Стратегический менеджмент Савельева М В Литература

Стратегический менеджмент Савельева М. В.

Литература: • Гапоненко А. Л. и Панкрухин А. П. Стратегическое управление. – М. : ОМЕГА-Л, 2010. • Менеджмент: Учебно-методический комплекс для подготовки магистров; под общ. ред. А. Л. Гапоненко. – М. : Изд-во РАГС, Издательский дом «ИНФРА-М» , 2010. 2

Содержание: 1. 2. 3. 4. Сущность стратегического управления Компоненты стратегического управления Стратегический анализ среды организации Стратегическое распределение функций 3

1. Сущность стратегического менеджмента • Стратегическое управление прочно вошло в жизнь практически всех коммерческих организаций. • В последнее время стратегическое управление все больше используется в практике работы некоммерческих организаций (фондов, церкви, университетов) и в государственном управлении, в том числе в региональном и муниципальном управлении. • Стратегическое управление может успешно использоваться не только при составлении комплексных планов социально-экономического развития, но и при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в управлении масштабными инфраструктурными проектами, при осуществлении 4 инвестиций.

Управление любым объектом • • Управление развитием функционированием текущая работа, • Стратегическое управление выполнение традиционных – управление развитием: функций, обязательных для • движение вперед, продолжения формирование новых черт, жизнедеятельности (организма, становление новых механизма, учреждения). структурных характеристик Функционировать – означает рассматриваемого объекта. действовать, быть в действии, • эволюция объекта, исполнять обязанности. улучшение, Функционирование – это совершенствование, выполнение стандартных прогресс, рост и операций в относительно расширение. неизменных условиях. 5

Управление развитием любого объекта выделяется в относительно самостоятельные действия и отличается от управления функционированием этого же объекта. Например, по своему содержанию различаются: • управление функционированием фирмы и управление развитием фирмы; • управление функционированием университета и управление развитием университета; • управление функционированием региона и управление развитием региона. 6

Управление функционированием производст • диспетчеризация, во в фирме • управление запасами, • материальными потоками, • технологический контроль учебный процесс в вузе • расписание, • управление аудиторным фондом, • контроль посещаемости регион или • региональных и городских город служб, • жилищно-коммунального хозяйства, • системы социальной защиты населения, • налоговых служб региона Управление развитием • техническое перевооружение, • внедрение новых технологий, • освоение производства новых изделий • создание новых учебных курсов, • повышение квалификации преподавателей, • внедрение новых технических средств обучения • привлечение новых видов бизнеса, • расширение аэропорта, • развитие телекоммуникаций, • поддержка малого бизнеса, • развитие учреждений здравоохранения и образования, • развитие региональных финансовых учреждений 7

Направленность развития Положительная – прогресс • По динамике продолжительности жизни в стране, регионе и городе можно определить направленность развития: если динамика положительная, то имеет место прогресс Отрицательная – регресс или деградация • Если продолжительность жизни падает, то можно констатировать регресс в развитии данного сообщества людей. 8

Относительность развития • Любое развитие может быть положительным относительно одних целей и критериев и отрицательным относительно других целей и критериев. • Пример: расширение металлургического комбината в том или ином городе: • С точки зрения экономических параметров происходит положительное развитие, в частности увеличивается валовой внутренний региональный продукт. • В то же время с точки экологических критериев может наблюдаться регресс, определяемый тем, что при увеличении объема производства увеличивается количество вредных выбросов. 9

• В управлении любым объектом всегда сочетаются управление функционированием и управление развитием. • При этом по мере того, как внешняя среда становится все более динамичной и изменчивой, в управлении начинает доминировать управление развитием. • Это, в свою очередь, делает стратегическое управление все более востребованным и актуальным. 10

Стратегия менеджмента - это планируемая траектория развития организации, определяющая набор инструментов, которые обеспечивают на каждом этапе необходимые изменения в зависимости от текущих условий и достигнутых результатов. Ключевые составляющие: - Долгосрочные цели организации; - Этапы осуществления; 11 - Позиция компании.

2. Компоненты стратегического управления: • стратегическое планирование, • реализация стратегии, • стратегический контроль. 12

Стратегическое планирование: • определение миссии и развитие видения, • определение внешних возможностей и угроз, внутренних положительных и отрицательных сторон организации, • установления целей развития, • разработку альтернативных стратегий, • выбор конкретных стратегий для применения. 13

Стратегическое планирование: обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах. 14

Применительно к организации стратегическое планирование предполагает фиксацию того: • какие продукты будет выпускать организация, • на каких рынках будет присутствовать, • какие ресурсы вовлекать, • какие технологии использовать на перспективу. определяет: в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, • как распределить ресурсы, • где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, 15 • как избежать враждебных поглощений.

Применительно к стране стратегическое планирование • определение основных целей и приоритетов развития, • разработку альтернативных сценариев развития, • определение основных путей достижения выбранных целей. 16

Стратегический план • Не административный документ, а, скорее, договор общественного согласия, в соответствии с которым все заинтересованные лица – руководство, собственники, работники, клиенты, общественность, – принимают на себя определенные обязательства. • не столько директива, сколько свод согласованных правил и требований к персоналу предприятия, • договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для развития организации, которые необходимо предпринять. 17

Процесс стратегического планирования • Направлен на поиск приоритетных направлений развития организации, • на поиск определенного консенсуса, на вовлечение в принятие решений – а значит, и в их реализацию – широкого круга работников организации. Þстратегическое партнерство как внутри, так и за пределами организации, Þобеспечения согласованных действий по их достижению. 18

Стратегический план разрабатывается и реализуется • всеми участниками, влияющими на развитие организации, с учетом их интересов и при их участии. • адресован не только руководству предприятия, но и работникам, клиентам, инвесторам и собственникам. • задает ориентиры для всех, показывает перспективу развития организации. 19

Стратегический планирование • – не дискретный, а непрерывный процесс. • «Стратегические планы создаются не для того, чтобы их выполняли» , – любят шутить специалисты по стратегическому управлению. • миссия организации, а тем более ее тактические цели определены не навсегда. • внешняя обстановка действия любой современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. • корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений – неотъемлемая часть 20 стратегического управления.

Реализация стратегии – комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. • включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий. 21

Реализация стратегии • Организация устанавливает цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы сформированная стратегия могла быть реализована. • Формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. • Создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. • Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и приверженность. 22

Стратегия организации обязательно воплощается в ее культуре • Если стратегия направлена на увеличение инновационной активности, то основными ценностями в такой организации должны стать открытость, информационная прозрачность, обмен информацией и людьми внутри организации. • Если же стратегия заключается в том, чтобы победить конкурентов за счет минимальных издержек, то и культура будет отражать эту стратегию соответствующим образом. Скорее всего, культура такой организации будет основываться на жестком подчинении, на разделяемых всеми корпоративными ценностями, в числе которых – экономия всегда и во всем. • Важный элемент современной корпоративной культуры – это доверие между сотрудниками. Диалог в режиме доверия более ценен, чем в рамках его отсутствия. Инвестирование в увеличение доверия в современных организациях имеет подчас 23 большее значение, чем инвестиции в оборудование.

Каждой стратегии соответствует своя организационная структура, • которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации, • позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. • Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Например, в коммерческих организациях создаются отделы стратегического планирования, отделы развития, в городском управлении – относительно самостоятельные агентства развития, маркетинговые агентства и пр. 24

Поиск путей успешного выполнения стратегического плана –непрерывный процесс. • Реальная жизнь постоянно вносит свои коррективы. Некоторые аспекты выработанной стратегии реализуются, некоторые – нет. • Поэтому необходимо постоянно вносить соответствующие коррективы. Некоторые задачи выполняются легко, некоторые с трудом или более медленно. • Поэтому во все планы необходимо вносить поправки. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, корректировка тактических задач, изменения в составе сотрудников, изменения технологического процесса – все это обычные условия 25 действий любой организации.

Реализация стратегии • должна предполагать, что стратегическое управление - непрерывный процесс. • Корректировка стратегии под воздействием постоянного анализа изменений – неотъемлемая часть стратегического менеджмента. • Стратегический менеджмент представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. 26

Стратегический контроль – это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка, принятие решения о корректирующем воздействии. 27

Процесс стратегического контроля состоит из: • выработки критериев оценки • сопоставления с ними реальных результатов • принятия необходимых корректирующих воздействий На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена. 28

Составные элементы стратегического управления Стратегическое управление Стратегическое планирование · Выработка миссии и целей · СВОТ-анализ · Выработка стратегии Реализация стратегии · Оргструктуры · Информацион- ная система · Культура · Кадры Стратегический контроль · Критерии и показатели контроля · Мониторинг · Анализ · Бенчмаркинг 29

Объекты стратегического управления • организации и территориальные сообщества людей. • коммерческая фирма, • страна, • регион, • город, • университет, • религиозная община, • клуб любителей подводного плавания, • малое предприятие. 30

Стратегическое управление осуществляется руководством организации, страны, предприятия, • однако в его осуществлении участвуют и другие субъекты управления: • Персонал, • внешние заинтересованные лица, (органы местной власти и местное население), • В формировании стратегии развития города могут принять участие власти областного и федерального уровня, • потенциальные инвесторы, • общественные организации. 31

Цикл стратегического управления Миссия Цели Параметры внешней среды Контроль Реализация стратегии Выбор стратегии СВОТанализ 32

Выработка миссии и целей • Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. • На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново. • Любая цель, как осознанно предвосхищаемый результат деятельности, есть умозрительное представление желаемого будущего и всегда будет так или иначе соотноситься с имеющимися средствами. • Но если она конструируется, исходя из приоритета этих средств, а не из специфики будущего, то принципиально новые средства прогресса так и не будут созданы, поскольку цель и адекватный ей план этого не требует и 33 не может требовать.

Определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации • исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. • Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического менеджмента вновь возвращается на первоначальный этап. 34

СВОТ-анализ • выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. • Стратегический анализ включает в себя анализ плюсов и минусов существующей ситуации и внешних тенденций. • Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. • Затем следуют стадии выбора стратегии, ее реализации и контроля. 35

Миссия и цели Миссия – это четко выраженная наиболее общая цель деятельности организации, в которой определяется: • для чего существует организация, • какую потребность она удовлетворяет, • кто основные потребители, • в чем заключается основная философия организации, • каковы ее основные принципы. 36

Миссия дает ответ на следующие основные вопросы: - для чего существует организация (причина ее существования), какая продукция производится и какую потребность удовлетворяет организация; - кто основные потребители и каково отношение к ним; - в чем заключается основная философия организации, как она относится к обществу, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками; - каковы основные принципы деятельности организации. 37

Миссия определяет • суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, • помогает объединить усилия в одном направлении, • содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, • дает основу и контекст для разработки стратегии, • служит базой для построения и коррекции целей организации. Цели определяют критерии развития, которые дают основание для оценки развития. 38

Цели – конечные и промежуточные будущие состояния объекта управления, достижение которых которые обеспечивает выполнение миссии и реализацию стратегии в целом. 39

Цели должны обладать рядом характеристик: • измеримость: любую цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже о ложной цели. • ориентация во времени: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие. • достижимость: цель должна быть реальной. Если цели не достижимы, то страдает мотивация сотрудников. • взаимная поддержка: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали 40 друг с другом в конфликт.

3. Стратегический анализ среды управления • Внешняя и внутренняя среда управления – это важнейший объект внимания стратегического управления. 41

Внешняя среда управления – это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Выделяются политические, экономические, научно-технические, социальные, экологические и другие компоненты внешней среды. 42

Внутренняя среда управления - совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), влияющих на положение и перспективы фирмы. • сложившаяся организационная структура, • распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, • ее этика и традиции, • отношения руководства-подчинения, • доминирующий стиль руководства и отношения неформального лидерства, • социально-психологический климат в коллективе и др. 43

Инструменты исследования среды управления • STEP-анализ • SWOT-анализ. 44

STEP-анализ – разновидность анализа внешней среды организации, используемый при подготовке к проектированию будущей стратегии и позволяющий экспертным путем определить сравнительную значимость факторов среды по четырем группам: социальные, технологические, экономические и политические факторы. 45

SWOT-анализ – анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме: «сильные стороны – слабости – возможности – угрозы» . 46

С помощью этих видов анализа исследователи ищут ответы на стратегические вопросы: - Каково настоящее положение организации, в котором она находится? - В каком положении организация могла бы оказаться в будущем? - Какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям? - Какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть этих целей? - Как управлять реализацией стратегии? 47

4. Стратегическое распределение функций • Один из стратегических выборов, который делается в рамках любой организации – это выбор между инсорсингом, аутсорсингом и сетевым распределением функций. 48

Инсорсинг – принцип ведения бизнеса, предполагающий освоение и переработку внутренних и внешних ресурсов для обеспечения единого производственного процесса внутри организации, при котором все необходимые функции организацией выполняются самостоятельно. 49

Инсорсинг минимизирует партнерство Принцип инсорсинга восходит к натуральному хозяйству и стремится минимизировать трансакционные издержки, т. е. издержки, связанные с собственно рыночным ведением хозяйства: • издержки по предварительному изучению конъюнктуры рынка, • заключению хозяйственных договоров, • привлечению инвестиций, • обеспечению нормального хода процесса подготовки и осуществления производства, • сбыта готовой продукции, 50 • ведению конкурентной борьбы и т. д.

Инсорсинг - процесс создания собственных автономных структурных единиц, оказывающих специализированные услуги как подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам. • При реализации инсорсинга отбирают стандартные общие для нескольких подразделений оперативные процессы и поручают выполнять их автономному центру совместного обслуживания. • Чаще всего инсорсинг применяют для процессов, связанных с финансами (обработка затрат, начисление заработной платы), трудовыми ресурсами (ведение трудовых записей работников, тренинги) 51 и информационными системами.

Аутсорсинг – принцип ведения бизнеса, предполагающий передачу организацией своих ресурсов (причем, не только финансовых, но и техникотехнологических, а иногда даже кадровых и других) вовне, сторонним организациям для более эффективного выполнения ими ряда функций, реализация которых необходима организации для достижения своих целей, но мало свойственна ей. • Такая организация существует благодаря многочисленным субподрядам. 52

Распространение аутсорсинга => оболочечные корпорации: • производство отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации сохраняются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. • Пример: японская фирма «Касио» (Casio), которая не имеет собственной производственной базы. • размещает заказы на субконтрактной основе, • занимается только маркетингом и НИОКР, • представляя собой крупную сеть по размещению 53 заказов и сбыту.

Основная деятельность оболочечных корпораций • Разработка стратегических и концептуальных основ деятельности, • Разработка продукции и координация процессов НИОКР, производства, распределения, продаж и финансирования. • Основными функциями этих организаций становятся создание продукта, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. 54

Аутсорсинг –пример построения продуктивного партнерства организаций. • Партнерство организаций – организованное взаимодействие для достижения наиболее эффективным путем общих целей. • Главная идея и главное преимущество стратегического партнерства – сотрудничество отличных друг от друга и потому полезных другу участников со специфическими ограниченными ресурсами. • Это партнерство позволяет достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и своего специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и 55 сохраняют свои различия.

Стратегические альянсы – это объединение нескольких независимых предприятий для осуществления того или иного проекта с использованием ресурсов участников объединения. • Стратегические альянсы позволяют снизить риски, • объединить усилия и на этой основе снизить затраты. • Иногда стратегические альянсы приводят к созданию совместных предприятий, иногда – к другим формам кооперации. • При этом одной из основных причин объединения является желание аккумулирования и передачи опыта и знаний в той или иной сфере для совместного решения задач, которые нецелесообразно решать в одиночку. 56

• Нередко в рамках стратегических альянсов конкуренты объединяются для решения общих исследовательских задач. • Одной из основных задач такого альянса становится продуктивный обмен знаниями. • Участники альянса привносят свои знания в этот альянс, а затем все участники получают выгоду от результатов совместной работы. • Достаточно часто стратегические альянсы создаются в целях совместного проведения научных исследований, разработок новых компонентов, производить которые самостоятельно нерентабельно. • Стратегические альянсы – явление не новое: еще в 1971 году компании Peugeot, Renault и Volvo договорились о создании альянса для разработки и дальнейшего производства двигателя V 6 для своих автомобилей. 57

• Разнообразные формы современного партнерства участников рыночных отношений нацелены на получение каждым партнером преимуществ и выгод от кооперации, путем рационального распределения функций, активного использования стратегических преимуществ и ключевых компетенций каждого партнера, в условиях взаимосогласованного действия на рынке. • Партнерство организаций может представлять собой как координацию их деятельности по важным и перспективным направлениям, так и выражаться в особой форме бизнеса, когда объединяются ресурсы нескольких субъектов, в результате чего возникает солидарная ответственность за работу по 58 использованию этих ресурсов.

• Партнерство часто формируется на основе договора, которым регулируются функции, права и обязанности участников, порядок возмещения общих расходов, распределение прибыли и других благ, сроки действия, условия роспуска. • Партнерство ведет к созданию таких особых форм, обеспечивающих длительную кооперацию, как межфирменные объединения различного рода (например, союзы организаций, представляющих сферы науки, обучения, конструкторскотехнологических разработок, производства и сбыта), отраслевые союзы, научно-исследовательские консорциумы, межотраслевые и региональные сети сотрудничества. 59

Франчайзинг - форма партнерства крупной и известной компании с рядом небольших и малоизвестных рынку фирм, в рамках которой первая сторона – франчайзер (franchiser) – передает на коммерческой основе другой стороне – франчайзи (franchisee), – лицензии на производственные и/или управленческие, маркетинговые технологии, ноу -хау и товарные знаки, получая за это оговоренную в договоре о 60 франчайзинге компенсацию.

Государственно-частное партнерство • В частности, партнерство органов местного самоуправления и хозяйствующих субъектов предполагает, что все предприятия в той или иной мере заинтересованы в развитии территории, а местное сообщество в лице органов местного самоуправления – в стабильно работающих предприятиях, в рабочих местах, помощи в социальном обустройстве муниципального образования. • Основой такого партнерства является технология координации деятельности всех предприятий и учреждений, находящихся на территории муниципального образования, осуществляемая органами местного самоуправления в интересах 61 местного сообщества.

Выводы: 1. Стратегическое управление, являясь в значительной мере управлением развитием, включает стратегическое планирование, реализацию стратегии и стратегический контроль. 2. Стратегическое планирование предполагает определение миссии и развитие видения, определение внешних возможностей и угроз, внутренних положительных и отрицательных сторон организации, установления целей развития, разработку альтернативных стратегий и выбор конкретных стратегий для применения. 3. Реализация стратегии – комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий. 62

Выводы: 4. Стратегический контроль – это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. 5. Стратегическое управление – непрерывный процесс. Корректировка стратегии под воздействием постоянного анализа изменений – неотъемлемая часть стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в 63 организации.

Домашнее задание: 1. Какие аспекты управления организацией можно отнести к стратегическим, а какие – к тактическим? 2. Каким образом осуществляется стратегическое управление страной, регионом, городом? В чём заключаются отличия от стратегического управления организацией? 3. В чём основное предназначение стратегического анализа среды управления? 4. Какими преимуществами и недостатками обладают аутсорсинг и инсорсинг как технологии стратегического управления? 64