Стратегический менеджмент Стратегической планирование и управление

Стратегический менеджмент Стратегической планирование и управление

История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки ¡ Начало XX века школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон), классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) планирование, как одна из функций управления предприятием, было краткосрочным и представлялось в форме бюджетирования и контроля. Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия. ¡ 50 е годы ХХ века формирование долгосрочного планирования, в связи с развитием научно – технической революции, насыщением рынка товарами, возникновением транснациональных корпораций. ¡ Начало 60 х годов. Нестабильность окружающей деловой среды, возросшая конкуренций, борьба за потребителя, потребовали пересмотра ключевых концепций долгосрочного планирования. Оно стало целевым, ресурсы рассматривались как средства достижения цели, а план представлял собой набор альтернатив, в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды.

История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки ¡ В рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления Кеннет Эндрюс. ¡ Игорь Ансофф решил задачу реализации и некой, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. ¡ Майкл Портер в 1980 году опубликовал работу «Конкурентные стратегии» . ¡ Р. Уотермен «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» . ¡ Генри Минцберг «Взлеты и падения стратегического планирования» , 1994 год.

История становления и развития стратегического планирования и управления как самостоятельного направления экономической науки ¡ В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических фирмах. ¡ В. М. Архипов, в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. ¡ Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева.

Понятие стратегии развития предприятия

Понятие стратегии развития предприятия ¡ Strategia, греческий: искусство ведения войны. ¡ Strategy, оксфордский словарь: искусство главнокомандующего; искусство планировать и направлять крупные операции военной компании. ¡ Стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» . А. Чандлер. ¡ И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» .

Понятие стратегии развития предприятия Г. Минцберг рассматривает стратегию как единство « 5 Р» : ¡ план (plan) ¡ образец, модель, шаблон (pattern) ¡ позиционирование (position) ¡ перспектива (perspective) ¡ проделка, отвлекающий маневр (ploy)

Стратегия компании ¡Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. ¡ Стратегия заключается в формулировании и переформулирование «центральной идеи» или «преобладающей парадигмы» детальным образом и ее проведении в жизнь настойчивым и последовательным образом. ¡ Стратегия — это лучший способ проверки теории бизнеса. Если стратегия не обеспечивает достижения запланированных результатов, это первый серьезный признак того, что наступило время пересмотреть теорию бизнеса. ¡ Стратегия – это процесс усвоения нового образа мыслей, анализа общей ситуации, четкой направленности на цель и принятия трудных решений, необходимых для ее достижения.

Базовые стратегического планирования

Модель Гарвардской школы бизнеса Оценка угроз внешней Оценка ресурсного потенциала деловой среды ( внутренних возможностей) Выявление Выявление сильных и возможностей слабых сторон и угроз Ключевые факторы Отличительный способности успеха к развитию Формирование стратегии Оценка и выбор стратегии Социальная Ценности ответственность высшего Реализация стратеги руководства

Модель Ансоффа Внешние Оценка ресурсного Оценка внешней Цели сигналы потенциала среды Синергия Стратегический план структура Стратегический Цели бюджет Финансовая Стратегия стратегия диверсификации Административная Стратегия стратегия расширения рынка

Модель Г. Стейнера реализация и предпосылки планирование пересмотр Предмет планирования Организация и развитие выполнения плана Фундаментальные Пересмотр и развитие планов организационные и социологические Средне цели Кратко Стратегическое срочное планирование программи планирование и планы Ценности и программы высшего Миссия Цели, руководства компании, плановые долгосрочные Суб цели, задания и цели, суб политика, процедуры, Оценка внешних политика, суб стратегия тактические и внутренних стратегия планы, возможностей программы и проблем, сильных и слабых сторон компании Проверка возможности реализации

Модель Портера высокий Вопросительный Звезда знак Потенциал роста бизнеса низкий Дойная корова Собака высокий низкий Текущая доля рынка бизнеса

Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия ¡ Корпоративное планирование определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия ¡ Итеративное планирование определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях

Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия ¡ Интуитивное планирование Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. ¡ Хаотическое планирование в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга.

Сущность стратегического планирования и управления

Этапы формирования стратегического плана Стратегический анализ: внешней и внутренней сред Определение политики предприятия Формирование продуктовой стратегии Формулирование базовой (бизнес проекты) стратегии и выбор альтернатив Формулирование функциональных стратегий: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.

Стратегический план предприятия ¡ Цели и задачи предприятия. ¡ Текущие операции и долгосрочные задачи. ¡ Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы). ¡ Функциональные стратегии. ¡ Наиболее значимые проекты (программы). ¡ Внеэкономическая деятельность. ¡ Капиталовложения и ресурсное распределение. ¡ Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования» ).

Вопросы, которые, позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок / Д. Хасси/ ¡ Является ли стратегия определенной и четко сформулированной? ¡ Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли? ¡ Соответствует ли это реальному положению на рынке? ¡ Являются географические пределы соответствующими? ¡ Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды? ¡ Является ли уровень риска приемлемым? ¡ Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров? ¡ Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ре сурсам? ¡ Соответствует ли структура компании ее стратегии? ¡ Соответствуют ли стратегии временные горизонты? ¡ Является ли план внутренне согласованным?

Перспективное планирование ¡ Планирование «снизу—вверх» характерно для диверсифицированных предприятий и означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разра батываются высшим руководством. ¡ Планировании «сверху—вниз» характерно для предприятий, специализированных на производстве какой то определенной продукции, базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. . ¡ Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам.

Методические вопросы проведения стратегического анализа предприятия в условиях рыночной экономики

Стратегия должна: ¡ Содержать ясные цели. ¡ Поддерживать инициативу. ¡ Концентрировать главные усилия в нужное время и в нужном месте. ¡ Предусматривать гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимальных результатов. ¡ Обозначать скоординированное руководство. ¡ Предполагать корректное расписание действий. ¡ Обеспечивать гарантированные ресурсы

Стратегическое управление ¡Это искусство и наука формулирования, внедрения и оценки значимых решений, которые ведут организацию к достижению поставленных целей. Преимущества: ¡ Четкое стратегическое видение компании ¡ Узкая направленность на то, что стратегически важно для компании ¡ Понимание и адекватное реагирование на постоянно изменяющееся окружения

Стратегическое управление Предложение Анализ альтернативных внешних Методы стратегий и внутренних оценки и План факторов контроля Анализ реализации окружения за альтернатив стратегии компании реализацией стратегии Выбор SWOT анализ стратегии Обратная связь, внесение корректировок

Содержание и принципы проведения стратегического анализа ¡ Стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.

Анализ окружения внешний внутренний Макросреда структура (дальнее окружение) культура Микросреда (ближнее окружение) ресурсы

Внешнее окружение ¡ Внешняя окружающая среда совокупность социально эколого экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. Внешняя окружающая среда подразделяется на : ¡ Дальнее окружение ¡ Ближнее окружение

Дальнее окружение PEST анализ основан на следующих факторах дальнего окружения: ¡ политических (Political), ¡ экономических (Economic), ¡ социальных (Social) ¡ технологических (Technological) ия из ац н О рга е ни же о кру ль нее Да

Ближнее окружение ¡ Предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ): ¡ Производство ¡ Структура ¡ Конкуренты ия ац из е г ан е ни ор уж кр е ео и жн Бл

Анализ ближнего окружения 5 сил конкуренции по Портеру

Внутренняя среда организации это управленческий производственный потенциал предприятия. Основные элементы внутренней среды: ¡ Цели ¡ Структура ¡ Люди ¡ Оборудование, материальные запасы ¡ Технология ¡ Культура организации

Анализ внутренней среды Следует учитывать ряд исходных положений: l Не существует единого подхода к этому анализу l Потенциальный диапазон проводимого анализа довольно широк (производство, маркетинг, финансы, конкуренты, персонал, система управления) l Анализ ситуации различается от компании к компании l Текущий анализ ситуации должен производиться в режиме постоянного мониторинга и не находиться в статике по своей структуре

Этапы хозяйственной деятельности, на которых создаются главные ценности ( по Портеру): ¡ материально техническое обеспечение (логистика); ¡ изготовление продукции; ¡ складирование, доставка и распределение продукции; ¡ маркетинг (включая продажу); ¡ обслуживание товара у потребителя. Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности: ¡ управленческую структуру; ¡ управление персоналом; ¡ технологическое обеспечение производства; ¡ обеспечение материалами внутри предприятия.

Анализ цепочки ценностей Цепочка ценностей это связанный набор действий по созданию ценности, который начинается с сырья от поставщиков, которое преобразуется в производстве и продвигается маркетинговыми средствами через дистрибуцию к конечному пользователю товара/услуги.

Цепочка ценностей по Портеру Вспомогательные виды деятельности Инфраструктура фирмы Управление трудовыми ресурсами Технологические разработки Материально – техническое снабжение прибыль Операции Входящие Исходящие Маркетинг Обслужи (произво поставки и продажи вание дство) Основные виды деятельности

Анализ цепочки ценностей это 3 -шаговый процесс: : n Анализ действий: определяете действия, которые ведут к доставке продукта/услуги потребителю; n Анализ ценности: для каждого действия ищите то, что вы можете добавить, чтобы получить максимальную пользу для потребителя; n Оценка и планирование: оцениваете во что обойдутся предлагаемые изменения и планируете действия по реализации.

5 -шаговый, ресурсный подход Гранта к стратегическому анализу: 1. Выявить и классифицировать все ресурсы компании с точки зрения сильных и слабых. 2. Скомбинировать сильные стороны компании в корпоративные основные компетенции. 3. Оценить потенциал этих ресурсов и компетенций с точки зрения создания устойчивого конкурентного преимущества. 4. Выбрать стратегию, которая наилучшим образом использует эти ресурсы и компетенции в отношении к внешним возможностям. 5. Выявить недостающие ресурсы и инвестировать в улучшение слабых сторон.

Основные и отличительные компетенции Основные компетенции - набор компетенций внутри организации; то, что организация может делать действительно хорошо. Когда основные компетенции лучше, чем аналогичные компетенции у конкурентов, то тогда их называют отличительные компетенции. #1

Основные и отличительные компетенции Ресурсы это активы организации, основные строительные блоки организации. Способности относятся к умению организации использовать свои ресурсы. Компетенция это кросс-функциональная интеграция и координация способностей.

Интегрирование стратегии и культуры Под корпоративной (организационной) культурой понимается совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании. Эта совокупность влияет на поведение всех членов коллектива и групп в организации.

Корпоративная культура Изменения миссии, целей, стратегий не будут успешно реализованы, если они противоречат корпоративной культуре. Подобно структуре корпоративная культура, которая совместима с новой стратегией, это сильная сторона. В противном случае – это серьезная слабость компании.

Стратегические аспекты маркетинга 1. Рыночная позиция: кто наши потребители? 2. Рыночная сегментация: какие ниши ищем, какие новые продукты/услуги можем разработать? 3. Маркетинг микс – продукт, место, продвижение, цена 4. Жизненный цикл продукта график, показывающий изменение выручки от продаж со временем (выведение на рынок, рост, зрелость, падение)

Стратегические финансовые аспекты 1. Финансовый рычаг рассчитывается как отношение заемного капитала к собственному капиталу; характеризует интенсивность использования заемных средств. 2. Бюджетирование капиталовложений – это составление планов капитальных вложений; базируется на анализе эффективности альтернативных проектов капиталовложений и отборе наиболее рентабельных.

Исследования и разработки § Разработка новых продуктов ранее конкурентов § Улучшение качества продуктов § Улучшение процессов производства с целью снижения затрат

Основные методы стратегического анализа

Портфельный анализ Строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом). К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) .

Матрица «Мак-Кинзи»

SWOT – анализ S W Сильные Слабые стороны O T Возможности Угрозы

SWOT – анализ Сильные стороны предприятия: l Опыт, l Доступ к уникальным ресурсам, l Наличие передовой технологии и современного оборудования, l Высокая квалификации персонала, l Высокое качество выпускаемой продукции, l Известность торговой марки l и т. п.

SWOT – анализ Слабые стороны предприятия: l Отсутствие какого то важного для функционирования предприятия фактора l Слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, l Плохая репутация компании на рынке, l Недостаток финансирования, l Низкий уровень сервиса l и т. п.

SWOT – анализ ¡ Рыночные угрозы: l Выход на рынок новых конкурентов, l Увеличение налогов, l Изменение вкусов покупателей, l Снижение рождаемости l и т. п. ¡ Рыночные возможности: l Растущий развивающийся рынок или отрасль l Экономический рост в стране l Новые технологии l Рост рождаемости l и т. п.

Правила SWOT – анализа 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT анализа 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений.

SWOT – анализ ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ Появление новой Появление крупного розничной сети и т. д. конкурента и т. д. СИЛЬНЫЕ 1. Как воспользоваться 2. За счет чего можно снизить СТОРОНЫ возможностями? угрозы? Попытаться войти в число Удержать наших покупателей Высокое поставщиков новой сети, от перехода к конкуренту, качество сделав акцент на качестве проинформировав нашей продукции их о высоком качестве нашей продукции и т. д. продукции СЛАБЫЕ 3. Что может помешать 4. Какие самые большие СТОРОНЫ воспользоваться опасности для фирмы? возможностями? Появившийся конкурент может Высокая Новая сеть может отказаться предложить рынку продукцию, себестоимость от закупок нашей продукции, аналогичную нашей, по более так как наши оптовые цены низким ценам продукции и т. д. выше, чем у конкурентов

Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования

Формулирование стратегии ¡ Видение – мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя ¡ Миссия – причина существования организации. Миссия отвечает на вопросы: ¡ Что надо удовлетворять? ¡ Кто наши клиенты? ¡ Как (действия, технология, знания)? ¡ Миссия предназначение — узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности. ¡ Миссия ориентация — широкое развернутое представление о системе ценностей. ¡ Миссия политика — концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы.

Формулирование стратегии МТС ¡ Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании

Элементы миссии предприятия базовые направления — включает в себя: ¡ базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу» ); ¡ базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо» ); ¡ базовые направления технологических усилий ( «могу» ) рост и прибыльность уровень и структура предпринимательства социальная ответственность

На разработку миссии влияют ¡ история предприятия ¡ особые преимущества в области конкурентной борьбы ¡ возможности и угрозы ¡ влияние стейкхолдеров (stakeholder) – участников.

Ценности высшего руководства ¡Кроме миссии предприятия на процесс выработки целей накладывает свой отпечаток система ценностей, привлекательных для высшего руководства. ¡ Эти ценности могут быть как материальными, так и нематериальными.

Ценности высшего руководства ¡ Внутренняя система ценностей определяется индивидуальным предпринимательским чутьем, персональными целями и волей руководителя, что само по себе стимулирует изменение ценностей высшего руководства во времени и соответствующий подход к планированию. ¡ Внешняя система ценностей определяется полученным образованием, а также так называемым эффектом обучения, заложенным в систему планирования и не зависящим от воли высшего руководства.

Процесс целеполагания и организационная культура предприятия ¡ Процесс определения целей развития предприятия находится в непосредственной взаимосвязи с процессом формирования и развития его организационной культуры ¡ организационная культура предприятия представляет собой систему ценностей, обычаев, традиций, норм и правил поведения, сложившихся или формирующихся на предприятии с целью его внутренней интеграции и адаптации к условиям постоянно изменяющейся внешней среды.

Процесс целеполагания и организационная культура предприятия Функции организационной культуры: ¡ координация деятельности, осуществляется с помощью установления процедур и правил поведения; ¡ мотивация, реализуется путем разъяснения работникам предприятия смысла выполняемой работы; ¡ профилирования, позволяет обрести принципиальные отличия от другого предприятия; ¡ привлечение кадров путем пропаганды преимуществ своего предприятия.

Процесс целеполагания и организационная культура предприятия Коммуникативное поведение предприятия Внешняя коммуникация предусматривает совокупность инструментов и средств, служащих для регулирования взаимоотношений между предприятием и его местным окружением: ¡ маркетинговая коммуникация (реклама, стимулирование продажи т. п. ); ¡ связи с общественностью. Внутренняя коммуникация охватывает все виды коммуникационной деятельности, осуществляемые в рамках предприятия.

Процесс целеполагания и организационная культура предприятия Основные элементы внутренней коммуникации предприятия ¡ Вертикальная коммуникация : иерархическая ( «сверху— вниз» ) коммуникация; обратная ( «снизу—вверх» ) коммуникация. ¡ Иерархическая внутренняя коммуникация связана с установлением эффективных взаимоотношений между руководителями и подчиненными и представляет основной тип коммуникативных связей в теории менеджмента. ¡ Обратная внутренняя коммуникация тесно связана с иерархической коммуникацией. Она предполагает, что работники предприятия должны быть достаточно мотивированы и чувствовать уваже ние к себе и к своему партнеру по дискуссии. ¡ Горизонтальная коммуникация представляет собой процесс, который направлен на решение проблемных ситуаций на предприятии. ¡ Коммуникационные сети, или сетевая коммуникация, представляет собой коммуникационный процесс, осуществляемый во всех направлениях. Главное преимущество данного вида коммуникации заключается в достаточно высокой скорости коммуникационного потока.

Определение целей развития предприятия ¡ Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов» . ¡ Формулирование целей есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно.

Определение целей развития предприятия Цели развития предприятия «многослойны» , они: ¡ Образуют иерархию целей ¡ Подразделяются на цели системы и цели участников

Определение целей развития предприятия ¡ Характеристики, которые необходимо учитывать при построении целей: ¡ цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью более высокого уровня (требование «дерева целей» ); ¡ цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени; ¡ цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми властными полномочиями руководителю данного подразделения; ¡ цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости; ¡ с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в корректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.

Требования к формулировке цели ¡ Достижимость ¡ Гибкость ¡ Измеримость ¡ Стимулирование на достижение желаемого состояния ¡ Иерархичность построения целей развития. ¡ Четкость формулировок в плане понимания членами коллектива предприятия

Модели стратегического выбора

Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)

Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру Низкие издержки Установление Широкий охват различий Масштаб деятельности Лидерство по издержкам Дифференциация Узкий охват Нишевые стратегии

Типовые конкурентные стратегии Стратегия на основе «лидерства в издержках» l Стать производителем, имеющим самую низкую себестоимость продукции в данной отрасли, l Устанавливать цены такие же или более низкие по сравнению в конкурентами, а надбавка на прибыль должна быть выше, l Предлагать только такие функциональные свойства или характерные особенности товаров и услуг, которых требуют клиенты, l Избегать затрат на виды деятельности и ресурсы, способствующие дифференциации.

Типовые конкурентные стратегии Стратегия на основе «дифференциации» l Выступить с уникальной идеей l Обеспечить привлекательность продукта или услуги для потенциальных клиентов l Осуществлять нововведения l Выпускать продукцию высочайшего качества l Добиться превосходства в реагировании на требования потребителей

Типовые конкурентные стратегии Нишевые стратегии l Концентрировать внимание на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или географически обособленном рынке; l Умение осуществлять нововведения; l Удовлетворять потребности рыночного сектора уникальным образом, воспроизвести который конкурентам и имитаторам будет непросто.

Философия экономии на масштабах производства Затраты на единицу продукта Совокупный объем

Риски конкурентных стратегии Риски лидерства по Риски нишевых издержкам дифференциации стратегий Не устойчива во времени: Нишевые стратегии n. Конкуренты могут имитируются повторить Целевой сегмент может n. Технологические и n. Дальнейшая стать непривлекательным: другие изменения дифференциация n. Структурные изменения становится не важна n. Исчезает потребность покупателям Отличия между нишами расплываются Теряются возможности дифференциации лидерства по издержкам Те, кто работает на большой охват, могут быть более привлекательны клиентам

Тип стратегии Необходимые компетенции и Общие организационные ресурсы требования Лидерство по n Значительные капиталовложения и n Жесткий контроль за доступ к капиталу затратами издержкам n Технические инженерные навыки n. Жесткая орг. структура и n Интенсивный контроль за распределение трудовыми ресурсами ответственностей n. Требования к простоте дизайна для n. Оплата труда основана на производства количественном достижении n. Низко затратные каналы поставленных целей распределения n. Сильная координация между функциями НИОКР, n. Сильный маркетинг производством и маркетингом Дифференциац n. Креативность n. Оплата труда более основана ия n. Навыки исследования на качественных оценках n. Репутация/имидж n. Условия для привлечения высококвалифицированных n. Сильная кооперация с каналами сотрудников, ученых, креативных распределения людей n. Комбинация выше перечисленных действий и политик, направленных на перечисленных компетенций и выбранный целевой сегмент ресурсов, направленных на выбранный целевой сегмент Нишевые

Гиперконкуренция и конкурентные стратегии Становится все сложнее удержать конкурентное преимущество длительное время (D’Aveni): • Короткий жизненный цикл продукта • Короткий цикл дизайна продукта • Новые технологии • Вход в отрасль неожиданных конкурентов Единственный способ сохранить устойчивое конкурентное преимущество – постоянные краткосрочные инициативы, направленные на замену существующих успешных продуктов компании новыми поколениями продуктов (Intel, Microsoft).

Ценностные дисциплины ¡ Производственное совершенство ¡ Лидерство по продукту ¡ Близость к потребителю

Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия

Типовые стратегические решения, способствующие устойчивому развитию предприятия Стратегия роста Начальная стратегия умеренный рост, для того чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность Стратегия проникновения направляет усилия предприятий на более глубокое проникновение на рынок и на увеличение темпов роста объема продаж. Стратегия ускоренного роста наиболее полное использование внутренних и внешних возможностей. Стратегия переходного периода проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей деятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более короткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Типовые стратегические решения, способствующие устойчивому развитию предприятия Интенсификация рынка ¡ 1. Проникновение на рынок — агрессивное рыночное действие, связанное с увеличением объемов продаж существующего товара. ¡ 2. Развитие рынка — плановый маркетинг старого или нового продукта с одновременным вхождением в новые сегменты рынка. ¡ 3. Географическая экспансия — выход на новые географические рынки сбыта.

Типовые стратегические решения, способствующие устойчивому развитию предприятия ¡ Диверсификация ¡ Стратегические альянсы ¡ Внешнеэкономическая деятельность

Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства ¡ Диверсификация (позднелат. diversificatio — изменения, разнообразие, от лат. diversus — разный facio — делаю) представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. ¡ Диверсификация — это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. эффективности при полном использовании ресурсов. ¡ И. Ансофф: «Диверсификация — это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» .

Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства Виды диверсификации: ¡ косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. ¡ прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу хау, маркетинговые или экспертные услуги.

Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства Три процесса (мотива) диверсификации. ¡ Замена — этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции. ¡ Дополнение — данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт— рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов. ¡ Страхование — этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства Пути диверсификации ¡ вертикальная диверсификация, характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. ¡ горизонтальная диверси фикация, введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции и приобретают миссии, которые соответствуют ноу хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу. ¡ боковая диверсификация выходит за пределы отрасли, в которой функционирует компания.

Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства Три типа процесса диверсификации ¡ Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). ¡ Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/ рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. . ¡ Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности.

Диверсификация может включать следующие методы: ¡ Адаптация ¡ Экспансия ¡ Поглощение ¡ Слияние ¡ Присоединение ¡ Инвестиции ¡ Содействие

Стратегии, которых придерживаются отрасли в зародышевом состоянии и на этапе роста Существующие варианты действий таковы: ¡ предоставить другим компаниям лицензии и получать доход на долгосрочной основе; ¡ вложить средства в развитие рынка и создать ряд возможностей, воспроизвести которые конкурентам было бы не под силу; ¡ создать стратегические союзы и совместные предприятия с другими компаниями для разработки и выпуска на рынок новинок.

Стратегии, предпринимаемые в зрелых отраслях Существующие варианты действий таковы: ¡ не допускать появления новых участников и таким образом сохранять возможность поддержания уровня прибыли; ¡ избегать ценовых войн с конкурентами, поскольку это может крайне отрицательно сказаться на уровне прибыли; ¡ контролировать поставщиков и дистрибьюторов.

Стратегии компаний в отраслях, находящихся на этапе упадка ¡ Стратегия лидерства: агрессивное ценообразование, поиск новых рынков и приобретение известных торговых марок в отрасли. ¡ Стратегии поиска свободных сегментов рынка (ниш) во избежание непосредственной конкуренции. ¡ «Уборка урожая", когда компания, решившая выйти из данной отрасли, максимально урезает расходы на рекламу и объемы инвестиций. ¡ Изъятие капиталовложений: продажа компании, прежде чем отрасль окончательно пойдет ко дну. Успех этой стратегии заключается в своевременности и в том, чтобы найти покупателя, согласного с предложенной стоимостью компании.

Кооперативные стратегии Сговор – активная кооперация компаний внутри отрасли, чтобы уменьшить выпуск и увеличить цены для достижения нормального экономического закона предложения и спроса. • Явный - через прямые переговоры, запрещен в большинстве стран • Скрытый – через неформальную систему сигналов

Кооперативные стратегии Стратегический альянс - партнерство двух или более компаний с целью достижения стратегически существенных взаимовыгодных целей. Причины: • Получить технологию и/или производственные способности • Получить доступ к особым рынкам • Уменьшить финансовые риски • Уменьшить политические риски • Достичь или закрепить конкурентное преимущество

Функциональные стратегии развития организации

Функциональные стратегии развития организации ¡ стратегия маркетинга; ¡ финансовая стратегия; ¡ инновационная стратегия; ¡ стратегия производства; ¡ социальная стратегия; ¡ стратегия организационных изменений; ¡ экологическая стратегия.

Функциональные стратегии развития организации Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Функциональные стратегии развития организации Четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга: ¡ матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа; ¡ матрица Бостонской консультативной группы (БКГ); ¡ программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS); ¡ общие конкурентные стратегии М. Портера.