Скачать презентацию Стратегический менеджмент Стратегический менеджмент управление — это Скачать презентацию Стратегический менеджмент Стратегический менеджмент управление — это

Лекция 3 Менеджмент 3 2012.pptx

  • Количество слайдов: 57

Стратегический менеджмент Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (управление) - это деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и Стратегический менеджмент (управление) - это деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Это формирование общей концепции и стратегии развития предприятия, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности. Это формирование общей концепции и стратегии развития предприятия, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности.

Стратегический менеджмент - такое управление организацией, которое ориентирует деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое Стратегический менеджмент - такое управление организацией, которое ориентирует деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей Среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете способствует выживанию организации и достижениею своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление - технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности внешней Среды и ее Стратегическое управление - технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности внешней Среды и ее неопределенности.

Отличие стратегического управления от оперативного управления Стратегическое управление Оперативное управление 1. Миссия (общая цель) Отличие стратегического управления от оперативного управления Стратегическое управление Оперативное управление 1. Миссия (общая цель) выживание организации производство услуг с посредством целью получения установления прибыли динамического баланса с окружением (внешней средой) 2. Эффективность управления максимизация прибыли, Выражается в том, насколько своевременно рациональное использование ресурсов и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка 3. Временной период долгосрочные действия (5 кратко- и среднесрочное и более лет) действия

Процесс стратегического управления предприятия 1 этап. Определение сферы деятельности и миссии организации. 2 этап. Процесс стратегического управления предприятия 1 этап. Определение сферы деятельности и миссии организации. 2 этап. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей развития. 3 этап. Разработка стратегии 3. 1. Анализ внешней Среды 3. 2. Анализ отраслевой конкуренции. 3. 3. Анализ внутренней Среды организации. 3. 4. Формирование портфеля стратегий. 4 этап. Реализация стратегии. (Или реализация стратегического плана). 5 этап. Коррекция. (Или оценка результатов деятельности организации и изменение стратегического плана и(или) методов его реализации. ).

1 этап. Определение сферы деятельности и миссии организации Миссия организации - основная общая цель 1 этап. Определение сферы деятельности и миссии организации Миссия организации - основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации.

 «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Логистическая компания DSV таможенный представитель, транспортные перевозки, ответственное хранение. Логистическая компания DSV таможенный представитель, транспортные перевозки, ответственное хранение.

ДСВ – международная транспортная компания, предоставляющая комплексный логистический сервис (транспорт+склад+таможня), которая помогает развивать конкурентные ДСВ – международная транспортная компания, предоставляющая комплексный логистический сервис (транспорт+склад+таможня), которая помогает развивать конкурентные преимущества своих клиентов за счет использования лучших транспортных и информационных технологии в организации управления цепочками поставок, наличию надежных деловых связей более чем в 50 странах мира.

ДСВ стремится стать органичным дополнением бизнеса своих партнеров, что возможно только при предоставлении оптимальных ДСВ стремится стать органичным дополнением бизнеса своих партнеров, что возможно только при предоставлении оптимальных по цене и надежности логистических решений, постоянном совершенствовании профессиональных компетенций, четкой системы обмена информации, вежливом и доверительном общении, приверженности европейским стандартам качества в обслуживании.

ДСВ принимает активное участие в развитии транспортного комплекса Калининградской области, используя в своей деятельности ДСВ принимает активное участие в развитии транспортного комплекса Калининградской области, используя в своей деятельности передовые транспортно-логистические технологии.

2 этап. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей развития Смысл установления целей заключается в том, 2 этап. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей развития Смысл установления целей заключается в том, чтобы сконцентрировать внимание на желаемых результатах. Для обозначения желаемых результатов используют различные термины, например, цели, подцели, задачи, результаты.

2 этап. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей развития Повышение конкурентоспособности на рынке услуг Более 2 этап. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей развития Повышение конкурентоспособности на рынке услуг Более высокое и надежное положение в отрасли Повышение качества услуг Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами • Расширение и улучшение набора предоставляемых услуг • Повышение репутации предприятия среди клиентов • Полное удовлетворение запросов клиентов • • Долгосрочные цели могут совпадать с краткосрочными целями.

Читайте Лапыгин Ю. Н. «Стратегический менеджмент» http: //www. stplan. ru/article s/theory/stmethod. htm Читайте Лапыгин Ю. Н. «Стратегический менеджмент» http: //www. stplan. ru/article s/theory/stmethod. htm

3 этап. Разработка стратегии 3. 1. Анализ внешней Среды 3. 2 Анализ внутренней Среды 3 этап. Разработка стратегии 3. 1. Анализ внешней Среды 3. 2 Анализ внутренней Среды организации. 3. 3. Выбор стратегии.

3. 1. Анализ внешней Среды Анализ следующих составляющих внешней Среды: Среды прямого воздействия: поставщики 3. 1. Анализ внешней Среды Анализ следующих составляющих внешней Среды: Среды прямого воздействия: поставщики (транспортные компании, средства размещения, предприятия питания и т. п. ), потребители, законы и государственные органы. Среды косвенного воздействия: международные события и политические факторы, состояние экономики, научно-технический прогресс (или технологический фактор), социо-культурные факторы.

Анализ Среды косвенного воздействия PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный Анализ Среды косвенного воздействия PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Анализ Среды косвенного воздействия Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие» . Результаты анализа Анализ Среды косвенного воздействия Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие» . Результаты анализа оформляются в виде матрицы, факторы макросреды, сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в коммерческой деятельности.

Анализ Среды косвенного воздействия Е- экономические - рост цен на комплектующие и материалы. - Анализ Среды косвенного воздействия Е- экономические - рост цен на комплектующие и материалы. - по-прежнему высокие проценты по кредитам. - рост цен на энергоносители. Стабилизация экономики дает возможность переходить от мер экстренного планирования (ориентацию на «сиюминутного» покупателя, уменьшения свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребителями, так и с поставщиками и финансовыми организациями.

Анализ Среды косвенного воздействия Т-технологические Глубокое внедрение микрокомпьтеров в системы управления автомобиля вызывают усложнение Анализ Среды косвенного воздействия Т-технологические Глубокое внедрение микрокомпьтеров в системы управления автомобиля вызывают усложнение или невозможность корректного подключения дополнительных устройств. Спрос на услуги по диагностике и ремонту электронных систем. E-экологические Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов автомобилей как во всем мире, так и в России. Это делает невозможным обслуживание и ремонт без применения дорогостоящих приборов.

Информация для анализа рынка Параметры рынка Характеристики рынка Количественные данные о рынке -Емкость рынка Информация для анализа рынка Параметры рынка Характеристики рынка Количественные данные о рынке -Емкость рынка -Рост рынка -Доля рынка -Стабильность спроса Качественные данные о рынке -Структура потребности -Мотивы покупки -Процессы покупки -Отношение к информации Анализ конкуренции -Оборот/доля рынка -Стратегии конкурентов -Качество управления Структура покупателя -Количество покупателей -Виды покупателей -Сложности, свойственные отдельным регионам и/или отраслям

Анализ конкуренции Каковы основные экономические показатели, характеризующую отрасль? Какие конкурентные силы действуют в отрасли Анализ конкуренции Каковы основные экономические показатели, характеризующую отрасль? Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли? Какие фирмы имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции? Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по получению большей прибыли, чем в других отраслях?

Маркетинговое исследование Марке тинговое иссле дование (англ. marketing research) — форма бизнесисследования и направление Маркетинговое исследование Марке тинговое иссле дование (англ. marketing research) — форма бизнесисследования и направление прикладной социологии, которое фокусируется на понимании поведения, желаний и предпочтений потребителей, конкурентов и рынков в диктуемой рынком экономике.

Этапы маркетинговых исследований 1. Определение проблемы и постановка цели исследования. 2. Проведение предварительного исследования Этапы маркетинговых исследований 1. Определение проблемы и постановка цели исследования. 2. Проведение предварительного исследования и формулирование гипотез. 3. Разработка дизайна (плана, схемы) исследования. 4. Анализ вторичной и сбор первичной информации; 5. Интерпретация данных и презентация результатов исследования.

Анализ внутренней Среды организации Оценку внутренней Среды предприятия путем определения сильных и слабых сторон Анализ внутренней Среды организации Оценку внутренней Среды предприятия путем определения сильных и слабых сторон деятельности предприятия, возможностей и угроз для предприятия называют Свот-анализ. Технология проведения свот-анализа предусматривает использование разных способов предоставления информации, в том числе с помощью матрицы. С левой стороны матрицы вписываются все выявленные сильные и слабые стороны, в верхней части - возможности и угрозы.

. Возможности • Возможности 1. Обслуживание дополнительных групп потребителей. 2. Ориентация на новые сегменты . Возможности • Возможности 1. Обслуживание дополнительных групп потребителей. 2. Ориентация на новые сегменты рынка туруслуг. 3. Диверсификация. 4. Интеграция. 5. Увеличение темпов роста рынка и т. п.

Угрозы 1. Вхождение на рынок мощного конкурента. 2. Снижение темпов роста рынка. 3. Неблагоприятные Угрозы 1. Вхождение на рынок мощного конкурента. 2. Снижение темпов роста рынка. 3. Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют. 4. Спад в экономике. 5. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. 6. Неблагоприятные демографические изменения и т. д.

Сильные стороны 1. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. 3. Сильные стороны 1. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. 3. Относительно низкие затраты. 4. Эффективная реклама 5. Профессиональное управление и т. д.

Слабые стороны 1. Отсутствие четкой стратегии. 2. Низкая прибыльность (или высокая себестоимость по отношению Слабые стороны 1. Отсутствие четкой стратегии. 2. Низкая прибыльность (или высокая себестоимость по отношению к конкурентам). 3. Отсутствие требуемых навыков и профессионализма. 4. Отставание в обновлении туруслуг. 5. Недостаточно сформировавшийся имидж. 6. Слабые каналы сбыта. и т. п.

Матрица Свот-анализа Возможности 1. Обслуживание дополнительных групп потребителей. 2. Ориентация на новые сегменты рынка. Матрица Свот-анализа Возможности 1. Обслуживание дополнительных групп потребителей. 2. Ориентация на новые сегменты рынка. 3. Увеличение темпов роста рынка. Угрозы 1. Вхождение на рынок мощного конкурента. 2. Снижение темпов роста рынка. 3. Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют. 4. Спад в экономике. 5. Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей. 6. Неблагоприятные демографические изменения Сильные стороны 1. Наличие необходимых финансовых ресурсов. 2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. 3. Относительно низкие затраты. 4. Эффективная реклама 5. Профессиональное управление Поле 1 служит для записи стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации возможностей Поле 2 - для стратегий, использующие стороны для устранения угроз Слабые стороны Поле 3 - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей Поле 4 - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассматриваются парные комбинации и выбираются В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут применены при разработке стратегий.

Разработка стратегий В настоящее время существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков Разработка стратегий В настоящее время существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть между собой согласованы, а также с миссией предприятия.

В зависимости от уровня принятия решений на предприятии стратегии разрабатываются на трех различных организационных В зависимости от уровня принятия решений на предприятии стратегии разрабатываются на трех различных организационных уровнях: 1. Деловая стратегия (стратегия для предприятия и сфер его деятельности). 2. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). То есть стратегия маркетинга, стратегия мотивации, стратегия финансов. 3. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц - отделов, служб, филиалов).

По критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной По критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий; - низкоценной производитель - стратегия минимальных издержек; - дифференциация - продуктовая стратегия, основанная на изменении качества; - фокусированная ниша - стратегия фокусирования на географических рынках; - стратегия инноваций.

Пример разработки стратегий Матрица Ансоффа (матрица роста товарарынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий Пример разработки стратегий Матрица Ансоффа (матрица роста товарарынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Матрица Ансоффа Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и Матрица Ансоффа Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Матрица Ансоффа Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, Матрица Ансоффа Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста.

Матрица Ансоффа Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего Матрица Ансоффа Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Структура матрицы Ансоффа Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось Структура матрицы Ансоффа Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

Матрица Ансоффа Матрица Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Основным инструментом здесь выступает повышение Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов. Главное внимание в стратегии направлено на повышение эффективности бизнеспроцессов.

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Возможными источниками роста могут быть: Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка увеличение частоты использования продукта (в т. ч. за счет программ лояльности) увеличение количества использования продукта открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) В рамках стратегии компании пытаются адаптировать Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) В рамках стратегии компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Компании, чьи компетенции в области маркетинга Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, могут успешно пойти этим путем за счет: географического расширения рынка; использования новых каналов дистрибуции; поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Предложение на существующем рынке обновленные продуктов Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Предложение на существующем рынке обновленные продуктов таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Возможности для роста основываются на: добавление Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Возможности для роста основываются на: добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т. ч. репозиционирование продуктов расширение продуктовой линейки (в т. ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов) разработка нового поколения продуктов разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т. к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда: компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий; новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих; когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса.

Диверсификация Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности Диверсификация Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Диверсификация Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи Диверсификация Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Диверсификация Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, Диверсификация Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

4. Реализация стратегии Подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, но 4. Реализация стратегии Подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, но существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации.

Организационные мероприятия - Создание организационной структуры управления предприятия, способной успешно выполнять стратегию. - Пересмотр Организационные мероприятия - Создание организационной структуры управления предприятия, способной успешно выполнять стратегию. - Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех.

Организационные мероприятия -- Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию. - Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), Организационные мероприятия -- Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию. - Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершествования в процессе реализации. - Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.

Стратегический план - это документ, который характеризует вид деятельности предприятии, его миссию, цели, стратегии Стратегический план - это документ, который характеризует вид деятельности предприятии, его миссию, цели, стратегии и содержит описание мероприятий и сроков их осуществления для достижения намеченных результатов. Служит ограничением принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведения на них.

5 этап. Оценка результатов деятельности организации и изменение стратегического плана и(или) методов его реализации 5 этап. Оценка результатов деятельности организации и изменение стратегического плана и(или) методов его реализации