СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Тема Ситуационный анализ 1 2

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Тема. Ситуационный анализ 1. 2. 3. Разработка миссии предприятия и целей Факторы и подходы к формированию стратегии Анализ конкурентной позиции предприятия

Основные этапы стратегического управления 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Формирование миссии Анализ факторов внутренней и внешней среды Разработка стратегических альтернатив (стратегического набора) по ключевым факторам успеха. Выбор стратегической альтернативы по критериальным показателям (на основании матричных или экспертных методов). Разработка мероприятий реализации выбранных стратегий. Реализация стратегий. Контроль результатов (текущих и заключительных). Анализ результатов реализации стратегии. См. п. 1.

Миссия ¨основная цель ¨консервативна и редко меняется ¨отражает основные правила, по которым предприятие ведет бизнес

Функции миссии 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Объединить подразделения в работе по одному направлению Снизить конфликтность Рационально распределить ресурсы Установить границы ответственности внутри предприятия Установить цели Показать отличия Согласовать интересы внутренней и внешней среды

Компоненты миссии 1. Доход – прибыль 2. Клиенты (клиент в бизнесе – самое главное!) 3. Дело (мы должны делать дело на самом высоком уровне, тогда будет все: качество, прибыль, развитие) Работники (важнейший фактор любого бизнеса) 4. 5. Развитие (развитие – единственная основа долговременного успеха) 6. Территория (бизнес – неотделим от территории; взаимопомощь – залог успеха)

Виды миссии 1. Миссия – предназначение • • 2. Стратегическое видение • 3. Обозначает вид деятельности Указывает характер продукции Указывает круг потребителей Указывает смысл существования предприятия Какими видами деятельности собирается заниматься предприятие, каков его курс Бизнес-идея • Определяются потребности покупателей и пути их удовлетворения

Виды миссии (продолжение) 4. Миссия – ориентация n Ценностные ориентиры предприятия 5. Миссия – политика n n Политические установки предприятия Цели развития предприятия 6. Миссия подразделений n Для ведущих структурных единиц

Порядок разработки миссии 1. Ознакомиться с историей и традициями предприятия 2. Определить общий характер поведения предприятия 3. Разработать миссию – предназначение 4. Разработать миссию – ориентацию

Критерии качества сформулированной миссии 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Насколько миссия содействует созданию благоприятного климата в организации Насколько удачно выделено основные направления деятельности Указана ли категория клиентов Указана ли удовлетворяемая потребность Указаны ли отличительные признаки Помогает ли миссия объединить сотрудников Помогает ли миссия организовать целевое управление Хорошо ли определена общественная полезность предприятия

Миссия не должна: 1. 2. 3. Зависеть от текущего состояния предприятия Быть обращенной во внутреннюю среду предприятия Узкой или широкой Пример: а) Ювелирный завод – производство и реализация изделий из драгоценных металлов, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком б) Инвестиционный фонд – инвестирование капитала в отрасль, работающую прибылью и имеющую потенциал роста

Примеры миссий 1. МИССИЯ «САН БЭНКС» Заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых банком, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам; обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам банка и справедливого отношения к его сотрудникам.

Примеры миссий (продолжение) 2. МИССИЯ КОМПАНИИ NOVACARE Nova. Care – быстрорастущая компания, занимающаяся здоровьем населения, специализируется на предоставлении услуг на контрактной основе по реабилитации в частных санаториях. Оборот компаний, работающих в сфере услуг по реабилитационной терапии, составляет 10 млрд. долл. , из них 35% услуг предоставляется на контрактной основе. Сегмент контрактных услуг по реабилитационной терапии чрезвычайно насыщен. На нем действует более 1000 компаний. В 1990 г. оборот компании Nova. Care составил 100 млн. долл. , на 1994 г. запланировано увеличить его до 300 млн. долл. Она сформулировала свою миссию следующим образом: n Компания Nova. Care посвятила себя заботам о людях, о будущем своих клиентов…, освоению новых областей в своей сфере…, достижению совершенства…, развитию способностей человека…, изменению мира, в котором мы живем. n Мы идем вперед с энтузиазмом, оптимизмом, терпением, энергией и приверженностью делу. n Мы объединили усилия для улучшения жизни наших клиентов, восстанавливая утраченные ими способности и обучая их новым навыкам. n Мы вселяем уверенность в будущее нашим клиентам и их семьям. Мы восстанавливаем надежду, уверенность, самоуважение и желание жить.

Примеры миссий (продолжение) 2. МИССИЯ КОМПАНИИ NOVACARE (продолжение) Мы используем наш клинический опыт, применяем на благо пациентов современную технику и научные методы. Наши этические и профессиональные нормы требуют приложения всех наших усилий для достижения наилучших результатов. n Нашими клиентами являются национальные и местные организации здравоохранения, которые разделяют наши взгляды. Они считают нас своими партнерами по предоставлению наилучших услуг в области здравоохранения. Наша репутация основана на быстром реагировании на потребности клиентов, высоких стандартах и эффективной системе обеспечения качества. Наши отношения с клиентами открытые и созидательные. n Мы отстаиваем интересы нашей профессии и клиентов, активно участвуем в профессиональной, образовательной и исследовательской деятельности на национальном, государственном и местном уровнях. n Наш подход к проблеме является гарантом исполнения наших обязательств перед инвесторами, позволяя получить хорошие экономические результаты деятельности за счет постоянного увеличения прибыли. n Нашим наиболее ценным капиталом являются люди. Мы обеспечиваем каждому служащему фирмы профессиональный рост и продвижение. n Мы гордимся тем, что делаем и преданы нашей компании. Мы поощряем работу в командах и создаем благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах. n Nova. Care – компания, которая объединяет людей, разделяющих эти взгляды. Источник: Годовой отчет компании. n

Аспекты формирования стратегического видения 1. Понимание, в каких сферах бизнеса работает предприятие 2. Объяснение стратегического видения и миссии предприятия 3. Своевременное решение об изменении курса

Бизнес – идея 1. Что производить 2. Группы клиентов 3. Психология 4. Функциональное исполнение

Ценностные ориентации № Область Категория ценности Цели 1 Теоретическая Истина Долгосрочные исследования 2 Экономическая Полезность Прибыль 3 Социальная Отсутствие конфликта Косвенная конкуренция 4 Политическая Власть Общий объем капитала

Классификация целей

Стратегические цели 1. Общие (стабильные внешнее и внутреннее состояния) Задачи: - организационной структуры - повышение профессиональной подготовки персонала - повышение имиджа 2. Административные (создание организационной структуры, способной обеспечить деятельность предприятия) Задачи: - разработка юридической и управленческой документации в связи со структурными изменениями - укрепление юридической службы - внедрение АСУ

Стратегические цели (продолжение) 5. Развитие (создание структурного подразделения “под ключ”) Задачи: - работа по перспективным проектам - развитие торговой сети - поиск инвесторов 6. Финансы (стабилизация финансового положения) Задачи: - стандартизация учета - стабилизация финансового положения

Стратегические цели (продолжение) 3. Коммерческие (стабилизация объемов продаж, повышение дохода) Задачи: - открытие новых торговых представительств - снижение темпов оборачиваемости - поиск новых клиентов 4. Производственные (стабилизация производства) Задачи: - введение единых стандартов качества - создание производственной лаборатории - запуск новых производств

Ключевые результаты и цели n Стратегические Пример: Mc. Donald’s – достигнуть 100%-го уровня удовлетворения клиента ежедневно в каждом ресторане n Финансовые – основа (как правило краткосрочные) Плановые показатели должны быть : Высокими 2. Достижимыми 3. Установлены на всех уровнях управления 1.

Примеры корпоративных целей Mcdonald’s • Достигнуть 100%-го уровня удовлетворения клиента… ежедневно… в каждом ресторане… каждого клиента. Rubbermaid • Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд. долл. до 2 млрд. долл. за 5 лет. • Раз в полтора-два года выходить на новый рынок. • 30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, пущенные в производство за последние 5 лет. • Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли. • Достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям. Mc. Сormick & Company • Достигнуть 20%-го уровня дохода по акциям. • Годовой прирост чистых продаж довести до 10%. • Поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%. • Сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне 40% или ниже. • Выделять 25 -30% чистого дохода на выплату дивидендов. • Совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы. • Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании.

Правила формирования системы целей 1. Цель должна быть достижимой 2. Цели должны быть сбалансированными, взаимоподдерживающими 3. Цели должны быть выражены количественно

"Дерево" целей предприятия n Главная цель — обеспечение конкурентоспособности предприятия n Цели первого уровня: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Организация эффективного маркетинга. Создание необходимого производственного потенциала. Разработка конкурентоспособной продукции. Организация эффективного финансового менеджмента. Налаживание кооперации и сотрудничества. Совершенствование системы управления.

"Дерево" целей предприятия (продолжение) Цели второго уровня: • декомпозиция цели 1: 1. 1. Изучение потребителя. 1. 2. Исследование мотивов поведения потребителя на рынке. 1. 3. Анализ рынка предприятия. 1. 4. Исследование продукта. 1. 5. Анализ форм и каналов реализации продукции. 1. 6. Анализ объема товарооборота предприятия. 1. 7. Изучение конкурентов. 1. 8. Исследование рекламной деятельности. 1. 9. Определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке. 1. 10. Изучение "ниши" рынка — области производственной или коммерческой деятельности, в которой предприятие имеет наилучшие возможности (в сравнении с потенциальными конкурентами) по реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарооборота.

"Дерево" целей предприятия (продолжение) • декомпозиция цели 2: 2. 1. Обеспечение производства необходимыми основными средствами. 2. 2. Обеспечение оборотными средствами. 2. 3. Внедрение прогрессивных технологий и материалов. 2. 4. Совершенствование кадровой составляющей потенциала. 2. 5. Совершенствование информационной составляющей. 2. 6. Достижение высокого уровня организации труда. • декомпозиция цели 3: 3. 1. Исследование продукции. 3. 2. Совершенствование процесса создания новой продукции. 3. 3. Сокращение затрат ресурсов. 3. 4. Анализ конкурентных преимуществ предприятия и разработка стратегии обеспечения конкурентоспособности

"Дерево" целей предприятия (продолжение) • декомпозиция цели 4: 4. 1. Создание эффективного финансового механизма. 4. 2. Разработка финансовой политики. 4. 3. Оперативное управление финансами. • декомпозиция цели 5 — отсутствует. • декомпозиция цели 6: 6. 1. Совершенствование структур управления предприятием. 6. 2. Рациональная организация документооборота. 6. 3. Совершенствование системы планирования. 6. 4. Автоматизация управления. 6. 5. Создание комплекса организационно-управленческой документации.

"Дерево" целей предприятия (продолжение) Цели третьего уровня: Для достижения цели 1. 1 [изучение потребителя] следует определить: 1. 1. 1. Кто те люди, которые могут приобрести продукцию предприятия. 1. 1. 2. Что эти люди покупали раньше и чем пользуются теперь. 1. 1. 3. Где и каким образом они обычно осуществляют покупки. 1. 1. 4. В каком количестве приобретают те или иные изделия. 1. 1. 5. В какие часы чаще всего делаются покупки. 1. 1. 6. Как распоряжаются приобретенными изделиями, Для чего их используют. Проработка позиций 1. 1. 1— 1. 1. 6 позволяет определить на более уязвимые места в хозяйственной стратегии предприятия: от выбранной структуры инвестиций до формирования производственной программы. Для достижения цели 1. 2 (исследование мотивов поведения потребителя на рынке) следует определить: 1. 2. 1. Почему потребители стремятся приобрести данный вид изделий. 1. 2. 2. Почему они любят одни и не любят другие виды изделий. 1. 2. 3. Почему они поменяли свои предпочтения, переключились с одного вида изделий на другой, сменили одну марку товара (одну фирму) на другую. В рамках анализа мотивов поведения потребителей изучаются не только собственно их вкусы и привычки, обычаи и наклонности, но и вскрываются причины такого поведения, что позволяет уже прогнозировать особенности поведения определенных групп потребителей на будущее.

"Дерево" целей предприятия (продолжение) Для достижения 1. 3 (анализ рынка предприятия) следует определить: 1. 3. 1. Какова потенциальная емкость рынка для данного продукта вероятного объема реализации в стоимостном или натуральном выражении. 1. 3. 2. Характер потребительского спроса (наличие сезонных или иных циклических колебаний, интенсивность появления нововведений и т. п. ) 1. 3. 3. Распределение спроса по регионам. 1. 3. 4. Вероятную долю рынка по данному изделию или группе изделий, которую может получить предприятие. 1. 3. 5. Регионы и виды изделий, где у данного предприятия есть сравнительные преимущества по отношению к наиболее вероятным конкурентам (по цене, качеству изделий, уровню обслуживания потребителей, предоставлению им дополнительных услуг и выгод). 1. 3. 6. Изменения, происходящие в доходах потребителей. 1. 3. 7. Имеющиеся тенденции: от колебаний хозяйственной конъюнктуры до сдвигов в структуре платежеспособного спроса во взаимосвязи с изменениями в системе потребительских предпочтений разных групп потребителей. Для достижения цели 1. 4 (исследование продукта) следует определить: 1. 4. 1. Что хочет иметь потребитель, какие параметры изделия (дизайн, технический уровень, надежность, срок службы, удобство в ремонте и обслуживании и т. п. ) он более всего ценит. 1. 4. 2. Каким образом предоставить потенциальным заказчикам новые продукты, чтобы обеспечить их растущий сбыт. 1. 4. 3. На каких параметрах сконцентрировать внимание в ходе рекламной кампании. 1. 4. 4. На кого ориентировать рекламу, разъясняя, демонстрируя, какие новые возможности для потребителя открывает новое изделие. 1. 4. 5. Какие изменения необходимо произвести в производстве продукции или методах ее продвижения на рынке в связи с происходящими изменениями во вкусах и склонностях потребителей. 1. 4. 6. Дополнительные возможности привлечения внимания покупателей именно к продукции данного предприятия, чтобы потребитель сразу выделял ее из ряда других изделий.

"Дерево" целей предприятия (продолжение) Для достижения цели 1. 5 (анализ форм и каналов реализации продукции) следует определить: 1. 5. 1. Как можно лучше, эффективнее реализовать продукцию предприятия в условиях конкретного рынка. 1. 5. 2. Кто может стать торговым посредником (самостоятельная торговая фирма имеет собственное сбытовое подразделение предприятия). 1. 5. 3. Наиболее выгодные варианты реализации продукции. 1. 5. 4. Долю издержек по реализации продукции в конечной цене изделия. 1. 5. 5. Разницу в расходах при проведении собственной компании по продвижению изделий на рынке, включая формирование собственной сбытовой сети и привлечении ведущих торговых посредников. Для достижения цели 1. 6 (анализ объема товарооборота предприятия) следует определить: 1. 6. 1. Динамику продаж, издержек и прибыли предприятия. 1. 6. 2. Какие из используемых в последние годы вариантов реализации изделий оказываются наиболее эффективными. 1. 6. 3. Наиболее экономные пути и способы наращивания товарооборота. Для достижения цели 1. 7 (изучение конкурентов) следует определить: 1. 7. 1. Кто главные конкуренты предприятия на рынке, их сильные и слабые стороны. 1. 7. 2. Анализ продукции конкурентов. 1. 7. 3. Финансовое положение конкурентов, цели на конкретном рынке, особенности производственной деятельности и управления. 1. 7. 4. Соотношение цен на продукцию предприятия и конкурентов. 1. 7. 5. Имеется ли у конкурентов особая стратегия в области рекламы и в чем она выражается. 1. 7. 6. На какие организации полагаются конкуренты при реализации продукции. 1. 7. 7. В какие сферы хозяйственной деятельности они планируют внедриться в будущем. 1. 7. 8. Какие виды дополнительных услуг или привилегий предлагают потребителям и постоянным клиентам. 1. 7. 9. Возможности для сотрудничества и кооперации с потенциальными конкурентами.

"Дерево" целей предприятия (продолжение) Для достижения цели 1. 8 (исследование рекламной деятельности) следует определить: 1. 8. 1. Результаты предварительных испытаний или апробации средств рекламы. 1. 8. 2. Текущее испытание средств и способов рекламы (сопоставление фактических и ожидаемых результатов рекламы). 1. 8. 3. Продолжительность воздействия рекламы на потребителей (после применения рекламы). Для достижения цели 1. 9 (определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке) следует определить: 1. 9. 1. Наилучшие формы приспособления изделий предприятия и средств рекламы к местным условиям. 1. 9. 2. Способы премирования потребителей (например, крупная скидка цены реализации для потребителя, сделавшего самый крупный заказ на первую партию отгруженной продукции). 1. 9. 3. Формы дополнительной рекламы на местном уровне (в дополнение к рекламе в масштабах страны). 1. 9. 4. Как заинтересовать торговых посредников в реализации продукции данного предприятия. 1. 9. 5. Как обеспечить хорошее информирование торговых посредников рекламе продукции, ее достоинствах и сравнительных преимуществах перед изделиями конкурентов. 1. 9. 6. Какие условия для успешного продвижения товаров на рынке необходимо создать (например, поддержание запасов изделий на складах оптовых фирм на таком уровне, который позволяет покрыть любой быстрорастущий спрос). 1. 9. 7. Систему стимулов, заинтересовывающую оптовиков в закупке крупных партий изделий. 1. 9. 8. Способы своевременного обеспечения всех крупных оптовиков всеми рекламными материалами – от каталогов рекламных проспектов до образцов продукции.

"Дерево" целей предприятия (продолжение) Для достижения цели 1. 10 (изучение «ниши» рынка – области производственной или коммерческой деятельности, в которой предприятие имеет наилучшие возможности (в сравнении с потенциальными конкурентами) по реализации своих сравнительных преимуществ для увеличения товарооборота) следует определить: 1. 10. 1. Сегменты рынка, интересные для предприятия. 1. 10. 2. Параметры сегмента по основным критериям сегментации. 1. 10. 3. Удобный для предприятия сравнительно новый, инновационный вид бизнеса или производственной деятельности (на стыке двух или более сегментов рынка). 1. 10. 4. Небольшую по емкости, узкоспециализированную область хозяйственной деятельности. 1. 10. 5. Какие усилия потребуются для создания новых сегментов и новых «ниш» рынка для данного предприятия. Для достижения цели 2. 4 (совершенствование кадровой составляющей потенциала) необходимо выполнить работы по направлениям: 2. 5. 1. Совершенствование форм разделения и кооперации труда. 2. 5. 2. Внедрение прогрессивных средств и методов. 2. 5. 3. Создание благоприятных условий труда. 2. 5. 4. Совершенствование работы с кадрами. 2. 5. 5. Расширение сферы нормирования труда. 2. 5. 6. Совершенствование оценки результатов труда работников и стимулирования. Для достижения цели 3. 1 (исследования продукции) следует выполнить: 3. 1. 1. Анализ жизненного цикла. 3. 1. 2. Анализ новых идей, изобретений и ноу-хау. 3. 1. 3. Анализ потребительских свойств продукции. 3. 1. 4. Анализ соответствия действительных свойств сложившемуся имиджу. 3. 1. 5. Анализ рентабельности производства продукции. Для достижения цели 3. 3 (сокращение затрат ресурсов) следует определить: 3. 3. 1. Сокращение затрат материальных ресурсов. 3. 3. 2. Снижение трудоемкости производства продукции.

"Дерево" целей предприятия (продолжение) Для достижения цели 4. 1 (создание эффективного финансового механизма) необходимо: 4. 1. 1. Применение прогрессивных финансовых методов. 4. 1. 2. Рациональное использование финансовых рычагов. 4. 1. 3. Качественное применение правового обеспечения. 4. 1. 4. Анализ и систематизация нормативного обеспечения. 4. 1. 5. Организация информационного обеспечения. Для достижения цели 4. 2 (разработка финансовой политики) необходимо: 4. 2. 1. Разработать финансовую программу развития предприятия. 4. 2. 2. Определить инвестиционную политику. 4. 2. 3. Разработать кредитную политику. 4. 2. 4. Обеспечить валютную политику. Для достижения цели 4. 3 (оперативное управление финансами) необходимо осуществить: 4. 3. 1. Анализ финансов. 4. 3. 2. Планирование финансов. 4. 3. 3. Установление сметы расходов финансовых средств для всех подразделений. 4. 3. 4. Ведение финансовых отчетов. 4. 3. 5. Страхование от финансовых потерь. 4. 3. 6. Анализ финансово-коммерческой деятельности и валютной самоокупаемости предприятия и его подразделений. 4. 3. 7. Участие в разработке бизнес-планов. 4. 3. 8. Ведение бухгалтерского и статистического в области финансов учета. 4. 3. 9. Составление баланса предприятия.

"Дерево" целей предприятия (продолжение) n Цели четвертого уровня: Для достижения цели 1. 10. 2 (параметры сегмента по основным критериям сегментации) следует определить: 1. 10. 2. 1. Количественные параметры сегмента. 1. 10. 2. 2. Доступность сегмента для предприятия. 1. 10. 2. 3. Существенность сегмента. 1. 10. 2. 4. Прибыльность. 1. 10. 2. 5. Совместимость сегмента с рынком основных конкурентов. 1. 10. 2. 6. Эффективность работы на выбранный сегмент рынка. 1. 10. 2. 7. Защищенность выбранного сегмента от конкуренции. Для достижения цели 3. 1. 4 (анализ соответствия действительных свойств сложившемуся имиджу) следует выполнить: 3. 1. 4. 1. Анализ опыта потребителей при покупке продукции. 3. 1. 4. 2. Анализ поведения потребителей на рынке. Для достижения цели 3. 3. 1 (сокращение затрат материальных ресурсов) следует определить: 3. 3. 1. 1. Рациональные материалы. 3. 3. 1. 2. Повышение коэффициента использования. 3. 3. 1. 3. Снижение массы изделия.

"Дерево" целей предприятия (продолжение) Для достижения цели 4. 1. 1 (применение прогрессивных финансовых методов) следует определить возможности применения следующих способов воздействия финансовых отношений на хозяйственный процесс или их изменения: 4. 1. 1. 1. Планирование. 4. 1. 1. 2. Прогнозирование. 4. 1. 1. 3. Самофинансирование. 4. 1. 1. 4. Инвестирование. 4. 1. 1. 5. Кредитование. 4. 1. 1. 6. Самокредитование (выпуск ценных бумаг). 4. 1. 1. 7. Налогообложение. 4. 1. 1. 8. Система расчетов. 4. 1. 1. 9. Материальное стимулирование и ответственность. 4. 1. 1. 10. Страхование. 4. 1. 1. 11. Залоговые операции. 4. 1. 1. 12. Трансфертные операции. 4. 1. 1. 13. Трастовые операции. 4. 1. 1. 14. Аренда. 4. 1. 1. 15. Лизинг. 4. 1. 1. 16. Факторинг. 4. 1. 1. 17. Фондообразование.

"Дерево" целей предприятия (продолжение) Для достижения цели 4. 1. 2 (рациональное использование финансовых рычагов) следует определить возможности рационального использования следующих финансовых рычагов: 4. 1. 2. 1. Прибыль. 4. 1. 2. 2. Доход. 4. 1. 2. 3. Амортизационные отчисления. 4. 1. 2. 4. Финансовые санкции. 4. 1. 2. 5. Цена. 4. 1. 2. 6. Арендная плата. 4. 1. 2. 7. Дивиденды. 4. 1. 2. 8. Процентные ставки. 4. 1. 2. 9. Дисконт. 4. 1. 2. 10. Целевые экономические фонды. 4. 1. 2. 11. Вклады. 4. 1. 2. 12. Паевые взносы. 4. 1. 2. 13. Инвестиции (прямые, венчурные, портфельные). 4. 1. 2. 14. Котировка валютных курсов. 4. 1. 2. 15. Формы расчетов. 4. 1. 2. 16. Виды кредитов. 4. 1. 2. 17. Преференция. Цели пятого уровня: Для достижения цели 1. 10. 2. 1 (количественные параметры сегмента) следует определить: 1. 10. 2. 1. 1. Емкость сегмента (сколько изделий и какой общей стоимости можно продать). 1. 10. 2. 1. 2. Какое число потенциальных потребителей имеется. 1. 10. 2. 1. 3. На какой площади проживают потребители продукции предприятия.

Факторы, формирующие стратегию 1. Внешние: 1. 1. Социальные 1. 2. Политические 1. 3. Гражданские и регулирующие нормы 1. 4. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции 1. 5. Возможности и угрозы 2. Внутренние: 2. 1. Сила и слабость предприятия, конкурентные возможности 2. 2. Личные устремления 2. 3. Философия бизнеса 2. 4. Этические нормы top-менеджмента, личные амбиции 2. 5. Общие ценности и корпоративная культура

Главные критерии успешной стратегии 1. 2. 3. Соответствует ситуации (внешним и внутренним факторам) Формирует конкурентные преимущества Повышает интенсивность работы (растет прибыль) Дополнительные критерии: 1. Ясность 2. Внутренняя согласованность всех составляющих стратегии 3. Своевременность 4. Соответствие личным ценностям 5. Уровень риска, гибкость

Подходы к разработке стратегии 1. Главный Менеджер – главный стратег, активно участвует во всех ее составляющих, являются ее руководителем зависит от одного человека, не для крупных предприятий 2. Делегирования полномочий Менеджер передает полномочия доверенным подчиненным, специальной комиссии. Изучает материал по отчетам. дает возможность выбора стратегии из ряда идей отдаленность менеджера

Подходы к разработке стратегии (продолжение) 3. Совместный (колабористический подход) Менеджер привлекает подчиненных для разработки стратегии те, кто разрабатывают стратегию ее и внедряют стратегия – плод компромисса 4. Инициативный Стратегия снизу вверх. Менеджер оценивает стратегию для крупных, диверсифицированных предприятий менеджер зависит от подчиненных, инициативных работников ! Ни один из подходов не может быть лучшим

Анализ конкурентной позиции 1. Внешняя среда – возможности, угрозы 1. 1. Экономические факторы: • • • Темп инфляции Уровень безработицы Бюджетный баланс Проценты по кредитам Процент налогов 1. 2. Рыночные факторы: • • • Интенсивность конкуренции Цены на факторы производства Динамика AD и AS

Анализ конкурентной позиции (продолжение) 1. 3. Конкуренция: • • • Напряжение координации с конкурентами Уязвимость Крупные шаги конкурентов 1. 4. Политические факторы: • • • СЭЗ, инвестиционная политика Государственное регулирование Антимонопольная политика

Анализ конкурентной позиции (продолжение) 1. 5. Производственно-технологические факторы: • • Новые технологические разработки Темпы обновления техники 1. 6. Социальные факторы: • • Социальная напряженность Уровень жизни населения 1. 7. Международные факторы: • • Деятельность международных организаций Валютный курс

Анализ конкурентной позиции (продолжение) Барьеры для входа в отрасль • • • Экономия на масштабах производства (при вхождении в отрасль масштаб надо обеспечить) Дифференциация продукта (известность торговой марки) Потребность в капитале (при организации бизнеса с нуля - большой капитал при входе) Ценовые преимущества (патенты, доступ к лучшим ресурсам) Доступ к каналам распределения (предприятию надо создать собственную сбытовую сеть) Правительственная политика (загрязнение окружающей среды)

Анализ конкурентной позиции (продолжение) 2. Внутренняя среда 2. 1. Структура и организационный потенциал предприятия 2. 2. Состояние и динамика факторов производства (основные производственные фонды, трудовые ресурсы) 2. 3. Состояние и динамика каналов сбыта 2. 4. Качество товаров

Методы n Диаграмма Парето 20: 80 Результат n АВС - анализ n n n Зона А: 20% действий обеспечивает 80% результата Зона В: 10% действий обеспечивает 15% результата Зона С: 70% действий обеспечивает 5% результата

Ключевые критерии разработки стратегии 1. Стратегии, основанные на ресурсах (Главная задача – загрузить предприятие, но это не так! !! Важно, с какой скоростью предприятие может создавать необходимые активы) 2. 3. Стратегии, основанные на возможностях, которыми располагает предприятие Стратегии, основанные на амбициях (Разрешает поведенческие проблемы) n n n Сбалансированная сумма критериев Объединяет аналитические методы и инструменты, позволяющие обеспечить креативность Амбициозные цели

Рыночные Внутренние перспективы - развитие отрасли - персональное видение - трансформация видения цели Согласование Амбиции

Внутренние и внешние компетенции – факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества, трудно копируемые. Внутренние компетенции: НИОКР ¨ Бюджетирование; управление проектами, качеством, сбытом, маркетингом, бизнес – планирование ¨ Высококвалифицированный персонал ¨ Внешние компетенции: Связи с поставщиками и потребителями ¨ Возможности лоббирования ¨ Широкие возможности финансирования ¨ Главное – усилить компетенции, динамически их изменять Информация создает угрозы коммодитации (выравнивание качественных характеристик товаров – “биржевой товар”)

Принципы стратегического планирования: 1. Единство планирования (подразделений: вертикальная и горизонтальная связь) 2. Непрерывность планирования (учет постоянных изменений: - во внешней среде - в ценностях предприятия) 3. 4. Гибкость (пересмотр планов) Принцип участия персонала (растет реалистичность планов, растет реализуемость планов)

n n Долгосрочное планирование характерно для стабильной внешней среды Стратегическое – для изменяющейся. Характеристики стратегического планирования : Проактивность ¨ Целеполагание ¨ Сильные и слабые стороны ¨

Частные стратегии корпораций 1. 2. Стратегия реализации продукции Стратегия производства: n n 3. 4. 5. 6. Ассортиментная политика Производственные мощности Специализация и диверсификация Качество Инновационная стратегия Инвестиционная стратегия Организационно-экономического развития (структуры) Социального развития

Этапы процесса планирования 1. Прогнозирование: ¨ ¨ ¨ 2. 3. 4. 5. время направления, тенденции будущего величина изменений Определение вариантов развития Формирование цели Программа действий и график работы Формирование бюджета

Классификация стратегий

Классификация стратегий (продоложение)

Внешние и внутренние взаимоотношения общих и конкурентных стратегий

Внешние и внутренние взаимоотношения конкурентных и функциональных стратегий

Характеристики стратегий 1. Стратегия дифференциации: ¨ ¨ ¨ Производство широкой номенклатуры товаров одного функционального назначения (растет количество потребителей с различными потребностями) Потребительская ценность больше рыночной ценности покупка Важность определяется: ¨ ¨ ¨ техническими эксплуатационными эстетическими свойствами товара

Характеристики стратегий. Виды дифференциации Горизонтальная цена – одинаковая средний уровень дохода одинаков Пример: зубные щетки разных цветов Вертикальная цены различны средний уровень дохода различный Пример: механические часы, мебель.

Характеристики стратегий (продолжение) n Применение: ¨ Неэластичный спрос (неценовая конкуренция) ¨ Рынок сложной структуры n Недостатки: ¨ Высокие затраты на имиджевую рекламу ¨ Появление товаров – имитаторов ¨ Высокая ценовая конкуренция

Характеристики стратегий (продолжение) 2. Стратегия фокусирования – узкий круг потребителей с особыми потребностями Применение: n n n Большие группы потребителей с потребностями, отличающимся о среднестатистических Небольшие группы потребителей с нестандартными потребностями Ресурсы предприятия невелики Сложности: n n n Могут исчезнуть различия для сегмента рынка Снижение цен на стандартную продукцию Рост дифференциации предприятий, действующих на рынке

Характеристики стратегий (продолжение) 3. Стратегия диверсификации – включение новых сфер бизнеса посредством: - приобретения предприятий - создания нового предприятия - создания совместного предприятия Позитивные стороны: n Снижаются корпоративные издержки за счет многофункционального использования ресурсов синергетические эффекты (стратегические соответствия – сходные статьи затрат в разных сферах бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга)

Характеристики стратегий (продолжение) n Стратегические соответствия : Маркетинговые (единый клиент, канал, территория) 2. Производственные (технологии, НИОКР) 3. Управленческие (система управления, менеджмент) 1.

Характеристики стратегий (продолжение) 4. Стратегия связанной диверсификации – наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса (концерны) Пример: Gillette – в портфеле есть сферы бизнеса: n лезвия и бритвы n зубные пасты и щетки n будильники 5. Стратегия несвязанной диверсификации – слабые стратегические соответствия (конгломераты) Пример: Union Pacific Corp – в портфеле есть сферы бизнеса: n железнодорожные перевозки n добыча газа ! Во время спада концерны предпочтительнее конгломератов, так как минимизируются издержки

Характеристики стратегий (продолжение) 6. Стратегия изменения курса Имеет подходы : n n n Концентрирование и восстановление прибыльности в убыточных сферах бизнеса “Снятие урожая со слабых сфер бизнеса” и направление в благополучные Экономия во всех сферах бизнеса Продажа бизнеса в слабых сферах Мероприятия по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса

Характеристики стратегий (продолжение) 7. Стратегия реструктуризации – рациональные изменения в сфере бизнеса Имеет подходы : n n n У предприятия нет долгосрочных хороших перспектив Для ключевых сфер бизнеса – тяжелые времена Появились новые технологии Имеется необходимость совершить крупную покупку бизнеса за счет продажи мелких Основные сферы бизнеса теряют привлекательность

Характеристики стратегий (продолжение) 8. Функциональные стратегии Наступательные стратегии - для поддержания и приобретения конкурентных преимуществ упреждающего характера Оборонительные стратегии - реакция 1. Наступления на сильные стороны конкурентов ¨ снижение цен ¨ сравнительная реклама ¨ придание продукции необходимых качеств

Характеристики стратегий (продолжение) 2. Наступление на слабые стороны конкурентов ¨ ¨ по географическим сферам сегменты, которые конкурент плохо обслуживает аналоги конкурента имеют невысокое качество рынки, где конкуренты не успели зацепиться 3. Многоплановые наступления 4. Партизанские нападения (удар – отскок) – обвинение конкурента в нарушении патентного права 5. Упреждающее действия – создание конкурентного преимущества 6. Захват стратегических рубежей (на перспективном сегменте)

Оборонительные стратегии 1. Укрепление конкурентной позиции ¨ ¨ ¨ ¨ 2. увеличение количества видов продукции имитация продукции конкурентов низкие цены эксклюзивные договора с дистрибьюторами бесплатное обучение персонала бесплатные образцы слухи увеличение периода гарантии Информирование конкурентов о своих ¨ ¨ заявление на высшем уровне слухи о новых продуктах публичные заявления активная реакция на слабых конкурентов