух подходов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, т. к. общие целевые установки являются обязательными для всей организации. Такой подход всегда является компромиссом и результатом согласований, поэтому требует значительных временных и трудовых затрат.
Процесс стратегического маркетингового планирования o o o Термин "планирование маркетинга" используется для описания методов применения ресурсов маркетинга для достижения маркетинговых целей. Звучит это просто, но реальный процесс достаточно сложен. Каждая компания располагает специфическими ресурсами и преследует определенные цели, которые к тому же изменяются во времени. Маркетинговое планирование используется для сегментирования рынка, определения его состояния, прогнозирования его роста и планирования жизнеспособной рыночной доли внутри каждого сегмента. Процесс включает в себя: * выполнение маркетинговых исследований внутри и вне фирмы; * анализ сильных и слабых сторон компании; * предположения; * прогнозы; * установление маркетинговых целей; * разработку стратегий маркетинга; * определение программ; * составление бюджетов; * пересмотр результатов и целей, стратегий и программ. o o o Процесс планирования призван: * улучшить использование ресурсов компании для установления маркетинговых возможностей; * укрепить командный дух и единство компании; * оказать помощь в достижении корпоративных задач. И, в дополнение, маркетинговые исследования как часть процесса планирования позволяют сформировать информационную базу для реализации текущих и будущих проектов.
Определение миссии компании o Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных "заинтересованных" групп, влияющих на деятельность компании (владельцев, потребителей, высшего руководства, сотрудников и др. ). Одним из способов решения этой задачи является разработка миссии компании. Миссия -предназначение, смысл существования организации, основная задача компании.
Основные требования к формулировке миссии 1. Определить границы бизнеса, в котором работает компания. 2. Указать, зачем нужен тот бизнес, которым занимается компания (придать смысл деятельности сотрудников).
Стратегическое значение миссии o o o Формулировка миссии необходима для того, чтобы определить, в чем заключается основная задача компании и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. В этом случае происходит концентрация наиболее важных ресурсов на решении действительно ключевых вопросов, т. е. на основной области специализации компании. Таким образом, миссия определяет рамки для установления конкретных целей организации, которые не должны противоречить миссии. Все цели деятельности компании должны быть подчинены сформулированной миссии компании. Компоненты "границ бизнеса": "Клиентская часть". В миссии может формулироваться, за что клиенты платят деньги компании, т. е. для кого работает компания и какую потребность она удовлетворяет. "Производственная часть". В миссии может формулироваться, с помощью чего компания удовлетворяет потребности - каким способом (технология) или какими продуктами. "Идеологическое значение миссии" Миссия определяет и придает смысл деятельности сотрудников компании. Она может определять то, к чему сотрудники компании должны стремиться каждый день, выполняя свою текущую работу. Миссия может определять те ценности, на которых основывается деятельность компании, и следование которым в работе отдельных сотрудников поощряется. Миссия может также определять, чем компания отличается от других предприятий, действующих на рынке (функция идентификации). Важно, чтобы миссию компании принимали и понимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании, как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.
Формулирование целей компании o По окончании стратегического анализа (SWOT) компания приступает к определению специфических целей СБЕ (стратегических бизнес единиц) на планируемый период. Данный этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. o Во-первых, цели должны быть организованы в иерархическую структуру — от приоритетных до вторичных. Во-вторых, в формулировках целей, где это только возможно, должны присутствовать цифры (количественно выраженные цели). В-третьих, цели должны быть реальными, и, наконец, цели компании должны быть последовательными. Менеджеру приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждая из этих альтернатив требует специфической маркетинговой стратегии.
Оценка видов деятельности и номенклатуры товаров o o Качество товаров - это совокупность характерных свойств, формы, внешнего вида и условий применения, которыми должны быть наделены товары для соответствия своему истинному назначению. В настоящее время сформировалось концептуальное видение качества, в том числе и качества товаров, как одной из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для успешного развития человека и всего общества. Качество продукции (товаров) оценивается на основе количественного измерения определяющих ее свойств. В настоящее время современная наука и практика выработали систему количественной оценки потребительских свойств товаров (продукции), которые и дают конечные показатели качества. Достаточно широко распространена оценка свойств предметов (товаров, продукции) по следующим группам, которые дают соответствующие показатели качества: o · показатели назначения товаров (продукции); o · показатели надежности товаров (продукции); o · показатели стандартизации и унификации товаров; o · эргономические показатели товаров (продукции); o · эстетические показатели товаров (продукции); o · показатели транспортабельности товаров (продукции); o · патентно-правовые показатели товаров (продукции); o · экологические показатели товаров (продукции); o · показатели безопасности товаров (продукции).
Все методы оценки уровня качества товаров основаны на сравнении совокупности показателей качества с совокупностью базовых показателей. o o Согласно ГОСТ 2. 116 -84 базовым образцом называется образец товара (продукции), принятый для сравнения при оценке ее технического уровня и качества, характеризующий передовые научно-технические достижения на установленный период. Совокупность базовых значений показателей должна характеризовать оптимальный уровень качества товара (продукции) на заданный период времени. При этом выбор базовых образцов товара (продукции) производится соответствующими отраслевыми НИИ (Научно-исследовательскими институтами), центрами, головными и базовыми организациями по стандартизации. 1. Дифференциальный метод оценки уровня качества товара (продукции) - это метод оценки качества продукции, основанный на сопоставлении единичных показателей ее качества. Уровень качества товаров (продукции) оценивается сопоставлением совокупностей относительных показателей качества базового и оцениваемого образцов товара, при этом уровень качества оцениваемого образца считается ниже базового, если хотя бы один из них ниже единицы. 2. Комплексный метод оценки уровня качества продукции - это метод оценки уровня качества товара, основанный на сопоставлении комплексных показателей качества оцениваемого и базового образцов товара При этом количество рассматриваемых единичных показателей устанавливается требованиями нормативных документов стандартами номенклатуры показателей качества. Оценка уровня качества комплексным методом может быть произведена с использованием в качестве коэффициентов весомости: технико-экономических показателей; средневзвешенных показателей; стоимостных показателей. 3) Смешенный метод оценки уровня качества товара - это метод основанный на совместном применении единичных и комплексных показателей качества: часть единичных показателей объединяют в группы и для каждой определяют комплексный (групповой) показатель, особо важные показатели применяют как единичные. Уровень качества товара оценивают по эмпирическим формулам на основе совокупностей комплексных показателей качества.
Стратегии роста компании o o Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т. е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет). Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм. o Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь» , т. е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей. o Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь» , т. е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним. Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка. Расширение активности фирмы «через границы» , т. е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.
Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1). o
Таблица 1. Матрица базовых стратегий Рынок старый Рынок новый Товар старый Поле А 1: Исчерпывание возможностей рынка и товара Поле А 2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка Товар новый Поле Б 1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями Поле Б 2: Диверсификация рынков и изделий
o o Для поля А 1 характерна стратегия глубокого проникновения ( «старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг. Для поля А 2 характерна стратегия расширения рынка ( «старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка. Для поля Б 1 характерна стратегия разработки товара ( «новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков. Для поля Б 2 характерна стратегия диверсификации ( «новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.
o o o Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида. Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли. o Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.
Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии: o o o o 1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям: «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов; «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки; «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен; «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента; «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов; «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных. 2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак: «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов; «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера; «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии; «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника. 3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства. 4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.
Стратегии роста могут быть реализованы при помощи: o o o расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка; выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки; выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки; диверсификации; приобретения новых предприятий; выхода с новыми продуктами на новые рынки.
o o o Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок. Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску. В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей. Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски. o Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.
Стратегии роста малых фирм Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т. е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2). o
Таблица 2. стратегии Основные виды малой фирмы Продукт малой фирмы Подобный продукт крупной фирмы Форма существующей фирмы Оригинальный Независимая от крупной фирмы(суверенит ет) «Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации «Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера Связанная с крупной фирмой (симбиоз) «Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм «Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм
Поле 1. Стратегия копирования ( «Ложный гриб» ). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научноисследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу. Поле 2. Стратегия оптимального размера ( «Премудрый пескарь» ). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы. Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы ( «Жалящая пчела» ). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т. е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам» , заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений. Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы ( «Хамелеон» ). Это т. н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. o o
Особенности стратегии роста средних фирм Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3). o
Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм Темпы роста фирмы умеренные ускоренные Поле 1: стратегия сохранения Поле 2: стратегия поиска захватчика Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши Поле 4: стратегия лидерства в нише
o o o Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей. Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию. Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах: фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша; фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста. Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.
Стратегии роста крупных фирм o o Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для: организации массового стандартизированного производства; расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям. В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).
Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм Степень диверсификации низкая Темпы роста средняя чрезмер ная Высокие Поле 1 Средние Низкие Поле 2 Поле 3
o o o Поле 1. «Гордые львы» . Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники). Поле 2. «Могучие слоны» . Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники. Поле 3. «Неповоротливые бегемоты» . Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т. е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя» , собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).
Скачать презентацию Стратегическое маркетинговое планирование Выбор систем и стратегий распределения
Т-12-Стратегическое маркетинговое планирование.ppt