СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Модуль 5 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Модуль 5. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ Внутренний анализ (управленческий анализ) – это процесс комплексного анализа ресурсов и возможностей, которыми располагает компания, и определение ее сильных и слабых сторон.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС ( «крест Константинова» ) Желаемое Внутренняя диагностика Генерирование и анализ альтернатив Анализ бизнесландшафта Долгосрочные цели Краткосрочные цели Формулирование стратегии Желаемое Оценка результатов и эффективности Управление изменениями и контроль реализации Функциональные стратегии Возможное Миссия компании

БАЗОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ Показатели 1. Рентабельность продаж Способ расчета Балансовая прибыль/выручка от реализации 2. Рентабельность активов Балансовая прибыль/стоимость активов (ROA) 3. Норма прибыли на собственный кап. (ROE) Балансовая прибыль/собственные средства 4. Норма чистой прибыли на собств. кап. Чистая прибыль/собственные средства 5. Эффективность труда Выручка от реализации/численность работников

СТРУКТУРА ВНУТРЕННЕГО АНАЛИЗА Ø РЕСУРСНЫЙ АНАЛИЗ; Ø ПРОВЕРКА И АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ; Ø АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МОДЕЛИ ЦЕННОСТНОЙ ЦЕПОЧКИ М. ПОРТЕРА; Ø СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ (СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОНКУРЕНТОВ ПРИ ПОМОЩИ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА И БЕНЧМАРКИНГА); Ø ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ И КУЛЬТУРА; Ø ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; Ø ПРОДУКТЫ И ИХ ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ

РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОСЯЗАЕМЫЕ Физические активы Финансовые активы НЕОСЯЗАЕМЫЕ Репутация Ноу – Хау Интеллектуальный капитал и т. д.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ SNW-анализ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ № п/п Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции S сильная 1. Стратегия организации 2. Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: 3. Бизнес № 1 и т. д. 4. Финансы как общее финансовое положение, в том числе: 4. 1 Состояние текущего баланса N нейтраль. W слабая

ОЦЕНКА ВНУТРЕННИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ Анализ производства Финансовый анализ ОЦЕНКА ВНУТРЕННИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Анализ менеджмента Анализ маркетинга Анализ трудовых ресурсов Анализ логистики

ЛИ БЫ ПР И Сервис Ж А АР М продажи Маркетинг и логистика Внешняя Производство логистика Внутренняя виды деятельности МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЛИ деятельности Вспомогательные РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ Ы ИБ ПР УПР. ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ А Ж АР ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ М Основные виды ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ М. ПОРТЕРА

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК • Закупка сырья и комплектующих изделий • Доставка сырья от поставщиков • Складирование и хранение Основные виды деятельности и затраты Вспомогательные виды деятельности и затраты • Изготовление заготовок • Сборка • Тестирование • Упаковка Обеспечени е поставок сырья, закупки • Хранение готовой продукции • Доставка на региональные склады Производст во, выполнени е работ Логистика готовой продукции • Реклама и продвижение продукции • Обработка заказов • Прием оплаты Маркетинг и сбыт продукции Научные исследования и разработка продукции Управление человеческими ресурсами Общее управление (инфраструктура компании) Бизнес-планирование • Монтаж и наладка • Гарантийное обслуживание • Консультирование • Обучение персонала Сервисное обслужива ние П Р И Б Ы Л Ь

МЕСТО SWOT-АНАЛИЗА В АНАЛИЗЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ з 5 с и ал ил М. По р ЭС П те ра SW O T- ан ал из -ан Т

SWOT - АНАЛИЗ Возможности О 1 2 3 Сильные стороны S 1 2 3 Угрозы 1 2 3 T Слабые стороны 1 2 3 Внешнее окружение Организация W

SWOT-АНАЛИЗ Сильные стороны (strengths) Слабые стороны (weaknesses) • • • • Нет ясной стратегии Устаревшее оборудование Низкая прибыльность Недостаток финансовых средств Неспособность финансировать необходимые стратегические изменения Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Недостаточная квалификация рабочих Плохо отлаженный производственный процесс Отставания в области НИОКР Слабое представление о рынке Несовершенная структура управления Несовершенная система оперативного и финансового планирования Современное оборудование Адекватные финансовые ресурсы Высокая квалификация менеджеров Уникальные профессиональные навыки рабочих Подходящая технология Низкие издержки Доступ к ресурсам Преимущества в области конкуренции Хорошая репутация у потребителей Преимущества в сроках исполнения заказов Инновационный потенциал Эффективная система управления Быстрое реагирование на производственные сбои Отлаженная информационная система управления ВОЗМОЖНОСТЬ УСИЛЕНИЯ ПРИЧИНЫ И МЕРЫ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ

SWOT-АНАЛИЗ Потенциальные внешние возможности (opportunities) Потенциальные внешние угрозы (threats) Возможность выйти на новые рынки Расширение ассортимента продукции Использование технологических ноу-хау в выпуске новой продукции Улучшение условий экспорта за счет благоприятного изменения соотношения курсов валют Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса Снижение издержек за счет вертикальной интеграции (вперед или назад) Выход на новых поставщиков Возможность привлечения квалифицированной рабочей силы Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками Трудность перепрофилирования производства в связи с уходом с рынка Рост продаж товаров-субститутов Медленный рост рынка Большая зависимость от поставщиков Повышение цен на ресурсы Неблагоприятное изменение курсов валют Дорогостоящие законодательные требования Растущая требовательность покупателей и поставщиков Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные демографические изменения ПУТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕРЫ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ

МАТРИЦА SWOT (SWOT-анализ) Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats) Сильные стороны (Strengths) SO ST Слабые стороны (Weaknesses) WO WT

БАЗОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ (ПО М. ПОРТЕРУ) ТИП КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, КОТОРОГО СТРЕМЯТСЯ ДОСТИЧЬ РЫНОЧНАЯ ЦЕЛЬ Более низкие затраты Широкий круг покупателей по всему рынку Дифференциация Стратегия лидерства на основе низких Стратегия издержек Стратегия дифференциации наилучшей стоимости Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации

ОЦЕНКА ВНУТРЕННИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ КОМПАНИИ Анализ производства Финансовый анализ ОЦЕНКА ВНУТРЕННИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Анализ менеджмента Анализ маркетинга Анализ трудовых ресурсов Анализ логистики

МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ Изучение истории организации Наблюдение · стороннее · включенное Интервью w структурированное w полуструктурированное w неструктурированное w групповое Фокус-группы Анкетирование Изучение документов

МАГИЧЕСКИЙ ТРЕУГОЛЬНИК ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЯ СТРУКТУРА КУЛЬТУРА

СХЕМА « 7 -С» Структура Системы и процедуры Стратегия СОВМЕСТНО РАЗДЕЛЯЕМЫЕ ЦЕННОСТИ Сумма навыков Стиль Состав персонала

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭЛЕМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ Элементы управления Характеристики элементов Стратегия Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей Структура Описание характеристики организационной схемы Системы и процедуры Описание процессов и установление процедур (например, систем планирования, управления качеством и т. д. ) Состав персонала «Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала в компании Стиль Характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы Сумма навыков персонала Способности, отличающие персонал и фирму в целом Совместно разделяемые ценности Важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ Модель шести ячеек Вайсборда Цель: Взаимоотношения: Каким бизнесом мы занимаемся? Как мы управляем конфликтами между людьми? Структуры: Как мы распределяем работу? Лидерство: Вспомогательные механизмы: Кто-нибудь удерживает ячейки в равновесии? Имеются ли адекватные методы координации? Внешняя среда Вознаграждения: Привлекательно ли выполнение всех необходимых заданий?

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ Матрица Вайсборда Формальная система (Работа, которую надо сделать) Неформальная система (Процесс выполнения работы) 1. Цели Ясность целей Соглашение относительно целей 2. Структура Функциональная, проектная или матричная? Как в действительности делается или не делается работа? 3. Взаимоотношения Кто с кем должен иметь дело и по какому поводу? Насколько они эффективны? Качество взаимоотношений? Способы управления конфликтами? 4. Вознаграждения Явно определенные системы В чем их суть? Неявное, психологическое вознаграждение Что люди думают об оплате их труда? 5. Лидерство Чем управляют менеджеры высшего Как? уровня? Нормативный «стиль» администрирования? 6. Вспомогательные механизмы Система бюджетов Управление информацией Планирование Контроль Для чего они используются? Как они функционируют на практике? Как и кто нарушает эти системы?

И. АДИЗЕС - ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Расцвет Юность «Давай-Давай» Стабильность Аристократизм Развод Преждевременное старение Ранняя бюрократизация Несостоявшийся предприниматель Младенчество Бюрократизация Ловушка основателя или ловушка семейственности Смерть во младенчестве Смерть Выхаживание Рост Старение Время

Небольшая Размер организации Крупная СТАДИИ РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ ПО Л. ГРЕЙНЕРУ Кризис чего? Кризис ВОЛОКИТЫ Кризис КОНТРОЛЯ Кризис АВТОНОМИИ Кризис ЛИДЕРСТВА Этап 5. Рост через СОТРУДНИЧЕСТВО Этап 4. Рост через КООРДИНАЦИЮ Этап 3. Рост через ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Этап 2. Рост через ДИРЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО Этап 1. Рост через КРЕАТИВНОСТЬ Молодая Возраст Зрелая

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРАКТИКИ НА ЭТАПАХ ЭВОЛЮЦИИ Тип практики Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5 Приоритет менеджмента Производить и продавать Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Решение проблем и инновации Организационная структура Неформальная Централиз. и функциональная Децентрализованная и построенная по геогр. признаку Линейноштабная и продуктовые группы Матрица команд Стиль высшего руководства Индивидуалист ический и предпринимате льский Директивный Делегирующий Сторожевой пес Партисипативный Система контроля Рыночные результаты Стандарты и центры затрат Отчеты и центры прибыли Планы и центры инвестиций Постановка общих целей Акцент в вознаграждении менеджмента Участие в собственности Оклады и их увеличение за заслуги Индивидуальные бонусы Участие в прибылях и опционы по акциям Командные бонусы

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ (определение) Портфельный анализ позволяет руководителю выявить и оценить доходность и перспективность развития отдельных продуктов или СБЕ. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков с помощью матриц.

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ (матрица BCG) Звезды Трудные дети ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА ВЫСОКИЕ НИЗКИЕ Дойные коровы ВЫСОКАЯ Собаки НИЗКАЯ ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ МАТРИЦЫ Mc. Kincey – General Electric • ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА • СПОСОБНОСТЬ КОНКУРИРОВАТЬ ПО ЦЕНАМ • ЗНАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ И РЫНКА КОНКУРЕНТНЫЕ СИЛЫ И СЛАБОСТИ • РАЗМЕР РЫНКА И ТЕМПЫ РОСТА • ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ • НОСРМА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ • СЕЗОННОСТЬ • ЦИКЛИЧНОСТЬ • ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ • БАРЬЕРЫ МАТРИЦА

ВЫСОКАЯ СРЕДНЯЯ НИЗКАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ МАТРИЦА GE - Mc. Kinsey АГРЕССИВНЫЙ РОСТ СЕЛЕКТИВНЫЙ РОСТ 1 2 4 3 5 7 НИЗКАЯ АКТИВНОСТЬ 6 ВЫСОКАЯ ДЕИНВЕСТИРО ВАНИЕ 8 СРЕДНЯЯ 9 НИЗКАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕСОВ В СОСТАВЕ ГРУППЫ КОМПАНИЙ • ОСТАВИТЬ, КАК ЕСТЬ • ЛИКВИДИРОВАТЬ • ИНВЕСТИРОВАТЬ И РАЗВИВАТЬ • ПРОДАТЬ