Скачать презентацию Стратегический учет Современное состояние управленческого учета и Скачать презентацию Стратегический учет Современное состояние управленческого учета и

Стратегич.учет 1-47.ppt

  • Количество слайдов: 47

Стратегический учет Стратегический учет

Современное состояние управленческого учета и тенденции его развития. В настоящее время существует множество работ Современное состояние управленческого учета и тенденции его развития. В настоящее время существует множество работ о перспективах развития управленческого учета. Это как публикации отдельных авторов (Drury, 2000; Horngren et al. , 2002; Scarlett & Wilks, 2001), так и исследования организаций, специализирующихся в области управленческого учета, например, European Accounting Association, CIMA ( The Chartered Institute Of Management Accoun - tants – Институт профессиональных бухгалтеров по управленческому учету)

Основные 10 технологий, которые будут наиболее важными для управленческого учета в 2000 -2005 гг. Основные 10 технологий, которые будут наиболее важными для управленческого учета в 2000 -2005 гг. Ниже приведены результаты исследований, проведенных учеными Манчестерского Университета n Бюджеты 76% n Стратегический управленческий учет 65% (Strategic management accounting) n Анализ отклонений (Variance analysis) 62% n Непрерывное прогнозирование (Rolling forecasts) 59% n Расчет добавленной стоимости (Value added accounting) 39% n Учет затрат по видам деятельности (Activity-based costing) 33% n Комплексное управление качеством 31% (Total quality management) n Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)26% n Метод стандарт-костинг (Standard costing) 26% n Экономическая добавленная стоимость 24% (Economic Value Added)

Основные 10 целей, которые оценены как наиболее важными для управленческого учета в период с Основные 10 целей, которые оценены как наиболее важными для управленческого учета в период с 2001 по 2005 гг. Оценка эффективной деятельности организации (Business performance evaluation) n Контроль затрат и финансовой контроль (Cost/financial control) n Интерпретация и представление результатов деятельности управленческого учета (Interpreting/presenting management accounts) n Максимизация прибыли (Profit improvement) n Планирование/управление бюджетом (Planning/managing budget) n стратегическое планирование и принятие управленческих решений (Strategic planning/decision making) n Внедрение бизнес-стратегий (Implementing business strategy) n Генерирование и создание стоимости (Generation/creation of value) n Внедрение и разработка новых информационных систем (Implementing/designing new information systems) n Интерпретация информации об операционной деятельности (Interpreting operational information) 58% 40% 35% 33% 32% 29% 25% 23%

Стратегический учет Таким образом, в последнее время сформировалась новая точка зрения на управленческий учет, Стратегический учет Таким образом, в последнее время сформировалась новая точка зрения на управленческий учет, которая заключается в том, что он не существует на предприятии сам по себе, а предназначен прежде всего для того, чтобы содействовать разработке и внедрению деловой стратегии.

Стратегический учет С 1) 2) 3) 4) этой точки зрения управление бизнесом – это Стратегический учет С 1) 2) 3) 4) этой точки зрения управление бизнесом – это непрерывный циклический процесс, который включает в себя такие стадии, как: выработка миссии, стратегических целей и стратегии; распространение в организации информации о выбранном стратегическом направлении и определение целевых нормативов; разработка и осуществление тактических шагов для проведения в жизнь стратегической линии, бюджетное планирование , составление бюджетов; разработка и внедрение методов контроля для отслеживания успешности осуществления практических шагов и , таким образом, успеха в достижении стратегических целей. организация систем поощрения и оценки результатов деятельности.

Стратегический управленческий учет Джонсон и Каплан вынесли следующие критические замечания к действующей системе управленческого Стратегический управленческий учет Джонсон и Каплан вынесли следующие критические замечания к действующей системе управленческого учета: 1. «Традиционный управленческий учет не удовлетворяет требованиям современного уровня развития производства и возросшей конкуренции. 2. Традиционные системы учета производственных затрат поставляют дезориентирующую информацию, непригодную для принятия решений. 3. Практика управленческого учета теряет самостоятельность, следуя за требованиями финансового учета, и приобретает вспомогательный характер. 4. Управленческий учет практически полностью фокусируется на внутренних аспектах деятельности компании и не уделяет внимания окружающей среде бизнеса. в которой действует компания

Сущность стратегического управленческого учета 1. 2. 3. Производиться ли анализ внешних факторов и процессов? Сущность стратегического управленческого учета 1. 2. 3. Производиться ли анализ внешних факторов и процессов? Да, производится. Так, например, имеет место предоставление и анализ информации о рынках (на которых фирма продает свои продукты), затратах конкурентов, структуре затрат и мониторинге стратегии предприятия и стратегий конкурентов на этих рынках в течение целого ряда отчетных периодов. Отношение к анализу затрат Для стратегического анализа объем произведенной продукции не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат. Для каждого фактора затрат существует своя система анализа. Отношение и роль в стратегических управленческих решениях Направлен на внедрение, поддержание и развитие стратегических управленческих решений. Обеспечивает предоставление нужной информации нужным людям в нужное время.

Основные функции и задачи стратегического управленческого учета Одной из главных функций стратегического управленческого учета Основные функции и задачи стратегического управленческого учета Одной из главных функций стратегического управленческого учета является анализ деятельности предприятия. Важной функцией стратегического управленческого учета является стратегическое планирование. Одной из важнейших функций стратегического управленческого учета является контроль за деятельностью организации.

Анализ деятельности предприятия В ходе анализа следует учитывать основные группы интересов: n акционеры n Анализ деятельности предприятия В ходе анализа следует учитывать основные группы интересов: n акционеры n Потребители n Менеджеры n Правительство n Поставщики n Кредиторы n служащие

Анализ деятельности предприятия Стратегический анализ подразделяет бизнес на основные компоненты и обеспечивает анализ в Анализ деятельности предприятия Стратегический анализ подразделяет бизнес на основные компоненты и обеспечивает анализ в разрезе различных составляющих.

Стратегическое планирование Планы долгосрочного характера необходимы. При этом , подстратегии и интересы отдельных групп Стратегическое планирование Планы долгосрочного характера необходимы. При этом , подстратегии и интересы отдельных групп должны быть согласованы друг с другом. Любая цель должна быть выражена конкретной цифрой

Стратегическое планирование Необходимо определить в какой мере организационная структура компании соответствует потребностям организации. Стратегическое планирование Необходимо определить в какой мере организационная структура компании соответствует потребностям организации.

Контроль за деятельностью Контроль за достижениями целей и обеспечение возврата к стадии принятия решения. Контроль за деятельностью Контроль за достижениями целей и обеспечение возврата к стадии принятия решения.

Основные функции и задачи стратегического управленческого учета n n n Можно сделать вывод, что Основные функции и задачи стратегического управленческого учета n n n Можно сделать вывод, что стратегический управленческий учет выполняет три наиболее характерные функции: стратегический управленческий учет поддерживает процесс принятия решений; стратегический управленческий учет является системой для обеспечения сотрудников предприятия информацией; стратегический управленческий учет – это технология, которая позволяет изменить пути предоставления информации, если существующие методы ее получения не соответствуют потребностям предприятия.

Система, поддерживающая процесс принятия решений При этом в каждой организации существует большая опасность того, Система, поддерживающая процесс принятия решений При этом в каждой организации существует большая опасность того, что менеджеры высшего звена(в том числе и бухгалтера по управленческому учету) начинают считать, что принятие стратегических решений является их основной функцией в компании. Тем самым менеджеры высшего звена превышают свои должностные полномочия, забывая о том, что они являются не единственными людьми в организации, которые принимают решения, в том числе и стратегические.

Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 1. 2. Стратегический управленческий учет Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 1. 2. Стратегический управленческий учет должен служить поддержкой принятии и исполнении стратегический решений; Стратегический управленческий учет должен закрывать бреши, которые могут возникнуть в процессе передачи информации;

Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 3. n n Стратегический управленческий Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 3. n n Стратегический управленческий учет должен помогать в определении типов решений: Расширение существующей области бизнеса Вход в принципиально новые области бизнеса Закрытие бизнеса Продажа бизнеса

Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии Выбор подходящих финансовых показателей эффективности Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии Выбор подходящих финансовых показателей эффективности деятельность организации; Главное - эффективность этих показателей. 4.

Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 5. Стратегический управленческий учет должен Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 5. Стратегический управленческий учет должен учитывать не только финансовые показатели эффективности;

Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 6. n n Стратегический управленческий Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 6. n n Стратегический управленческий учет должен снабжать менеджеров только существенной информацией: Информация легка для понимания Информация существенна для принятия решения

Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 7. В системе стратегического управленческого Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 7. В системе стратегического управленческого учета все затраты должны быть подразделены на согласованные(или обязательные, committed costs. Например, затраты по долгосрочной аренде. ) и дискреционные(discretionary costs). Дискреционные затраты или затраты, предоставленные на усмотрение или сверхжизненнонеобходимые затраты (discretionary costs). ;

Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 8. 9. 10. Система стратегического Основные требования к организации стратегического управленческого учета на предприятии 8. 9. 10. Система стратегического управленческого учета должна позволять разделить дискреционные затраты и затраты на технологические процессы; Использование метода стандарт-костинг в системе стратегического учета должно носить стратегического оттенок; Система стратегического управленческого учета должно следовать за изменениями времени.

Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) Система сбалансированных показателей не отрицает использования традиционных Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) Система сбалансированных показателей не отрицает использования традиционных финансовых показа целей. Согласно определению, которое дает CIMA (The Chartered Institute of Management Accountants): «Система сбалансированных показателей – это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией. помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации. В 1996 вышла книга Нортона и Каплана под названием «Система сбалансированных показателей; перевод стратегии в действие» (The Balanced Scorecard – translating strategy into action).

Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) В начале 1999 года 27 крупных компаний Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) В начале 1999 года 27 крупных компаний США, Канады, Германии, Швейцарии получили опросные листы по оценке системы сбалансированных показателей. Примерно половина опрошенных фирм использует систему для пересмотра старой стратегии.

Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) 1. 2. 3. 4. Система сбалансированных показателей Система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) 1. 2. 3. 4. Система сбалансированных показателей предполагает, что организация рассматривается с точки зрения четырех взаимосвязанных и сбалансированных аспектов: Обучение и перспективы роста (The Learning and Growth perspective). Внутрифирменные процессы , внутренние бизнеспроцессы (The Business Process Perspective). Ориентация на потребителя, потребительский аспект (the Customer Perspective). Финансовый аспект (The Financial Perspective).

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики аспекта «Обучение и перспективы роста» (The Learning Показатели, которые могут быть использованы для характеристики аспекта «Обучение и перспективы роста» (The Learning and Growth perspective) Характеристика сотрудников : ü Степень удовлетворения сотрудников; ü Текучесть персонала ü Производительность сотрудников; ü Количество сотрудников, которые по своим квалификационным качествам могут занять ключевые позиции, по отношении к ожидаемой потребности в таких сотрудниках;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики аспекта «Обучение и перспективы роста» (The Learning Показатели, которые могут быть использованы для характеристики аспекта «Обучение и перспективы роста» (The Learning and Growth perspective) Информационные технологии : ü количество процессов, по которым легко доступна информация о качестве, количестве, затратах, временном цикле и т. д. ; ü количество сотрудников. которые могут получать информацию из сети одновременно, и т. д. ;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики аспекта «Обучение и перспективы роста» (The Learning Показатели, которые могут быть использованы для характеристики аспекта «Обучение и перспективы роста» (The Learning and Growth perspective) Мотивация и ориентация: ü Количество принятых и внедренных предложений; ü Выданные вознаграждения; ü Количество сотрудников, которые согласны с тем, что на предприятии должна быть внедрена система сбалансированных показателей

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики внутрифирменных процессов Показатели, направленные на идентификацию рынка: Показатели, которые могут быть использованы для характеристики внутрифирменных процессов Показатели, направленные на идентификацию рынка: ü Прибыльность данного сегмента рынка; ü Сумма выручки ( в процентном соотношении), которая может быть получена в результате внедрения нового продукта; ü Сумма выручки ( в процентном соотношении), которая может быть получена в результате привлечения нового покупателя;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики внутрифирменных процессов Показатели, связанные с выходом на Показатели, которые могут быть использованы для характеристики внутрифирменных процессов Показатели, связанные с выходом на рынок: ü Время выхода на рынок; ü Критическое время выхода на рынок;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики внутрифирменных процессов Показатели, связанные с производством: ü Показатели, которые могут быть использованы для характеристики внутрифирменных процессов Показатели, связанные с производством: ü Количество бракованных товаров; ü Длительность производственного цикла; ü Затраты но производство;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики внутрифирменных процессов Показатели, связанные с доставкой: ü Показатели, которые могут быть использованы для характеристики внутрифирменных процессов Показатели, связанные с доставкой: ü Количество товаров , доставленных вовремя; ü Удельный вес дефектов, полученных в результате доставки; ü Возникновение дефицита из-за несвоевременной доставки товаров;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики внутрифирменных процессов Показатели, связанные сервисом (на примере Показатели, которые могут быть использованы для характеристики внутрифирменных процессов Показатели, связанные сервисом (на примере оказания услуг): ü Средний уровень удовлетворенности потребителей; ü Количество покупателей, которые сделали повторный заказ в течение трех последующих месяцев после первого заказа; ü Количество потребителей, которые не сделали повторный заказ в течение года , следующего за первым заказом;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики потребительского аспекта деятельности организации Доля рынка: ü Показатели, которые могут быть использованы для характеристики потребительского аспекта деятельности организации Доля рынка: ü Доля рынка (в процентах), завоеванная организацией; ü Какую часть денег (в процентах) потребитель тратит на ваши товары, какую долю ваши товары занимают в его бюджете;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики потребительского аспекта деятельности организации Способность удерживать потребителей: Показатели, которые могут быть использованы для характеристики потребительского аспекта деятельности организации Способность удерживать потребителей: ü Количество провалов (количество потребителей, которые продолжили свои отношения в другом месте с другим партнером); ü Увеличение количества и объема продаж у постоянных покупателей (увеличение количества заказов); ü Частота заказов, посещений (визитов), контактов с постоянными покупателями

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики потребительского аспекта деятельности организации Прибыльность потребителей (Customer Показатели, которые могут быть использованы для характеристики потребительского аспекта деятельности организации Прибыльность потребителей (Customer Profitability): ü Общая прибыль в расчете на одного потребителя; ü Суммарные затраты в расчете на одного потребителя или одну хозяйственную операцию;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики потребительского аспекта деятельности организации Способность завоевывать потребителей: Показатели, которые могут быть использованы для характеристики потребительского аспекта деятельности организации Способность завоевывать потребителей: ü Количество новых потребителей или общий объем продаж, относящихся к новым потребителей; ü Отношение количества продаж к количеству запросов с целью наведения справок о товаре; ü Средние затраты на привлечение нового покупателя; ü Средний размер заказа или средняя выручка в расчете на одно взаимодействие с потребителем;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики потребительского аспекта деятельности организации Удовлетворение потребителей: ü Показатели, которые могут быть использованы для характеристики потребительского аспекта деятельности организации Удовлетворение потребителей: ü Количество жалоб; ü Количество добровольных писем с благодарностью; ü Количество клиентов, которые высказали чрезвычайную удовлетворенность оказанными услугами или купленными продуктами при специальном тестировании;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики финансового аспекта деятельности организации Рост выручки: ü Показатели, которые могут быть использованы для характеристики финансового аспекта деятельности организации Рост выручки: ü Объем продаж и доля рынка; ü Количество новых продуктов или новое применение уже существующих продуктов и услуг; ü Количество новых потребителей и рынков; ü Количество новых каналов, по которым распространяется продукция на рынке; дифференциация услуг, способов доставки и цен; ü Количество новых ценовых стратегий; ü Выручка в расчете на одного работника;

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики финансового аспекта деятельности организации Управление затратами: ü Показатели, которые могут быть использованы для характеристики финансового аспекта деятельности организации Управление затратами: ü Сокращение затрат в расчете на единицу; ü Доля используемых низкозатратных бизнеспроцессов; ü Процентное содержание затрат, которые подсчитываются с использованием метода затрат по видам деятельности (Activity-Based Costing);

Показатели, которые могут быть использованы для характеристики финансового аспекта деятельности организации Использование активов: ü Показатели, которые могут быть использованы для характеристики финансового аспекта деятельности организации Использование активов: ü Потери , выявленные в результате инвентаризации, оптимальная оборачиваемость активов; ü Cash to cash cycle (длительность финансового цикла или цикла обращения денежных средств, то есть это время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота); ü Отдача собственного капитала (return on capital); ü Производительность и эффективность ( productivity/efficiency);

Проблемы внедрения системы сбалансированных показателей Стадия 1: Разъяснение и обсуждение долгосрочного видения деятельности организации, Проблемы внедрения системы сбалансированных показателей Стадия 1: Разъяснение и обсуждение долгосрочного видения деятельности организации, миссии и стратегии. Стадия 2: Установка и разработка коммуникационных взаимосвязей в организации. Стадия 3: Планы, постановка задач, выравнивание стратегических действий. Стадия 4: Усиление стратегической обратной связи и обучения.

Анализ основных проблем внедрения BSC Типичный срок внедрения системы BSC небольшой группой экспертов – Анализ основных проблем внедрения BSC Типичный срок внедрения системы BSC небольшой группой экспертов – от трех до шести месяцев. Шаг 1. Определение архитектуры показателей. Задача 1. Выбрать соответствующие организационные единицы (бизнес-единицы). Задача 2. Идентификация стратегических бизнесединиц/ корпоративные взаимосвязи.

Анализ основных проблем внедрения BSC Шаг 2. Выработка консенсуса по поводу стратегических целей. Задача Анализ основных проблем внедрения BSC Шаг 2. Выработка консенсуса по поводу стратегических целей. Задача 3. Проведение первого раунда интервью. Задача 4. Собрание, направленное на синтез информации. Задача 5. Семинар менеджмента: первый раунд.

Анализ основных проблем внедрения BSC Шаг 3. Выбор и разработка показателей. Задача 6. Встречи Анализ основных проблем внедрения BSC Шаг 3. Выбор и разработка показателей. Задача 6. Встречи подгрупп. Задача 7. Семинар менеджмента: второй раунд.

Анализ основных проблем внедрения BSC Шаг 4. Построение плана внедрения. Задача 8. Разработка плана Анализ основных проблем внедрения BSC Шаг 4. Построение плана внедрения. Задача 8. Разработка плана внедрения. Задача 9. Семинар менеджмента: третий раунд. Задача 10. Окончательное внедрение плана.