Стратегический менеджмент Преподаватель Лапыгин Юрий Николаевич тел

Стратегический менеджмент Преподаватель: Лапыгин Юрий Николаевич тел. : 8 905 614 51 21 См. «Ученые России» e-mail: Lapygin. Y@gmail. com

Проблемно-целевое управление организациями 1. Проблемная ситуация 2. Моделирование проблемной ситуации 3. Анализ проблемной ситуации 4. Стратегическая система целей

Этапы описания проблемной ситуации n фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации) n предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности) n информационный поиск (получение дополнительной информации приводит к ее разупорядочению) n полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации)

Проблема как система Проблема – есть неудовлетворительное состояние системы (организации, подразделения и т. п. ), некоторое противоречие, требующее разрешения Проблема – это система, состоящая из противоречий факторов внутренней и внешней среды, проявляющихся в неудовлетворительности совокупности связей, которая сдерживает достижение цели

Графическая модель проблемной ситуации цель Деятельность системы Предмет проблемной ситуации: • разрыв в деятельности • рассогласование между целями и возможностями • условие, порождающее проблему

Сочетание факторов проблемной ситуации Результаты деятельности не соответствуют желанным целям Ранее выработанные, теоретически обоснованные и практически проверенные методы решения не дают должного эффекта или не могут быть использованы Проблемная ситуация В практической деятельности обнаруживаются факты, которые не укладываются в рамки существующих теоретических представлений Одна из частных теорий вступает в логическое противоречие с более общей теорией или другими областями жизни в пределах данной отрасли знаний

Модель преобразования описания проблемной ситуации в иерархическую структуру 6 1 А Б 4 5 2 3 3 10 4 5 6 9 2 1 7 8 9 10

Типы формулировок проблем назывные – формулировки, состоящие из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи или противоречия, как правило, состоящие только из причинной части, только из следственной части или из части какого-либо противоречия причинно-следственные – формулировки, содержащие четко выраженную причинноследственную связь антитезные – формулировки, включающие два явления, одновременное существование

Встроенные в организацию проблемы – это противоречия, присущие организациям: между стабильностью организации и ее развитием между целями субъектов целеполагания между формальными и неформальными отношениями между трудом и оплатой труда между текущей эффективностью и стратегическим развитием

Матрица организационных проблем Типы формулировок Встроенные Социокультурные Ситуационные Назывные Работники жалуются на низкий уровень заработной платы. Работники часто пьют Отдел сбыта чай. дублирует работу отдела маркетинга. Причинноследственные Слабая связь между трудовым вкладом и заработной платой не заинтересовывает работников в большей трудовой отдаче. Традиционное чаепитие отнимает много рабочего времени. Отделы дублируют друга, т. к. не разработаны должностные инструкции. Антитезные Производительность труда падает, а заработная плата работников растет. Чаепитие во внеурочное время приводит к потере репутации фирмы. В новой структуре организации предусмотрен отдел маркетинга, но компетенция отдела сбыта не изменена.

Анализ проблемной ситуации Этапы решения проблем Формирование целей исследования Цель исследования Анализ системы и выявление проблем Концептуальная модель системы Описание проблем Факт наличия проблем и их описание Анализ проблем Граф проблем и выводы об актуальности, важности и сложности проблем Генерирование альтернатив Концептуальные модели новой системы – средства решения проблем

Выбор решения Один из вариантов: оптимальный, лучший, приемлемый Подготовка к изменениям Обеспечение ресурсами участников изменения Внесение изменений Нейтрализация противников и поддержка сторонников изменений Оценка эффективности решений Определение степени успешности достижения цели Корректировка решений Внесение изменений в решения

Схема формирования проблемного поля Составление каталога проблем Уточнение каталога Связи между проблемами Выявление проблем Уточнение перечня Дополнение каталога Сокращение каталога Отношения причинности Отношения предшествования Общее и частное Агрегирование проблем Модель структуры Множество связанных между собой проблем Корневая Граф проблем Модель состава Узловые Результирующие Модель структурной схемы

Формулирование проблемы составление исходной формулировки проблемы; осмысление этой формулировки по отношению к различным частям проблемы; осмысление факторов, которые касаются проблемы; общее уточнение исходной формулировки проблемы. Например, отсутствие системы стимулирования снижения дебиторской задолженности приводит к нехватке оборотных

Построение графа методом парных сравнений Расположен ие ДРСУ в г. Владимире при подъеме экономики ведет к оттоку квалифицир ованных кадров Отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих Нет стратегии, обеспечив ающей подготовку и повышение квалифика ции кадров Низкая требовательн ость и ответственно сть руководителе й снижает экономически е результаты Система оплаты труда не достаточно мотивирует работников Неравном ерна загрузка ИТР, есть «случайн ые» люди Отсутствие сопричастно сти к общему делу не формирует социокульту рные ценности

Анализ проблемной ситуации Методы выявления проблем Наименование класса метода Исследование операций Социологические исследования Регрессионный анализ Кластерный анализ Контент-анализ Факторный анализ Системный анализ Функциональный анализ Морфологический анализ Информационный анализ

Стратегическая система целей Срочность Краткосрочные (конкретные и детализированные) Социально-экономическая ориентация Долгосрочные (рассчитанные на длительный период) Направ ленност ь целей Пространство определения целей Внешня я Потребление ресурсов Внутрен няя Экономические (цели хозяйственной деятельности) Переработка ресурсов Установки субъектов целеполагания: □ собственников □ менеджеров □ работников-исполнителей □ потребителей □ поставщиков □ местного сообщества □ общества в целом Реализация товаров Управление отношениями Объективные свойства организационных структур: ◘ Стремление к максимальной стабильности ◘ Обеспечение минимальной неопределенности Распределение факторов, влияющих на формирование целей Неэкономические (цели социальные) Цели Критерии: Эффективность Реализуемость Иерархичность Совместимость Измеримость Гибкость Видение (образ будущего организации) _____________ Миссия организации (в отношении общества и работников организации)

Школы стратегий 1. Обзор школ стратегического управления 2. Стратегия как явление 3. Стратегическое управление как научная дисциплина

Обзор школ стратегического управления Первые три школы имеют предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии): 1. Моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна); 2. Относительно изолированный процесс формального планирования (школа планирования); 3. Выбор стратегических рыночных позиций организации – позиционирования. Следующие шесть школ уделяют основное внимание специфическим аспектам процесса формирования стратегии (главное – в описании реальных процессов разработки стратегии): 1. Проникновение в будущее через озарение менеджера (предпринимательство); 2. Опираясь на логику когнитивной психологии, проникнуть в сознание стратега (когнитивная школа); 3. Стратегия разрабатывается шаг за шагом по мере обучения организации (обучения); 4. Стратегия – процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри (власти); 5. Принципы формирования стратегии определяются культурой (культуры); 6. Стратегия формируется под влиянием извне (внешней среды).

Школы

Стратегия как явление Что означает слово «стратегия» ? Стратегия – это: • План или нечто в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее • Принцип поведения или следования некой модели поведения • Позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий) • Перспектива, то есть основной способ действия организации (это теория бизнеса данной организации) • Ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента

Преимущества и недостатки стратегии как явления Наименование характеристики Достоинства Стратегия задает направление Указывает курс развития Недостатки 1. Может заслонить опасности 2. В условиях неопределенности ведет к столкновению с неожиданными препятствиями 3. Иногда выгоднее двигаться «на ощупь» Стратегия Ликвидируется хаос 1. Принятая стратегия довлеет над организацией координирует 2. Координация ведет к утрате усилия периферийного зрения, потере вновь открывшихся возможностей Стратегия характеризует организацию Демонстрирует отличительные особенности организации 1. Упрощенное определение организации через ее стратегию может привести к недооценке организации Стратегия обеспечивает логику Устраняет неопределенность - больше внимания делу, а не дискуссиям 1. Творчество не терпит последовательности 2. Стратегия упрощает, а потому искажает реальность

Недостатки стратегического управления Недостатки не дает детальной картины будущего не позволяет полностью формализовать процесс управления требует корректировок по мере изменений велика цена возможных ошибок добротный стратегический план не гарантирует результата 23

Стратегическое управление как научная дисциплина 1. ПРОБЛЕМА СЛОЖНОСТИ кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия? 2. ПРОБЛЕМА ИНТЕГРАЦИИ Стратегия - набор слабо связанных между собой компонентов 3. ПРОБЛЕМА СТАНДАРТИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ (аспекты новизны и уникальности) 4. ПРОБЛЕМА КОНТРОЛЯ Важно представить: насколько этот процесс предначертан, продуман и поддается контролю. 5. ПРОБЛЕМА КОЛЛЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации. 6. ПРОБЛЕМА ИЗМЕНЕНИЙ распадается на три: источника изменений; наличия этих изменений и проблему определения характера изменений 7. ПРОБЛЕМА ВЫБОРА, которая заключается не только в наличии выбора как такового, но и в количестве альтернативных вариантов развития 8. ПРОБЛЕМА МЫШЛЕНИЯ - увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ними контроль

Стратегическое управление организацией 1. Соотношение оперативного и стратегического управления 2. Стратегическое управление

Соотношение оперативного и стратегического управления Наименование показателя Оперативное управление Стратегическое управление Получение прибыли за счет производства продукции Развитие организации за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой 2. Концентрация внимания Взгляд обращен во внутрь организации для поиска путей эффективного использования ресурсов Взгляд вовне организации для поиска новых возможностей 3. Фактор времени Ориентация на ближайшую перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу Функции, техника и технологии Люди и отношения между людьми 5. Управление персоналом Взгляд на работников как на один из видов ресурсов Работник как основная ценность организации 6. Оценка эффективности Прибыльность Изменения как реакция на изменение внешней среды 1. Предназначение 4. Системообразующие факторы

Последовательность корпоративного планирования Наименование стадии планирования Наименование этапа 1. Определение целей Формулирование видения и миссии Формулирование целей 2. Системный анализ ситуации Анализ существующей стратегии Анализ окружающей среды Анализ внутренней ситуации 3. Разработка стратегии Разработка концепции стратегии Выбор варианта стратегии Конкретизация выбранной стратегии 4. Проведение стратегических изменений Разработка функциональных стратегий Разработка стратегических мероприятий Проведение изменений

Стратегическое управление Ориентировано на поиск предоставляемых внешней средой возможностей, Опирается на человеческий потенциал Осуществляет гибкое регулирование Обеспечивает упреждающие изменения

Типология стратегий организаций 1. Эталонные стратегии 2. Типовые формальные модели стратегического развития

Эталонные стратегии Типология стратегий по Портеру · лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов) · дифференциации (производство уникальной продукции) · фокусирования (как сосредоточения на определенной группе покупателей) Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий: · стратегия лидерства по издержкам · стратегия дифференциации · стратегия фокусирования на издержках · фокусирование на дифференциации

Схема генерической (родовой) стратегии Узкий масштаб (охватывает только один сегмент) Широкий масштаб (охватывает весь рынок) Низкие затраты Дифференциация Стратегия лидерства по издержкам Стратегия дифференциации Стратегия Фокусирование на фокусирования на дифференциации издержках

Типология стратегий по А. Томпсону и А. Стрикленду стратегия лидерства по издержкам стратегия широкой дифференциации стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши (низкие издержки и узкий сегмент покупателей) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Стратегии развития бизнеса по Котлеру: 1. Концентрированного роста: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта 2. Интегрированного роста: обратной вертикальной интеграции; вперед идущей вертикальной интеграции 3. Диверсифицированного роста: диверсификации; горизонтальной конгломеративной диверсификации 4. Стратегия сокращения: сокращения расходов ликвидации; центрированной диверсификации; сбора урожая;

Структура типовых стратегий роста Стратегии роста Концентрированного Интегрированного Диверсифици -рованного Отрицательного (сокращения) усиления позиции на рынке - обратной вертикальной интеграции - центрированной диверсификации - ликвидации - развития рынка - вперед идущей вертикальной интеграции - горизонтальной диверсификации - сбора урожая - развития продукта - конгломеративной - сокращения диверсификации расходов

Стратегии развития бизнеса по Котлеру Иная классификация – стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их – стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидность - вертикальная и горизонтальная интеграция, которая проявляется через поглощение, слияние, присоединение и т. п. ) – стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов)

Структура общих стратегий Общие стратегии Стабильности Роста Сокращения - существующие направления бизнеса - поглощение - разворот - существующие направления бизнеса - слияние - отделение - существующие направления бизнеса -присоединение - ликвидация

Типология стратегий по Треневу Стратегии обороны и поддержания статус-кво (стратегии стабильности). Организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз. Эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды. Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана (в фокусе специфическое свойство организации или фактор внешней среды). Стратегия сильного роста предполагает, перспективность рынка и направлена на увеличение доли предприятия на рынке и (или) его захват. Стратегия ухода (стратегия сокращения) применяется, когда

Классификация стратегий

Типология, основанная на компетентностном подходе Стержневая компетенция должна обеспечивать возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать; повысить значимость продукта в глазах покупателя; иметь такие свойства, которые не воспроизводимы конкурентами. Отношение покупателей : Преимущества продукции и Репутация компании Уникальность: Неповторимость и Невозможность подделок Непрерывное совершенствование: Быть впереди конкурентов, обновление процессов и продукта Сотрудничество: Уникальные сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами (отношения дополняют друга, эффект синергии) Знания организации: Компетенции основываются на знаниях и умениях организации. Совершенствовать пути и способы приобретения знаний и опыта

Типология стратегий основанная на модели «продукт-рынок» И. Ансоффа ПРОДУКТЫ Существующие Новые РЫНКИ Существующие Новые Стратегия проникновения Разработка продукта на рынок (увеличение (новые или улучшенные рыночной доли) продукты) Освоение рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции) Диверсификация (новые продукты для новых рынков)

Типология по Мащенко Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений Стратегии конкуренции Глобальные Корпоративные Функциональные • Минимизации издержек • Связанной диверсификации • Вертикальной интеграции • Фокусирования • Несвязанной диверсификации • Наступательные, оборонительные • Инноваций • Откачки капитала и ликвидации • Отраслевых лидеров • Быстрого реагирования • Изменения курса, реструктуризации, выживания • Рядовых компаний в отрасли • Быстрого реагирования • Слабых и кризисных компаний • На различных этапах жизненного цикла

Стратегические модели Формальные модели и матрицы являются своего рода инструментами стратегического анализа. Слабость моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.

Методы изучения профиля Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или её часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль – это образ компании или её продукции в глазах целевой группы. Наименование конкурентных позиций фирмы Конкурентоспособ ность продукции Цены и условия заключения контрактов Условия присутствия на рынке Условия сбыта Условия коммуникаций Рыночная доля Оценка конкурентных позиций фирмы, в баллах Очень плохо (0) Плохо (25) Средне (50) Хорошо (75) Очень хорошо (100)

Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм Интеграция Цены Ключевые компетенции Предпродажная подготовка Финансы Внешняя политика Производительнос ть труда Послепродажный сервис

Анализ «GAP» Шаги анализа (атака на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью): 1. предварительное формулирование целей 2. прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями 3. установление разрыва 4. определение альтернатив осуществления инвестиций 5. определение общих альтернативных конкурентных позиций 6. рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии 7. согласование целей стратегии 8. установление разрыва между предварительными целями и прогнозом 9. уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений 10. определение ресурсов, необходимых для таких приобретений 11. пересмотр целей и стратегии существующих подразделений в целях создания этих ресурсов.

Анализ «GAP» .

Модель Мак-Кинси « 7 S» Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации (стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style)). Семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чём компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах. На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат Стратегия Навыки Структура Системы Общепризнан -ные ценности Штат Стиль

Модель Мак-Кинси « 7 S»

Модель «Дженерал Электрик» / «Мак-Кинси» Модель «Дженерал Электрик» / «Мак-Кинси» – матрица формата 3× 3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (видов деятельности) организации. Учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании. Вертикальная ось матрицы представляет собой интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу. Здесь оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т. е. фактически это значимые факторы внешней среды. Горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции бизнеса. Здесь измеряются зависимые от организации факторы её внутренней среды. Параметры координат отдельных бизнесов модели «Дженерал Электрик» / «Мак-Кинси» Оценка конкурентной позиции (ось Х) Оценка привлекательности рынка (ось У) 1. Относительная доля рынка 1. Размер рынка и темпы роста 2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов 2. Особенности конкуренции 3. Способность конкурировать по ценам и качеству 3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива) 4. Технологические преимущества 4. Требования к технологиям и инвестициям 5. Маркетинговые преимущества 5. Барьеры входа и выхода 6. Уровень менеджмента 6. Сезонность 7. Знание потребителя и рынка 7. Цикличность 8. Гибкость 8. Воздействия внешней среды, в том числе политических, социальных, правовых и других факторов

Высокая 2. Позиция растущего лидера: -избирательные инвестиции по критерию эффективности; - укрепление уязвимых мест. 3. Защищённая позиция лидера: -максимальные инвестиции в развитие приоритетных видов деятельности; - концентрация усилий на поддержание эффективности. Средняя Привлекательность рынка 1. Специализация на избранных направлениях: -избирательное расширение производства; - поиск путей преодоления слабостей; - ликвидация в случае отсутствия стабильного спроса. 4. Ограниченное расширение или постепенное удаление: -поиск возможностей расширения с низкой степенью риска; - сокращение инвестиций и рационализация операций в случае отсутствия возможностей. 5. Промежуточная позиция, ориентированная на осторожное развитие: - защита существующей программы; - концентрация инвестиций на направления с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска. 6. Специализация на избранных направлениях: -интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные виды деятельности; - увеличение доходности за счет повышения производительности. Низкая Матрица «Дженерал Электрик» / «Мак-Кинси» разделена на 9 ячеек, каждая из которых занимает определённые бизнес-позиции с характерными для неё стратегическими решениями. 7. Ликвидация: -сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций; - подготовка и выбор момента для продажи бизнеса по максимальной цене. 8. Укрепление позиции, ориентированное на доходы: -защита позиций в наиболее доходных видов деятельности; - совершенствование производства; - сокращение инвестиций. 9. Позиция «производителя прибыли» : -концентрация краткосрочных инвестиций; - поддержка эффективности производства. Слабая Средняя Сильная Конкурентная позиция бизнеса Привлекательность рынка – конкурентные позиции – стратегии

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчётным и / или экспертным путём определяется своеобразный «водораздел» – точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора. Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объёмам продаж рассматриваемого бизнеса. Высокие Темпы роста рынка, % «Дикие кошки» Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества ресурсов даже для поддержания своей доли, не говоря уже о её увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «кошек» стоит превратить в «звёзды» , а какие поэтапно ликвидировать «Звёзды» Быстроразвивающиеся элементы бизнеса, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров» «Собаки» Элементы бизнеса с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьёзными источниками дохода «Дойные коровы» Элементы бизнеса с низкими темпами роста и большой долей рынка. Для поддержания их доли рынка требуется значительно меньше инвестиций. При этом часть высокого дохода, которые они приносят, компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других СЭБ Низкие Маленькая Большая Относительная доля рынка, %

Конкурентные стратегии организации 1. Типология конкурентов 2. Стратегические направления конкуренции 3. Характеристика типовых конкурентных стратегий 4. Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

Типология конкурентов По определению, конкуренция – это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция – это самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат. Конкурентоспособность предприятия – это возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Качество Цены Фирма А Фирма Б Внешняя экономическая политика Финансы Послепродажная подготовка Концепция Сервис Сбыт

Типы конкурентов Товары Потребители Схожие Различные Схожие Прямые конкуренты (предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям покупателей) Косвенные конкуренты (продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли) Различные Товарные конкуренты (продают одинаковую продукцию разным типам покупателей) Неявные конкуренты (фирмы различного профиля) Прямые конкуренты могут образовывать различные группы Прямые конкуренты Группа ценового лидерства А стремление минимизировать издержки Б Группа дифференцирования В Г стремление в наибольшей степени удовлетворить запросы потребителей в части: эксплуатационных свойств, дизайна и других особых свойств Группа фокусирования Д Е внимание сосредоточено на сегменте, в котором реализуется стратегия дифференцирования или лидерства по издержкам Примечание: А, Б, В, Г, Д, Е – наименования конкурентов Стратегические группы прямых конкурентов

Стратегические направления конкуренции Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам; стратегии дифференциации; оптимальных издержек; фокусирования. Два пути установления преимущества по издержкам: 1)делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек – цепочек ценностей (далее – цц). Важно: какие структурные и функциональные факторы в каждом звене цц определяют издержки.

Стратегические направления конкуренции Пути совершенствования цепочки: упрощение разработки товара; удаление излишеств; реинжиниринг основных производственных процессов; использование более рациональной технологии; использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов; перенос производственных мощностей поближе к потребителю/поставщику; достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами; внедрение в жизнь подхода “что-то для каждого” и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя

Факторы, определяющие лидерство по издержкам Структурные составляющие 1. Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы в любом звене цепочки ценностей 2. Эффект кривой обучения и опыта (за счет повышения эффективности труда, создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства, переоснащения машинного парка, получения частной информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих фирм) 3. Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Например, выявлять те моменты, где и поставщики и компании имеют высокие издержки, поскольку отсутствует координация и совместная оптимизация. 4. Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия (экономия на масштабах производства, сокращение времени по созданию новой технологии и т. д. ) 5. Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности (придание значительной торговой силы, сокращение издержек на стыках цц) 6. Зависимость от географического положения (уровень зарплаты сотрудников, сумма уплачиваемых налогов, стоимость энергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование)

Факторы, определяющие лидерство по издержкам Функциональные составляющие 1. Преимущества и недостатки первопроходцев (товарный знак и дополнительные затраты) 2. Процент загрузки мощностей 3. Стратегические выборы и производственные решения

Факторы, определяющие лидерство по издержкам Влияние менеджмента Увеличивая/сокращая количество предлагаемой продукции Добавляя/урезая услуги, предоставляемые покупателям Внося больше/меньше отличительных черт характеристик качества в товар Платя больше/меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях Увеличение/сокращение количество различных каналов распределения для сбыта продукции фирмы Увеличивая/уменьшая уровень НИР относительно конкурентов Затрачивая больше/меньше усилий на повышение производительности и эффективности относительно конкурентов Увеличивая/сокращая спецификации на Совершенствование цепочек ценностей Защита лидерства по издержкам Упрощение разработки товара удаление излишеств реинжиниринг основных производственных процессов использование более рациональной технологии использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные , большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (часто составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель) перенос производственных мощностей поближе к потребителю/поставщику достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами внедрение в жизнь подхода “что-то для каждого” и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек Лидерство по издержкам дает лучшие позиции для наступления, защиты, для увеличения объема продаж или отвоевания доли рынка Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками часто сохраняет уровень прибыли Компания с низкими издержками лучше других защищена от диктата поставщиков, если основой для ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация. С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков В конкуренции против това-ровсубститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использо-вание низких цен – хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары

Характеристика типовых конкурентных стратегий Стратегия низких издержек особенно сильна в следующих случаях: 1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; 2. Производимый в отрасли продукт стандартен; 3. Различия в цене для покупателя существенны; 4. Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом; 5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки; 6. Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены. Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как предпочтения покупателей становятся разнообразными. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны, в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использование торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентация на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации). Стратегические недостатки вертикальной интеграции: увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии; ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков; необходимо балансировать мощности на каждом этапе в цц (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы); интеграция требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;

Структурный анализ деятельности конкурентов. Выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов. Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами Характеристика конкурентоспособности Параметры характеристик конкурентоспособности Оценка параметров Организации Конкурентов 1 Маркетинговые преимущества Имидж Доля рынка Качество товара Уровень обслуживания Эффективность контактов с клиентами Способы распространения товара Географические особенности рынка Финансовая устойчивость Анализ прибыльности бизнеса Анализ движения денежных средств Анализ размеров текущей задолженности 2 3

Продолжение таблицы Эффективность работы Уровень издержек Данные о производственных мощностях Технические навыки персонала Возможности осуществления поставок Организационные возможности Потенциал лидеров Мотивация сотрудников Умения адаптироваться Наличие предпринимательских способностей

Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели К/Ц 6 6 100 7 5 6 5 7 7 6 5 75 2 5 4 4 3 50 5 4 2 3 4 3 2 1 25 1 Кухни Стенки (гостиные) 3 Мягкая мебель Спальни Прихожие Товары интерьера Мебель для детских комнат Примечание: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали – ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; величина радиуса окружности пропорциональна доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации - продавцы мебели

Факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли № п/п Наиме нован ия факто ров 1 Содержание экономические показатели отрасли размеры рынка; масштабы конкуренции; темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок; число конкурентов и их относительные размеры; количество покупателей и их финансовые возможности; идет ли интеграция “вперед” или “назад”; направления и темпы технологических изменений; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; являются ли продукты фирмконкурентов высокодифференцированными или практически одинаковыми; имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке , маркетинге или проведении рекламных мероприятий; является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства; имеет ли кривая ”обучение-опыт” в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как кумулятивный выпуск растет; осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения; имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом

Факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли № п/п 2 3 Наименования факторов Содержание уровень соперничество между продавцами внутри отрасли; наличие конкуренц привлекательны товаров-субститутов; возможность ии вхождения в отрасль новых конкурентов; влияние поставщиков и возможность потребителей диктовать свои условия изменение структуры конкурентн ых сил изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и в политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни; уменьшение неопределенности и степени риска

Факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли 4 конкурентная позиция уровень цен/качества; географический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортиментный набор продукции; используемые каналы распределения; набор сервисных услуг 5 оценка действий конкурентов понимание их стратегических намерений; оценка их положений на рынке; насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постигнуть образ мышления руководства; разведывательная деятельность

Факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли 6 факторы успеха загрузка производственных мощностей; торговая сеть; реклама; уровень производственных затрат; расположение потребителей 7 привлекатель ность отрасли потенциал роста отрасли; благоприятное влияние на отрасль основных движущих сил; возможность прихода в отрасль других фирм; стабильность спроса; сила конкуренции; отраслевые проблемы; степень риска и неопределенности; рост или снижение прибыльности

ЮН Теоретические основы разработки стратегии организации Подходы к разработке стратегии организации • Общая схема разработки стратегии • Методические основы формирования стратегии организации

ЮН Общая схема разработки стратегии Философия развития: Видение, Миссия, Цели Результаты SWOT-анализа Содержание стратегии Результаты анализа действующей стратегии Содержание эталонных стратегий

ЮН Факторы, определяющие стратегию организации Назначение ▫выявить ключевые факторы успеха Результаты анализа проблем организации и внешней среды Модель изменений организации, которые ведут к цели ▫определить процедуры достижения целей ▫оценить содержание возможных изменений Стратегия Требования ▫учет внешних факторов ▫учет внутренних факторов ▫учет содержания действующей стратегии ▫учет выработанных целей Один из вариантов эталонных решений Подробно разработанная концепция успеха ▫учет опыта предшественников

ЮН Взаимосвязи категорий стратегического управления Видение Миссия Стратегия Исходное состояние организации Цель *

ЮН Схема формирования стратегии Типовые (эталонные) стратегии Возможности и угрозы внешней среды и сильные стороны организации Политики (функциональные стратегии) Формулировка целей Действующая в организации стратегия Стратегия организации Проблемное поле организации Проекты стратегические Программы стратегические

ЮН SWOT-анализ организации Метод SWOT-анализа • ТРи. М-анализ • Анализ внешней среды организации

ЮН Матрица анализа параметров организации SWOT-анализ Сильные стороны а Слабые стороны в а г б Примечание: г а б в г Переработки ресурсов б - составляющие подсистем анализа ТРи. М-анализ внутренней среды Дальней Угрозы в Ближней Анализ внешней среды Возможности Внутренней ситуации Менеджмента Внешней ситуации

ЮН Факторы внешней среды ПОЛИТИКА ЭКОНОМИКА Поставщики Потребители Организация Рынок труда ТЕХНОЛОГИЯ Конкуренты СОЦИУМ

ЮН Анализ дальней внешней среды организации Политика изменения во властных структурах государства отношения с органами власти изменения законодательства Экономика динамика изменений в экономике инфляционные процессы экономические стратегические альянсы Социокультура изменение базовых ценностей изменение уровня и образа жизни изменения демографические, экологические изменение структуры доходов и расходов населения Технология тенденции в сфере НИОКР новые технические решения новые продукты новые технологии Институты правовые нормативные коммуникационные (почта, телефон) Экология выбросы в атмосферу сточные воды экология земли воздействие на флору и фауну

ЮН Анализ ближней внешней среды организации Вероятность появления новых конкурентов инновационность организации, доступ к ноу-хау, привлекательность отрасли Товары-заменители альтернативные решения, цены Местное сообщество репутация в глазах населения / взаимодействие с некоммерческими организациями ожидания населения Потребители рост рынка, ключевой сегмент, фокусирование рынка Конкуренты уровень конкуренции структура конкурентных сил ключевые факторы успеха Поставщики рабочая сила капитал информация энергия материалы

ЮН • • • • Анализ менеджмента организации Прогнозирование наличие стратегических ориентиров / построение прогнозных оценок ведение мониторинга / скорость инноваций Планирование структура планов, их сбалансированность особенности программ, наличие проектов Организация оценка управляемости рациональность связей в структуре Координация взаимодействие структур одного уровня напряженность межличностных отношений проектные группы, комитеты, комиссии управленческие команды Учет методики расчета и учета автоматизация учета и система показателей Контроль контроль исполнения решений

ЮН • • • Анализ процесса трансформации ресурсов Ресурс времени оперативность решения проблем исполнение в срок принятых решений частота и длительность заседаний Финансовые ресурсы финансовая устойчивость обеспеченность собственными средствами Людские ресурсы достаточность квалификации персонала социальная и корпоративная культура ключевые компетенции Энергоресурсы Достаточность / энергоэффективность / экологичность Материальные ресурсы Материалы / готовые изделия Информационные ресурсы • информационные технологии и базы данных • утечка информации и искажение информации • искажение информации и эксклюзивные лицензии

ЮН Матрица направлений оценки менеджмента организации Функции менеджмента Прогнозирова ние Планирование наличие структура стратегичес планов ких ориентиров Организация тип организацио нной структуры Координация взаимодейст вие подразделен ий одного уровня построение сбалансиров оценка напряженнос прогнозных анность управляемос ть оценок планов ти межличност ных отношений конкурентн особенности рационально проектные ые программ сть связей группы, преимущес комитеты, тва комиссии результати наличие самоуправленчес вность проектов ние команды стратегии подразделен иями Мотивация Учет активность методики поведения расчета и учета Контроль система качества ориентация зависимост контроль на ь исполнения достижение (соотношен решений ие) статей затрат лояльность факторы, виды персонала влияющие контроля на уровень затрат удовлетвор Автоматиза самоконтрол енность ция учета ь персонала

ЮН Матрица направлений анализа процесса трансформации ресурсов Наименование ресурсов Ресурс времени Финансовые ресурсы Оперативност финансовая ь решения устойчивость проблем Людские ресурсы Энергоресурсы Материальные Информацион ресурсы ные ресурсы Достаточность квалификаци и персонала Прогнозы Обеспечен. Социальная и Эффективразвития ность корпоративна ность собственными я культура использовасредствами ния Исполнение Оборачиваемо Отношения с Резервы в срок сть оборотных профсоюзами роста принятых средств решений Частота и Ликвидность Лидерство и Экологичдлительность баланса стили ность заседаний управления Материалы Информацио нные технологии полуфабрика Утечка ты информации Готовые изделия Искажение информации Реализация «цепочки ценностей» Базы данных

ЮН Матрица факторов анализа дальней внешней среды организации Наименования факторов Политика Направления оценки воздействия внешней среды на организацию изменение положения России на международной арене изменения во властных структурах государства отношения с органами власти Экономика динамика изменение изменений в базовых экономике ценностей изменение ставки рефинансиро вания ЦБ РФ инфляционн ые процессы изменения основные законодатель внешние ства издержки международн ое разделение труда Социокультура экономическ ие стратегическ ие альянсы Технология Институты государствен правовые ная инновационн ая политика Экология выбросы в атмосферу изменение тенденции в нормативные сточные уровня и сфере воды образа жизни НИОКР экологически новые коммуникаци экология е изменения технические -онные земли решения (почта, телефон) изменения новые транспортны воздействие демографиче продукты е и др. пути на флору ские изменение структуры доходов и расходов населения новые технологии интеллектуал воздействие ьная на фауну инфраструкт ура

ЮН Матрица факторов анализа ближней внешней среды организации Наименования факторов Вероятность ПНК Направление оценки воздействия внешней среды на организацию Товарызаменители капитальные затраты на вхождение в рынок издержки переключен ия на заменяемый продукт условия поставки доступ к ноухау Местное сообщество Потребители Конкуренты Поставщики спрос на номенклатур уровень рабочая сила рынке труда а конкуренции предложение на рынке труда преданность высокая репутация в покупателей чувствитель глазах бренду ность к цене населения издержки цены взаимодейст переключения альтернатив вие с некомных мерческими продуктов организация ми экономия, способы ожидания обусловленна удовлетвори населения я ростом ть одни и те масштабов же ассортимент структура капитал конкурентны х сил качество конкурентна информация я позиция объем действия энергия производств конкурентов а цена ключевые факторы успеха материалы

ЮН Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа Наименование характеристик Возможности Угрозы Сильные стороны Стратегия использования Стратегия сильных сторон использования силы организации для преодоления угроз реализации возможностей Слабые стороны Стратегия преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей Стратегия избавления от слабости для преодоления нависших угроз

ЮН Матрица решений по результатам SWOT-анализа Возможности организации 1. Развитие конкуренции является стимулом снижения себестоимости и повышения качества работ. 2. Рост среднемесячной заработной платы населения повышает его платежеспособность 3. Переход к 100% оплате жилищнокоммунальных услуг позволит увеличить средства на содержание жилищнокоммунального хозяйства. 1. Монопольное положение ремонтно-эслуатационных предприятий на рынке услуг. 1. 1. Разработать программу эффективного обслуживания самых выгодных клиентов (объектов). 1. 2. Разработать программу по оказанию дополнительных услуг наиболее обеспеченным клиентам. 1. 3. Проект: маркетинговое исследование по определению наиболее платежеспособной категории клиентов. 2. Устав предусматривает широкий спектр деятельности. 2. 1. Подготовить новую редакцию устава, учитывающую работу в условиях конкуренции. 2. 2. Разработать проект по созданию предприятий малого бизнеса по оказанию платных услуг населению 2. 3. Проанализировать возможности освоения раз-решенных уставом дополнительных платных услуг населению. 3. Коллективный договор защищает интересы работников. 3. 1. Предусмотреть в коллективном договоре аспекты, учитывающие деятельность по сниже-нию себестоимости и повышению качества услуг. 3. 2. В коллективном договоре предусмотреть дополнительные условия морального поощрения работников организации. 1. В коллективном договоре предусмотреть дополнительные условия по защите интересов работников организации. Сильные стороны

ЮН Структурная схема стратегии Стратегия МУП ЖРЭП № 7 обеспечить развитие МУП ЖРЭП № 7 за счет расширения номенклатуры и комплексности работ и услуг, предоставляемых традиционным клиентам, и проникновение на новые сегменты рынка муниципальных товаров и услуг. Финансовая политика МУП ЖРЭП № 7: ориентация на оказание дополнительных платных услуг клиентам, с дифференцированными ценами по типам клиентов и видам услуг; программа перевода на «бюджет ировани е» ценовая политика Проанализи ровать возможност и освоения разрешенн ых уставом дополнител ьных платных услуг населению проект муниципаль ного закона о доп. платных услугах населению Провести анкетировани е клиентов с целью выяснения причин неплатежей и потребности клиентов в доп. услугах. Техническая политика МУП ЖРЭП № 7: ориентация на внедрение приборов учета и энергосбережения. Программа обслуживания самых выгодных клиентов, включающая положение об отключении «неплательщиков» Проект новой системы оплаты труда Проект нового коллективного договора Проект новой редакции устава, учитывающей работу в условиях конкуренции. Проект избрания в городской совет депутатов от МУП ЖРЭП № 7 проект маркетингового иссл. по определени ю наиболее платежеспо собных клиентов Разработат ь мероприяти я по оказанию дополнител ьных платных услуг наиболее обеспеченн ым Разработат ь проект создания группы по внедрению новых технологий. Разработат ь план мероприяти й по внедрению приборов учета. Закрепить за каждым жилым объектом конкретного мастера и объявить конкурс на звание «лучшего мастера» . Предусмотре ть в системе оплаты труда поощрения квалифициров анным рабочим по результатам внедрения новых технологий. В новой системе оплаты труда квалифицир ованных рабочих предусмотр еть доп. мотиваторы Предусмотрет ьв коллективном договоре аспекты, учитывающие деятельность по снижению себестоимост ии повышению качества услуг В кол. договоре предусмотр еть дополнител ьные условия по защите интересов работников организации Определить из числа депутатов городского совета потенциаль ных «лобби» МУП ЖРЭП № 7 Разработать мероприятия по обращению работников МУП к депутатам городского совета по соответствующе му избирательному округу клиентам. Пересмотреть номенклатуру материалов и инструментов для реализации программы энергосбережен ия. Разработать положение по внедрению инновационных проектов, учитывающее ответственность мастеров. В новой системе оплаты труда учитывать квалификац ию рабочих В системе оплаты труда предусмотреть показатели премирования рабочих в зависимости от качества вып. услуг населению Предусмотреть в системе стимулирования поощрения качества работ и услуг Предусмотреть в коллективном договоре гарантированную оплату труда не зависимо от платежей населения. Приглашать на собрания трудового коллектива депутатов городского совета

ЮН Анализ действующей стратегии организации • Принципы оценки развития организации • Проблемы действующей стратегии • Конкурентоспособность цен и издержек • Прочность конкурентной позиции • Стратегические проблемы

ЮН Принципы оценки развития организации Два направления оценки эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем оценка успешности развития во внешней среде

ЮН Аспекты анализа действующей стратегии организации Наименование аспекта Содержание аспекта Предмет анализа Идеологическая Видение, миссия, цели. основа Идеальное представление о состоянии бизнеса Внешняя эффективность Потребности и доля на рынке; Новые отрасли предпринимательства; Потребительская оценка качества. Знание организацией структуры спроса и способность к его удовлетворению (доля организации на рынке, создание новых сфер деятельности). Внутренняя эффективность Затраты, капитал, производительность. Эффективность использования капитала и динамика производительности. Стратегическое Способность наметить курс; управление Способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом; Способность повысить энтузиазм людей Способность руководства организации осуществлять разработку стратегии и производить необходимые изменения.

ЮН Характерные черты эффективной организации Характеристики эффективной организации Параметры характеристики Глобальность , гипергибкость и адаптивность Общие черты эффективности Непрерывное совершенствование и нововведения Фокусирование на интересах заинтересованных групп Структурные характеристики Плоские / Децентрализованные / Сетевые Самоорганизуемые Контролируемые через культуру и ценности Проницаемые границы Внутреннее отсутствие границ Внешние границы с неясными очертаниями Соответствие между структурой и процессными задачами Информационные процессы Укрепление индивидуумов и группы Самоконтроль и самостоятельное определение ответственности , внутреннее интерпренерство Членство в различных структурах организации Перекрестные функции Непрерывное обучение Обучение множеству перекрестных функций Менеджмент Лидерство без контроля Меньше требовать, указывать, оценивать или организовывать Больше усиливать, контактировать, работать в сети Толерантность к неясности Вера в людей

ЮН Факторы эффективности действующей стратегии Власть Внешняя эффективность Рынок Сообщество Выполнение политических функций Лоббирование интересов Представительство Темпы роста организации Обеспеченность ресурсами Удовлетворение потребностей Логика конкуренции Портфель ценных бумаг Доля на рынке Выполнение социальной функции Экологические параметры Репутация

ЮН Факторы эффективности действующей стратегии экономическая Внутреняя эффективность социальная организационная Производительность Себестоимость Прибыль Нормы расходов Объемы продаж Мотивация Качество трудовой жизни Уровень квалификации Социальная активность Ценностные ориентации Отсутствие конфликтов Обеспеченность информацией Скорость принятия решений Адаптивность, гибкость Способность к развитию

ЮН • Критерии эффективности действующей стратегии рыночная доля, место в отрасли • динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами) • тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции • растут ли продажи компании быстрее (медленнее), чем рынок в целом • размер кредитов • репутация в глазах потребителей • лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д. )

ЮН Причины различий в издержках • цены на сырье, комплектующие, энергию и др. товары поставщиков • технология и возраст оборудования • производственные издержки (кривая опыта, экономия на масштабе, уровень оплаты труда, производительность, расходы на административный аппарат, разные уровни налогообложения и т. д. ) • зависимость конкурентов от инфляции и смены курса волют • затраты на маркетинг • издержки на транспортировку сырья и товара • издержки на сбытовую сеть

ЮН Выбор стратегии для достижения конкурентных преимуществ Три звена цепочки ценностей Взаимодействие с поставщиками Деятельность внутри предприятия Взаимодействие с оптовыми и розничными торговцами 1. обсудить с поставщиками более выгодные цены; 2. работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек; 3. осуществлять интеграцию “назад”, чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью; 4. попробовать использовать более дешевые товарызаменители; 5. постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы. 1. сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции; 2. улучшить методы работы и технологический процесс; 3. попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цц; 4. пересмотреть высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле; 5. проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены подрядчиками, чем самой компанией; 6. инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии; 7. заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны; 8. упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства; 9. попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях. 1. заставить торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой; 2. работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат; 3. перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию “вперед”; 4. попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

ЮН Цепочка ценностей компании (далее - цц) позволяет : - определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя и вспомогательные виды деятельности; - выполнить стратегическую оценку связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами. - Необходимо понять: пытается ли компания добиться конкурентных преимуществ путем снижения издержек или дифференциации; формирование издержек в каждом звене цепи; как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях; предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цц фирмы возможность для снижения цен ? Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек, зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цц фирмы), но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов.

ЮН Элементы оценки конкурентной силы и конкурентной позиции насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; какое место занимает компания среди основных конкурентов; имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

ЮН Стратегические вопросы • приемлема ли действующая стратегия для отрасли, если учесть влияние движущих сил • насколько действующая стратегия соответствует КФУ отрасли в будущем • хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться) • в каких ситуациях стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей • может ли наступление конкурентов повредить компании (где и как) • имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки • каковы сильные и слабые стороны действующей стратегии • необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из возможностей, усилить конкурентное положение Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии или необходимы коррективы, разработка новой стратегии.

ЮН Философия бизнеса организации • Стратегическое видение организации • Миссия организации • Стратегические цели организации

ЮН Определения понятия «видения» Видение – это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего Видение – это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования Управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации

ЮН Факторы, влияющие на формулирование видения Назначение: ▫мотивировать к достижению определенных результатов ▫объединить деятельность многих в одном направлении ▫помочь выработать критерии достижения целей ▫создать эталоны ценностей Образ, к которому стремится организация, но достичь не может Не сама цель, а, скорее, ощущение основной цели Видение Обоснование того, какой организация должна быть при самых благоприятных условиях Объединение индивидуальных идеалов менеджеров и собственников организации Требования: ▫мысленное путешествие от известного к неизвестному ▫взгляд на организацию с высоты птичьего полета ▫значительные качественные улучшения

ЮН Схема разработки видения стратегии Образ существующей организации Изображение настоящего Описание настоящего Объединение индивидуальных идеалов собственников и менеджеров Изображение будущего Описание будущего Образ будущего Описание разрыва между будущим и настоящим Видение Оценка достижимости желаемого будущего Содержание формулировки видения

ЮН Назначение ▫формировать имидж организации ▫направлять вектор интересов сотрудников в одном направлении ▫идентифицировать организацию во внешней среде ▫помочь работникам идентифицировать себя с организацией ▫установить особую социокультурную среду в организации Факторы, влияющие на формулирование миссии Миссия вовне Требования Отличие от других организаций ▫отражать специфику организации Наименование того продукта, который организация предлагает внешней среде ▫отражать интересы субъектов целеполагания Впечатление, которое организация хочет произвести во внешней среде Миссия (цель существования организации) Собственное представление о себе Социокультурные ценности, принятые в организации Миссия вовнутрь ▫отражать пути ее осуществления ▫восприятие не должно вызывать затруднений и различных толкований

ЮН Схема разработки миссии организации Наименование того продукта, который организация предлагает внешней среде Формулировка видения Собственное представление о себе Отличие от других организаций Корпоративная и социальная культура Впечатление, которое организация желает произвести во внешней среде Ценности, принятые в организации Назначение организации для внешнего мира Миссия Назначение организации для своих работников, собственников, менеджеров Содержание формулировки миссии Девиз организации

ЮН Факторы, определяющие цели организации Назначение ▫конкретизиров ать видение и миссию ▫мотивировать работников ▫ориентировать стратегию Образ желаемого будущего состояния организации Цель существования организации Цель Конкретное состояние организации Критерии оценки возможных успехов Требования ▫учет целеполагания основных групп влияния ▫соответствие критериям

ЮН Схема разработки стратегических целей организации Формулировка миссии Цели значимых субъектов целеполагания: ▫Собственников ▫Менеджеров ▫Сотрудников ▫Кредиторов ▫Потребителей ▫Общества Сопоставление целей ▫потребителям ▫конкурентам ▫кредиторам ▫обществу в целом ▫Использование возможностей ▫Преодоление угроз ▫Решение главных проблем ▫Реализация сильных сторон организации Критерии Базовые: Стратегические цели Цели вовне по отношению к: Стратегические: Цели внутренние: ▫функциональные ▫экономические ▫социальные ▫Иерархичность ▫Достижимость ▫Гибкость ▫Измеримость ▫Совместимость ▫Эффективность ▫Реализуемость Цели системы: ▫минимум неопределенности ▫максимум стабильности

ЮН Методические аспекты детализации стратегии организации Формирование стратегии организации • Параметры, влияющие на выбор варианта разработки стратегии • Алгоритмы разработки элементов стратегии с позиций различных школ • Динамика разработки и корректировки стратегии

ЮН Наименование школ Проблема выбора Характеристика параметров выбора Дизайна Рисуют портрет всемогущего «великого руководителя» Планирования Огорчают неожиданные изменения. Выбор определен внешней средой Позиционирован С недоверием относятся к реальному выбору. Выбор определен ия внешней средой Предпринимател Рисуют портрет всемогущего «великого руководителя» ьства Познания Частности губят стратегов Обучения Сталкиваясь с проблемами, стратеги учатся на своем опыте. Власти Сила организации отражает ее зависимость от внешней среды процессе приобретения ресурсов. Культуры Частности губят стратегов Окружения Выбор определен внешней средой Конфигурации Комбинация вариантов

ЮН Трансформации начинаются с перестройки После выбора или разработки стратегии процесс участия расширяется в силу привлечения к внедрению работников всех уровней организации. В рамках отдельных школ внедрение стратегии начинается только после завершения всех необходимых работ. Отделяется процесс формулирования стратегии от внедрения, при этом центральный пункт подхода – структура организации должна логически вытекать из стратегии. Однако трудно себе представить ситуацию, в которой можно точно обозначить завершение работы над стратегией. Более того, точное и окончательно завершенное определение стратегии ведет к утрате гибкости, поскольку в условиях динамично меняющегося окружения жестко заданная стратегия не может быть реализована в принципе.

ЮН Пример: шесть трансформационных стратегий Мак-Кинси • эволюционно-институциональное строительство. Постепенное реформирование из того расчета, чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами; • встряски и реформирование (новые сферы бизнеса, новые процессы управления); • гонка за лидером (быстрые результаты, изменения инициирует руководство); • многоплановый фокус (перемены инициируются командой, перед которой стоят более высокие цели); • систематическая перестройка (управляются командой, перемены планируются); • мобилизация на уровне отдела (целевые группы для реализации идей менеджеров среднего звена).

ЮН Методы разработки стратегии • Конфигуратор методов разработки стратегий • Традиционные методы разработки стратегий • Матричный метод разработки стратегий

ЮН Подходы к разработке стратегий Фамилии № разработчиков Основное содержание Наименование разработок стратегий Годы 1 Эндрюс К. SWOT-анализ 2 Портер М. 5 сил Стратегия конкуренции, бизнеса типовые стратегии 80 -е 3 Хэмел Г. Прахалад К. Стержневые компетенции 90 -е Экономическая 70 -е стратегия Стратегия лидерства

ЮН Эндрюс и Портер SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет построить экономическую стратегию определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации. Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынк : • определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечивает наилучшую защиту от пяти сил конкуренции • составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли; • разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на занятие наиболее выгодной для

ЮН Хамел и Прахалад Стержневые компетенции, как выполнение процедур: • определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта • оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации • фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии • обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации • разработка стратегии лидерства

ЮН Десять стратегических шагов 10 Стратегия 1 2 3 4 5 6 7 ВЫБОР 9 Стратегические намерения 8 ИСПОЛЬЗОВАТЬ КОПИРОВАТЬ УНИКАЛЬНОСТЬ ЦЕННОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОСТЬ СПИСОК Основа конкурентоспособности

ЮН Стратегические девизы Компания Стратегический лозунг 3 М Изобретения, созданные для вас Apple Средство для развития интеллекта и для развлечения BMW Автомобиль для вождения на предельных скоростях Boston Consulting Group Революционные идеи для бизнеса British Airways Всемирно признанная авиакомпания Dell Computers Никаких посредников (прямой маркетинг) Disney Семейные развлечения, впечатления Domino 's Pizza Доставка на дом в течение получаса Pizza Две пиццы по цене одной Ikea Стильная и недорогая мебель для молодых семей Johnson & Johnson Сервис для медработников, высокая мораль Mc. Donald's Из любви к гамбургерам (быстро!) Mercedes Лучший дизайн автомобиля Microsoft Программное обеспечение для облегчения жизни человека Sony Оригинальная миниатюрная новая электронная продукция Toyota Стремление стать первым в мире автопроизводителем

ЮН Компания Примеры ключевых компетенций Область компетенции Сфера применения продукта Canon Оптика и шлифовка линз Изготовление форм для печати фотомеханическим способом, фотоаппараты, копировальная техника Casio Полупроводники и цифровая индикация Калькуляторы, телеэкраны, часы, музыкальные инструменты Citizen ЖК-дисплеи Дисководы для гибких дисков, дисплеи ноутбуков, телевизоров, видоискатели Honda Многоступенчатые блоки цилиндров с автоматическими клапанам Мотоциклы, автомобили, газонокосилки, оборудование для выработки электроэнергии 3 M Химия полимеров Покрытия: компакт-диски, гибкие диски, видеоленты. Клеящие материалы: клейкая бумага и закладки-стикеры, скотч, электроизолента, наждачная бумага Hewlett Packard (HP) Диагностика измерительной техники Широкий ассортимент — от осциллографов до кардиологического оборудования

ЮН Матричный метод разработки: матрица видения Взгляд Период времени Настоящее Вид со стороны Оценка параметров организации Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция Вид Сильные стороны изнутри Проблемы организации Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации Описание состояния организации Примеч.

ЮН Матрица видения Будущее Вид со Пять сил конкуренции сторо. Типовые стратегии ны Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция Вид изнутри Сильные стороны Проблемы Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации

ЮН Примеры формулировок (видения) стратегий Наименование организации Philips Содержание видения Давайте делать товары лучше! Apple Computers Осуществить мировой вклад, создавая такие средства для памяти, которые способствуют развитию человечества Chevron Быть лучше лучших. Это означает: 1) работники гордятся своими успехами как команда; 2) потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; 3) конкуренты уважают нас; 4) население районов приветствует нас; 5) инвесторы с желанием нас инвестируют. Комп. Диснея Мерк Делать людей счастливыми. Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели

ЮН Примеры формулировок (видения) стратегий Наименование организации Содержание видения Delta Airlines Мы хотим, что Delta стала избранной Всемирной Авиалинией. Всемирной, потому, что мы собираемся остаться новаторской, агрессивной, этической и успешной компанией-конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса. Авиалиний, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это – авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспективы роста прибыли в данной отрасли, и мы будем продолжать концентрировать внимание и на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции. Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый лучший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу.

Матрица миссии ЮН Уров ень Ми сси я орг ани зац ии “во вне “ Наименование параметра Предназначени е Содержание параметра Содержание характеристик организации Наименования характеристик Ценности и нормы Легальное осуществление идеи Удовлетворение потребностей клиентов Стратегическая Экспансия цель Развитие Совершенствование Идентифицировать внешней среде организацию во Национальная идея Особенности национального менталитета Рекламная акция Презентация своего образа Аспекты национальной гордости Формирование имиджа организации Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров Направленност ь Народная Элитарная Специальная Ранг

Матрица миссии ЮН Ми сси я орг ани зац ии “во вну трь ” Собственное представление о себе Кадровый потенциал Мотивация к развитию Уникальность ресурсов и квалификации Социокультурн ые ценности, принятые в организации Нравственные нормы Этические и эстетические нормы Ответственность за производимую продукцию Традиции и легенды Ожидания персонала Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении Ориентация на (компромисса) Помощь работникам в идентификации себя с организацией Вовлеченность персонала в управление концепцию консенсуса Снижение противоречия между трудом и капиталом Работа в команде Объединение персонала Возможность раскрытия потенциала работников Удовлетворение Качество трудовой жизни потребностей Обучение всему передовому персонала Помогать персоналу в самосовершенствовании

ЮН Примеры формулировок миссии Наименование организации Содержание миссии Otis Elevator Наша миссия - обеспечивать заказчиков более надежным, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния. Avis Ren-a-Car Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение – полностью удовлетворять запросы наших клиентов. Ford Motors Company Exxon Mc. Cormic and Company Apple Computer Удовлетворять наших клиентов, производя качественные автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых автомобилей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, лидерами и поставщиками. Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы. Первоочередной задачей Mc. Cormic and Company является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ. Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей. American Red Cross Наша миссия – улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними. TMI Russia Наша миссия – содействовать нашим клиентам в создании корпоративной культуры, основанной на доверии, лояльности, ответственности, инициативности и приверженности персонала…

ЮН Примеры формулировок миссии Наименование организации Matsucita Xerox Завод, СПб. Инкомбанк Онексимбанк Камышинский ХБК Менатеп Лукойл Пепси-кола Содержание миссии Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами. От копировальной техники к офису будущего. Два века традиций – гарантия качества. Мы экономим ваше время и деньги. Стихии не подвластен. На шаг впереди спроса. Менатеп должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе. Стать компанией мирового класса. Превзойти Коку! AT&T Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время и везде. Аэрофлот Миссия Аэрофлота – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России.

ЮН Примеры формулировок миссии Microsoft Компьютер на каждом столе в каждом доме. Chevron Создавать высшие ценности для наших акционеров, наших потребителей и работников Marks & Spencer 1. К нашим ценнейшим активам относятся: Благожелательное отношение и доверие общественности. 2. Лояльность и преданность делу со стороны руководства и сотрудников всех уровней. 3. Доверие и сотрудничество с нашими поставщиками. Наши принципы: 1. Предложение потребителям по разумным ценам широкого спектра товаров высокого качества. 2. Побуждение поставщиков к использованию самых современных и эффективных способов производства и методов контроля качества. 3. Обеспечение в сотрудничестве с поставщиками контроля качества в соответствии с самыми высокими стандартами. 4. Укрупнение магазинов, что позволит представлять в них расширенный ассортимент товаров и обеспечить максимум удобств для наших покупателей. 5. Построение устойчивых взаимовыгодных отношений с нашими потребителями, поставщиками и сотрудниками.

Матрица целей ЮН Наименов ания направлен ий Наименования субъектов целеполагания Наименование характеристик целеполагания Цели внешние Потребители Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены. Содержание возможных целей Поставщики Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения. Конкуренты При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке. Кредиторы Получить в срок выданный кредит с процентами. Местное сообщество Сохранить экологического равновесия. Органы власти Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет. Степень значимости (ранг) Пр им еч.

ЮН Матрица целей Цели Менеджеры внутренн ие (функци Собственники ональны е, экономи Работники ческие, социальн ые) Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей. Цели системн ые Минимум неопределенности при максимальной стабильности. Организация как система Получить процент на вложенный в организацию капитал. Зарабатывать деньги на жизнь стабильно.

ЮН Матрица целей Критерии Базовые Эффективность Реализуемость Достижимость Измеримость Совместимость Иерархичность Гибкость Стратегические Решение главных проблем Преодоление угроз Использование возможностей Реализация сильных сторон организации

ЮН Наименование организации Примеры формулировок целей Содержание целей Atlas Corporation Стать предприятием средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас Quaker Oats в 1 500 000 унций. Company Достигнуть доходности по акциям 20% и выше, среднего роста прибыли в 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли избавляться от них. Chevron Быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату инвестиций в 1999 -2003 годах.

ЮН Наименование организации Mc. Donalds Rubbermaid Лукойл Mc. Cormick Company Примеры формулировок целей Содержание целей Достичь 100%-го уровня удовлетворения клиента…ежедневно…в каждом ресторане…каждого клиента. Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд. долл. до 2 млрд. долл. за 5 лет. Раз в полтора года выходить на новый рынок. 30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, пущенные в производство за последние 5 лет. Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли. Достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям. Рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления компанией. & Достигнуть 20%-го уровня дохода по акциям. Годовой прирост чистых продаж довести до 10%. Поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%. Сохранить показатель «задолженность по общей сумме капитала» на уровне 40% или ниже. Выделять 25 -30% чистого дохода на выплату дивидендов. Совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы. Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию

Наименование параметров видение миссия цели Внешняя организации ЖКХ привлечение квалифицированных кадров формирование имиджа ЖКХ и проникновение на новые сегменты рынка муниципальных товаров и услуг обеспечение лояльности клиентов ЖКХ влияние на распределение расходной части бюджета муниципального образования удовлетворение потребностей клиентов расширение номенклатуры жилищно-коммунальных услуг помощь населению в адекватном восприятии действительности «народная направленность» ЖКХ получение большей ценности приобретаемой услуги на один рубль цены за счет комплексности работ и услуг установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения с поставщиками обеспечить занятость населения и рациональное использование бюджетных средств Оценка состояния организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 * * Величина разрыва Матрица стратегии Философи я бизнеса Наименование среды ЮН 4 * * 7 * * * 4 * * * 3 6 * * * 7 * 4 * * 3 * * 8 ** 1 * * * 3 * 4

ЮН миссия цели Внутренняя видение Матрица стратегии мотивировать работников объединить деятельность многих в одном направлении помочь выработать критерии достижения целей эталоны ценностей мотивация работников к совершенствованию ЖКХ формирование социокультурных ценностей работников ЖКХ выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении удовлетворение потребностей работников ЖКХ рост имиджа ЖКХ за счет его развития рост заработной платы работников ЖКХ * * * 4 * 4 * * 5 * * * 3 3 2 * 6 * 4

ЮН Модели детализации стратегии • Политики или функциональные стратегии • Проект или черный ящик • Программа как модель состава

ЮН Функциональные стратегии • финансовые стратегии • стратегии управления персоналом • инновационные и инвестиционные стратегии • производственные стратегии • маркетинговые стратегии • и т. п.

ЮН Проекты и программы Проект есть какой-либо замысел, воплощенный в форму описания Проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения Всякая программа представляет собой план намеченных действий по решению какой-либо проблемы Программы — это запланированные практические действия для достижения долгосрочных стратегических целей

ЮН Стратегическая пирамида видение миссия цели стратегия политики, программы, проекты мероприятия ресурсы

ЮН Стратегическая иерархия

ЮН Командообразование в стратегическом управлении • Стратегическое управление с помощью малых групп • Системное командообразование • Лидерство в команде • Типология личностей, лидерство и командообразование • Стратегия создания команды

ЮН Стратегические задачи Путь к успеху не в том, чтобы «заполучить» правильную стратегию, а в том, чтобы выработать стратегическое мышление работников Важно проникнуть в сознание стратега Третья задача – поддерживать процесс обучения малых групп (развиваться стратегически посредством обучения работников), тем более, что конкуренция представляет собой конкуренцию управленческих команд организаций-конкурентов.

ЮН Состав команды Функциональный состав команды Ролевой состав команды

ЮН Три направления деятельности лидера : • формирование общего видения будущего • выявление и анализ ментальных моделей • развитие в людях системного мышления

ЮН Типология личностей, лидерство и командообразование Шкалы предпочтений E Шкала энергии I Экстраверсии - Интроверсии S Шкала восприятия N Сенсорный - Интуитивный T Шкала принятия решений F Думающий - Чувствующий J Шкала стиля жизни P Решающий - Воспринимающий

ЮН Характеристики четырех шкал предпочтений Экстраверт ( Е ) Восстановле Предпочитает черпать энергию из ние энергии внешнего мира (людей, занятий, вещей). Интроверт ( I ) Предпочитает черпать энергию из своего внутреннего мира (мыслей, эмоций, впечатлений). Сбор Человек сенсорного типа ( S ) Человек интуитивного типа ( N ) информации Предпочитает получать информацию посредством пяти информацию посредством “шестого органов чувств. Обращает внимание чувства” и обращает внимание на прежде всего на реальное. возможности. Принятие решений Человек мыслительного типа ( T ) Принимает решения “головой”, основываясь на логике и объективных соображениях. Образ жизни Человек решающего типа( J ) Человек чувствующего типа ( F ) Принимает решения “сердцем”, основываясь на личных убеждениях и объективных ценностях. Человек воспринимающего Предпочитает упорядоченный и типа ( P ) распланированный образ жизни. Предпочитает спонтанный и гибкий образ жизни.

ЮН 16 типов (вариантов) личностей Сочетание параметров шкал дает ESTJ, ESFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INTJ, INTP, INFP, ISTP.

ЮН Модель участия в стратегическом управлении различных типов личностей -интуиция, поиск нового; Миссия N F F Цели План -принятие решения на основе анализа; T S F -ориентация на конкретные действия; - поддержание взаимоотношений.

ЮН Типы руководителей, предпочтительные для различных моделей управления Закрытая модель управления Модель случайного управления Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стремятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги. Тип руководителя, характерный для реализации случайной модели управления, соответствует типу личности SP. Руководители этого типа ориентированы на действия по решению реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устранению неполадок в работе организации.

ЮН Типы руководителей, предпочтительные для различных моделей управления Открытая модель управления Модель управления типа «идея» Тип руководителя соответствует типу личности NF. Руководители: ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но, в то же время, склонны закрывать глаза на проблемы, в надежде, что все уладится само собой. Тип руководителя, характерный для реализации модели управления типа «идея» , соответствует типу личности NT. Руководители : ориентированы на открывающиеся стратегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.

ЮН Общие принципы • коллективные решения надежнее индивидуальных • в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества – в общем, реализуется синергический эффект системы, состоящей из различных специалистов • групповые решения усиливают атмосферу сотрудничества, снижают сопротивление несогласных с принятым решением • групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий принятых решений Достоинства работы командой заключаются в знании задачи в целом, в ответственности за конечный результат, в восприимчивости к новым идеям и высокой адаптивности Недостатки – низкая стабильность требует высокой самодисциплины ограниченность в размерах (группы из 12 и более человек обычно распадаются на две враждующие неформальные группы ) коллективные решения требуют больше времени для их принятия и повышают степень конформизма членов группы

Виды групп, составляющих команды Факторы, влияющие на групповую динамику Возраст человека Социальноэкономически й статус Пол человека Групповая динамика Размер группы Состав группы Индивидуальные психологические особенности

РОЛИ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ПО М. БЕЛБИН РУКОВОДИТЕЛЬ КОНТРОЛЁР МОТИВАТОР ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ КОМАНДА РАБОЧАЯ ПЧЁЛКА ВДОХНОВИТЕЛЬ АНАЛИТИК СНАБЖЕНЕЦ

СТРУКТУРА КОМАНДЫ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЫ ПЕРЕГОВОРЩИКИ ТРУДЯГИ ЛИДЕРЫ ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ А Н А ЛИ Т И К В Д О Х Н О В И Т Е ЛЬ СН АБЖ Е Н Е Ц КО Н Т Р О ЛЁ Р РАБОЧАЯ ПЧЁЛКА М О Т И В АТ О Р Р У КО В О Д И Т Е ЛЬ

СОЧЕТАНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ КОМАНД И ВОВЛЕЧЁННОСТИ ЕЁ ЧЛЕНОВ ЧИСЛЕННОСТЬ 10 УСТОЙЧИВОСТЬ 9 8 7 6 5 ВОВЛЕЧЁННОСТЬ 4 3 ХАРАКТЕРИСТИКА КОМАНДЫ

ЮН Эффективность стратегических изменений • Концепция эффективности организаций • Эффективность управления организацией • Подходы к оценке стратегических изменений

ЮН Виды эффективности Под эффективностью понимают: • определенный конкретный результат (эффективность действия чего-либо) • соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому • функциональное разнообразие систем • числовую характеристику удовлетворительности функционирования • вероятность выполнения целевых установок и функций • отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту

ЮН Модели эффективности Выделяются три семейства моделей эффективности управления экономической организацией: 1. Семейство моделей, сконцентрированных вокруг целей. Основная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность достигать заранее намеченных целей. 2. Семейство моделей, где первенствуют системные критерии, т. е. критерии, которые навязаны экономической организации, поскольку такие модели способны обеспечить внутреннее единство организации и гарантировать ее выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии дают представление о внутренних характеристиках организации. 3. Семейство моделей, которых объединяют критерии, встречающиеся в теориях так называемых "стратегических составляющих". Здесь анализ отвергает идею о том, что эффективность можно оценить на основе заранее установленных критериев или системных характеристик.

ЮН Сбалансированная система показателей

ЮН Сбалансированная система показателей Стратегия Стратегические карты Цели стратегических карт Показатели оценки степени успешности достижения целей стратегических карт Критерии оценки достижения целей

ЮН Тема. Стратегические изменения в организациях • Перемены как проблема менеджмента • Типология концепций стратегических перемен • Сопротивления изменениям • Подходы для преодоления сопротивления изменениям

ЮН Типы изменений Перестройка организации - фундаментальное изменение организации, затрагивающее миссию и орг. культуру Радикальное преобразование - проводится на стадии выполнения стратегии (организация не меняет отрасль, но происходит слияние или поглощение) Умеренное преобразование - организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей Обычные изменения - преобразования в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту Неизменяемое функционирование происходит тогда, когда организация реализует одну и ту же стратегию

ЮН Аспекты проведения изменений Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед оргнизацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

ЮН Аспекты проведения изменений Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг

ЮН Аспекты проведения изменений Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке Главное, убедиться, что работники знают, что несут ответственность за реализацию определенной части стратегии

ЮН Аспекты проведения изменений Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента Не следует недооценивать значение символических событий и изменений

ЮН Аспекты проведения изменений Надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию

ЮН Области стратегических изменений • информирование и мотивация персонала • лидерство и стиль менеджмента • организационную и другие структуры • финансирование и иное ресурсное обеспечение • компетенцию и навыки • базовые ценности и корпоративная культура

ЮН Организационная культура как сочетание подсистем Общие ценности Нормы поведения Символы и символические действия

ЮН Теории изменений Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление стейкхолдеров. Руководители, исповедующие теорию «Е» , используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.

ЮН Теории изменений Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители, исповедующие теорию «О» , в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

ЮН Теории изменений Специалисты по организационным изменениям, считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта Умение комбинировать - удел наиболее талантливых руководителей

ЮН Трехступенчатая модель «размораживание» , движение к новому уровню , «застывание» Основные подготовительные шаги : • четко представьте себе, чего вы хотите добиться • четко представьте себе, где вы находитесь сейчас • выявите сторонников • выявите противников • оценить соотношение сил сторонников и противников • разработайте меры для максимального веса сторонников • разработайте меры по сведению к минимуму сил противников • преобразуйте все это в план действий • разработайте критерии оценки запланированных перемен

Анализ силовых полей

ЮН Состояние организации до внедрения стратегических изменений Движущие силы Сдерживающие силы Состояние равновесия

ЮН Состояние организации в период проведения изменений Движущие силы новые технологии современное оборудование новые условия работы новые традиции, ценности новый имидж Сдерживающие силы недостаток специалистов длительность освоения боязнь неожиданностей отсутствие полной информации непонимание перемен

ЮН Схемы изменений. Два фактора • насколько срочной является необходимость изменений Рыночный кризис обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно • насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим

ЮН Изменения во времени Одномоментные изменения (происходят почти мгновенно) Поэтапные изменения (происходят в несколько этапов, растянуты во времени)

ЮН Единоличная организация изменений Единоличная организация – это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер предприятия или человек, приглашенный в качестве консультанта на время проведения изменений)

ЮН Единоличная организация изменений Ряд преимуществ 1. Внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олицетворяется с процессом изменений Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей

ЮН Единоличная организация изменений 2. Во многих случаях организатор изменений является экспертом в данной области Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения

ЮН Единоличная организация изменений 3. Назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топменеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии

ЮН Последовательность действий при управлении изменениями Шаг 1: Анализ внешней среды Шаг 2: Анализ внутренней ситуации Шаг 3: Разработка вариантов программ изменений Шаг 4: Отбор лучшей программы изменений Шаг 5: Реализация необходимого нововведения Шаг 6: Контроль внедрения изменений Шаг 7: Анализ достигнутых результатов

ЮН Причины сопротивлений: повторим Сопротивление зависит • от характера перемен • от степени перемен • от того, как они проводятся Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда: перемены радикальны и решительны перемены внезапны и неожиданны перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей (они считают себя пострадавшими) причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство предыдущие перемены не принесли нужных результатов

ЮН Причины сопротивления изменениям Причины сопротивлений Полученный результат Ожидаемая реакция Эгоистический интерес Ожидание личных потерь в «Политическое» результате изменений поведение Неправильное понимание целей стратегии Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Слухи Различная оценка последствий осуществления стратегии Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации Открытое несогласие Низкая терпимость к изменениям Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

ЮН Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям Учет причин поведения личности в организации Информированность членов группы Поддержка изменений лидером группы Значение авторитета руководителя Факторы преодоления сопротивления Предоставление информации группе Достижение общего понимания Авторитет группы для ее членов Чувство принадлежности к группе

ЮН Сравнение методов внедрения перемен Метод Условия применения Достоинства Недостатки Принудитель Повышенная ный срочность Быстрота перемен Сильное сопротивление Адаптивный Средняя срочность Несущественное сопротивление Медленный Кризисный Угроза функционирован ию Несущественное сопротивление Большой дефицит времени, риск неудачи Несущественное сопротивление, подгонка ко времени, комплексное изменение способностей Сложность «Аккордеона» Умеренная срочность, периодически повторяющиеся изменения

ЮН Методы управления переменами 1. Принудительное управление переменами – метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента. 2. Адаптивные изменения – осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени. 3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников компании сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство компании испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования. 4. Метод «аккордеона» или управляемого сопротивления – подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

ЮН Основные характеристики этого метода «Аккордеона» Применим в условиях умеренной срочности Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название методу – метод «Аккордеона» Метод «аккордеона» основан на использовании модульного подхода: • процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов; • данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов, напротив, эти два процесса идут параллельно; • сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени отведенного для преобразований.

ЮН Методы преодоления сопротивления изменениям Метод Рекомендуется использовать: Достоинства Недостатки Образование и передача информации При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе Помощь в получении согласия на перемены со стороны людей, когда их убедят Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей Вовлечение работников в принятие решений В ситуациях, где инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и их обязательство помогать этому Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен Облегчение и поддержка В случаях, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из-за страха перед личными проблемами Оптимальная тактика для решения личных проблем Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь

Методы преодоления сопротивления изменениям ЮН Метод Рекомендуется использовать: Достоинства Недостатки Переговоры В ситуациях, где ктото один или группа явно проигрывают при введении новшеств и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление Иногда является сравнительно легким способом избежать основного сопротивления Во многих случаях может быть слишком дорогим; может настроить других, добиваться согласия уговорами Кооптация Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима Может помочь найти поддержку в проведении перемен Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию

Методы преодоления сопротивления изменениям ЮН Метод Рекомендуется использовать: Достоинства Недостатки Маневрирование В ситуациях, где другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой Может быть сравнительно быстродействую щим и недорогим решением проблемы сопротивления Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе; может привести к появлению других проблем Принуждение Для ситуаций, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью Может быстро преодолеть любой вид сопротивления Рискованный метод; может создать у людей негативное отношение к инициаторам перемен

ЮН Спасибо за внимание