Стратегический менеджмент Лекция 1 К э н

Стратегический менеджмент Лекция № 1 К. э. н. , доцент Сафина Д. М.

u около 70 % крупнейших на 1955 г. фирм прекратили свое существование к 1996 г. ; u около 1/3 компаний из списка Fortune 500 за 1970 г. не были упомянуты в списке 1983 г. ; u 40 % компаний из списка Fortune 500 за 1980 г. исчезли к 1996 г. ; u с 1984 по 1994 г. более 250 предприятий покинуло список Fortune 500 ; u из 10 лучших в мире компаний за 1972 г. только три остаются в десятке лучших на сегодняшний день. Причины банкротств: u форс мажорные обстоятельства — 2 %; u невыполнение обязательств, обман и т. п. — 6 %; u недостаток опыта в производстве данной продукции — 9 %; u недостаток управленческого опыта у руководителей и владельцев предприятий — 18 %; u узкий профессионализм лиц, принимающих решения, — 20 %; u несоответствие управления требованиям, диктуемым внешней средой, — 45 %.

Эволюция в теории и практике управления

Управление по инструкциями (MBI — Management by Instructions) u Внешняя среда: u Продукт: u Рынок: u Взаимоотношения с потребителем: u Характер труда: u Теория: u Власть: u Структура: u Символ: u Отношение к будущему: u Способ обеспечения качества: u Эффективный тип поведения: u Эффективный тип менеджера/руководителя: u Корпоративная культура: u Терминология: u Базовый способ реализации власти: u Стабильная u Простой, стандартизированный u Массовый u Покупается все, что производится u Однообразный, простой u А. Смит, Ф. Тейлор, М. Вебер u Централизованная Иерархия u Пирамида u «Я контролирую будущее» u Будущее достаточно определенно и допускает экстраполяцию прошлого. Концепция стратегического планирования u Военная приемка u Человек функция u Авторитарный технократический босс u Нормативно манипулятивная, низкоадаптивная u «Я держу это на контроле» , «Я владею вопросом» , «Ситуация под контролем» u Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом

Управление по целям (МВО — Management by Objectives) u Внешняя среда: u Меняющаяся u Продукт: u Относительно сложный, стандартизированный u Рынок: u Массовый сегментированный u Взаимоотношения с потребителем: u Развитые обратные связи u Характер труда: u Сложный, нетворческий u Теория: u Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне, А. Райя u Власть: u Децентрализованная u Структура: u Неодномерная иерархия u Символ: u Матрица u Отношение к будущему: u Будущее в принципе неконтролируемо. Концепция стратегического менеджмента: 1 -й этап развития u Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом u Способ обеспечения качества: u Эффективный тип поведения: u Эффективный тип менеджера/руководителя: u Человек манипулятор u Лидер, способный увидеть будущий образ и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей u Корпоративная культура: u Нормативно процедурная, адаптивная u «Давайте будем решать это вместе» , «Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию» u Процедура и/или механизм, закрепленные приказом u Терминология: u Базовый способ реализации власти:

Менеджмент—Обучение (MBL — Management by Learning) u Внешняя среда: u u Продукт: u u Рынок: u Взаимоотношения с потребителем: u Характер труда: u u Теория: u Власть: u Структура: u Символ: u u Отношение к будущему: u Способ обеспечения качества: u u Эффективный тип поведения: u u Эффективный тип u менеджера/руководителя: u Корпоративная культура: u Терминология: u Базовый способ реализации власти: u Динамичная Сложный, сделанный «под конкретного клиента» (customised) Быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов Партнерство Сложный, творческий П. Дракер, Т. Питере, К. Арджирис, П. Сенге Распределенная Гетерархия, проектно ориентированная сеть, обучающаяся организация (Learning Organization) Будущее неопределенно в принципе —и в этом источник развития. Концепция стратегического менеджмента: 2 -й этап развития Технологии, основанные на включении персонала в изменение способов функционирования Человек партнер Тренер, заботящийся о достижениях своей команды. Партнерская, игровая, созидательная u Стратегическое видение. Системный подход. Источники неопределенности. Ключевая компетенция (Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные коммуникационные способности. Креативность u Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре

По Ансоффу, эволюция стратегического управления происходила в рамках эволюции управления в целом по следующим этапам: u 1. Управление на основе контроля над исполнением (постфактум). u 2. Управление на основе экстраполяции с учетом повышения темпов изменений среды (будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого). u 3. Управление на основе предвидения изменений (хотя темп и ускорился, изменения еще относительно предсказуемы). u 4. Управление на основе гибких экстренных решений (появление важных задач невозможно предусмотреть вовремя): u * управление на основе ранжирования стратегических задач; u * управление по слабым сигналам; u * управление в условиях неожиданных событий.

u Слово "стратегия" произошло от греческого stratogia (stratos - войско + ago - веду), что значит "искусство генерала" Стратегическое управление — набор управленческих решений, используемых для достижения долгосрочных целей фирмы Стратегическое управление — это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ (СУ) ПРОЦЕСС u Позиция нашей фирмы (Реальная, а не та, которую бы мы хотели видеть!) u Если не будет никаких изменений, что произойдет с нашей фирмой через год, два, три года, пять или десять лет? u Что нужно предпринять? Какие могут возникнуть проблемы или открыться возможности?

Сунь-Цзы – древний памятник стратегической мысли. Примерно вторая половина V в. до н. э. Война – это путь обмана, постоянной организации ложных выпадов, распространения дезинформации, использования уловок и хитростей "Идти вперед туда, где не ждут; атаковать там, где не подготовились. " Убивает противника ярость, захватывает его богатства жадность. Сто раз сразиться и сто раз победить – это не лучшее из лучшего; лучшее из лучшего – покорить чужую армию, не сражаясь. Поэтому самая лучшая война – разбить замыслы противника; на следующем месте – разбить его союзы; на следующем месте – разбить его войска. Правило ведения войны гласит: если у тебя сил в десять раз больше, чем у противника, окружи его со всех сторон; если у тебя сил в пять раз больше, нападай на него; если у тебя сил вдвое больше, раздели его на части; если же силы равны, сумей с ним сразиться; если сил меньше, сумей оборониться от него; если у тебя вообще что‑либо хуже, сумей уклониться от него. Поэтому упорствующие с малыми силами делаются пленниками сильного противника.

Сунь‑цзы сказал: кто является на поле сражения первым и ждет противника, тот исполнен сил; кто потом является на поле сражения с запозданием и бросается в бой, тот уже утомлен. Поэтому тот, кто хорошо сражается, управляет противником и не дает ему управлять собой. В местности бездорожья лагерь не разбивай; в местности‑ перекрестке заключай союзы с соседними князьями; в местности голой и безводной не задерживайся; в местности окружения соображай; в местности смерти сражайся. Сунь‑цзы сказал: управлять массами все равно, что управлять немногими: дело в частях и в числе Если полководец разговаривает с солдатами ласково и учтиво, значит, он потерял свое войско. Если он без счету раздает награды, значит, войско в трудном положении. Если он бессчетно прибегает к наказанию, значит, войско в тяжелом положении. Если он сначала жесток, а потом боится своего войска, это означает верх непонимания военного искусства. Если солдаты еще не расположены к тебе, а ты станешь их наказывать, они не будут тебе подчиняться; а если они не станут подчиняться, ими трудно будет пользоваться. Если солдаты уже расположены к тебе, а наказания производиться не будут, ими совсем нельзя будет пользоваться.

36 КИТАЙСКИХ СТРАТАГЕМ Величайший воин не воюет Искусный полководец побеждает без боя Ты можешь победить не участвуя в войне Но ты не победишь, если не знаешь, что война уже идет Человеческая жизнь - это борьба и в борьбе нужны стратагемы Посылать на войну людей необученных значит предавать их

1. Обмануть императора, чтобы он переплыл море 2. Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао 3. Убить чужим ножом 4. В покое ожидать утомленного врага 5. Грабить во время пожара 6. На востоке поднимать шум, на западе нападать 7. Извлечь нечто из ничего 8. Для вида чинить деревянные мостки, втайне выступить в Чэньцан 9. Наблюдать за огнем с противоположного берега 10. Скрывать за улыбкой кинжал 11. Сливовое дерево засыхает вместо персикового 12. Увести овцу легкой рукой 13. Бить по траве, чтобы вспугнуть змею 14. Позаимствовать труп, чтобы вернуть душу 15. Сманить тигра с горы на равнину 16. Если хочешь что нибудь поймать, сначала отпусти 17. Бросить кирпич, чтобы получить яшму 18. Чтобы обезвредить разбойничью шайку, сначала надо поймать главаря

u 19. Тайно подкладывать хворост под котел другого u 20. Ловить рыбу в мутной воде u 21. Цикада сбрасывает свою золотую кожицу u 22. Закрыть дверь и поймать вора u 23. Объединиться с дальним врагом, чтобы побить ближнего u 24. Объявив, что только собираешься пройти сквозь государство Го, u u u захватить его 25. Украсть балки и заменить их гнилыми подпорками 26. Скрыть акацию и указать на тутовое дерево 27. Делать безумные жесты, не теряя равновесия 28. Заманить на крышу и убрать лестницу 29. Украсить сухие деревья искусственными цветами 30. Превратить роль гостя в роль хозяина 31. Стратагема красотки 32. Стратагема открытых городских ворот 33. Стратагема сеяния раздора 34. Стратагема самострела 35. Стратагема «цепи»

Суть "военного подхода" к бизнесу "Бизнес - это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса". Коносуке Мацусита, основатель компании Matsushita Electric История войн и военного искусства учит: Война - это столкновение двух сторон за qпокорение народа и/или qзахват земель Мы смотрим на бизнес как на бизнес-войну Бизнес-война - это столкновение сторон за qприобретение клиентов и/или qзахват рынков

Стратегический квадрат Из каждых 100 компаний Одна должна занимать оборону Две должны идти в наступление Три должны организовать фланговые атаки 94 должны быть партизанами

Изучение слона Шесть мудрецов из Индостана, Любовь к познанию питая, Отправились к слону (хоть были все слепыми), Чтобы свои теории проверить. Один лицом уткнулся Шестой неспешно В шершавый бок слона Добрался до хвоста И, падая, воскликнул: И вымолвил: "Веревка, да и "О, Господи, меня ты вразумил, только. Воистину, слон - прочная Не может слон стена!" Быть чем-нибудь еще. " Второй, нащупав бивень, закричал: Так мудрецы из Индостана "Мне совершенно ясно! В горячих спорах Чудесный слон в моей руке Стояли твердо на своем. Не что иное Был каждый в чем-то прав, Как гладкое и острое копье!" Но ошибались все. ……………. . Мораль Так часто в спорах люди, истину свою Пытаясь доказать, не слушают друга. И притча о слоне Лишь небольшой пример Всеобщего непониманья.

Школы стратегического менеджмента u Школа дизайна формирование стратегии как процесс осмысления u Школа планирования формирование стратегии как формальный процесс u Школа позиционирования формирование стратегии как аналитический u u u u процесс Школа предпринимательства формирование стратегии как процесс предвидения Когнитивная школа формирование стратегии как ментальный процесс Школа обучения формирование стратегии как развивающийся процесс Школа власти формирование стратегии как процесс ведения переговоров Школа культуры формирование стратегии как коллективный процесс Школа внешней среды формирование стратегии как реактивный процесс Школа конфигурации формирование стратегии как процесс трансформации

Первые три школы по классификации Г. Минцберга имеют предписывающий характер (отвечают н 1. Моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна). Слабые стороны этого подхода так 2. Относительно изолированный процесс формального планирования (школа планирования). Этой 3. Выбор стратегических рыночных позиций организации — позиционирования Г. Минцбергу позиционная школа не нравится по нескольким причинам: 1) она требует множества исто

Следующие шесть школ уделяют основное внимание специфическим аспектам процесса формирования стратег 4. Проникновение в будущее через озарение менеджера (предпринимательство). Ее легче понять как школу «меч 5. Опираясь на логику когнитивной психологии, проникнуть в сознание стратега (когнитивная школа). Школа иссле 6. Стратегия разрабатывается шаг за шагом по мере обучения организации (обучения). Школа считает разработ 7. Стратегия — процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри (власти). Здесь есть два 8. Принципы формирования стратегии определяются культурой. Школа культуры фокусирует внимание на разв 9. Стратегия формируется под влиянием извне (внешней среды). Окружающая среда диктует стратегию. Здесь р

10. Школа конфигурации как сочетание подходов различных школ. Дело в том, что успешное функцион + 11. Ресурсное направление, рассматривающее стратегию как стратегическое намерение, основные дел 12. Школа преимуществ «материнства» (школа корпоративной стратегии). Полезная концепция, выдв

Этапы изменений в стратегическом мышлении 2000 гг. BOS 1990 гг. Shareholder value 1963 SWOT, K. Andrews Prahalad C. , Hamel H.

ДЛЯ УСПЕШНОГО БИЗНЕС-ПУТЕШЕСТВИЯ НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ ТОЧКУ ОТПРАВЛЕНИЯ, ТОЧКУ НАЗНАЧЕНИЯ, ВОЗМОЖНЫЕ МАРШРУТЫ И ПРЕПЯТСТВИЯ

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг): u. Стратегия как план (Plan) u. Стратегия как позиция (Position) u. Стратегия как поведенческие паттерны (образец, модель) (Pattern) u. Стратегия как перспектива (Perspective) u Стратегия как "ловкий приём“ (Play)

ОСНОВНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 4 ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТА Анализ внутр. и внеш. среды Формулировка Стратегии Внедрение Стратегии Оценка и контроль

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ Анализ среды Внешний Общество Окр. среда Основные силы Задачи Отраслевой анализ Внутренний Структура Система приказов Культура Формулировка Стратегии Оценка и Evaluation and Control контроль and Control Внедрение Стратегии Миссия Причина существования Цели Каких Результатов И когда Добиваться Стратегии План Достижения Миссии и Целей Политики Направления Принятия управленческих решений Программы Выявление Проблем, их Корректировка и предупреждение Мероприятия Фонды Ожидания, ценности, верования Ресурсы Умения и навыки Функции Знания Стоимость Реализации программ Процедуры Последовательность шагов Производительность Обратная связь и обучение

Процессы стратегического управления Стратегичес кий анализ: каково наше положение на настоящий момент? Формулиро вка стратегии: какова наша цель? Реализация стратегии: каким образом мы планируем ее достичь?

Анализ внутренней и внешней среды Определяется как: Мониторинг, оценка, и распределение информации, полученной из внешней и внутренней среды, среди сотрудников, ответственных за ключевые направления развития фирмы

Что происходит с внешней средой? u. Темпы изменений нарастают u. Жизненный цикл товаров сокращается u. Цена ошибок возрастает u. Мир становиться одной «глобальной деревней» u «Тихих гаваней» становиться все меньше

Стейкхолдеры — заинтересованные стороны u Стейкхолдеры — это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п. ) является основой успеха организации. u Анализ их ожиданий позволяет выявить те факторы и направления развития, которые без этого часто забываются или игнорируются. Между тем, они имеют огромное значения для любой фирмы, поскольку игнорирование хотя бы одной группы стейкхолдеров может привести фирму к краху. u Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» — торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять до 70% ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3%… u Сегодня позиция компании на рынке зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционерами, сотрудниками и др.

Заинтересованные группы корпорации

Взаимосвязь между организацией, ее заинтересованными сторонами (стейкхолдеры) и обществом

Содержание и структура целей

STEP-анализ (он же PEST-анализ) Социальные факторы (Society ): u u u u u Технологические факторы (Technology ): Демографические изменения; u Государственная политика в отношении технологий; Изменения в базовых ценностях; u Новые открытия и возможность их применения в вашей отра Изменения в уровне жизни; u Значимые для отрасли тенденции в научно техническом прог Изменения в стиле жизни; u Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасл Изменения вкусов и предпочтений потребителей; u Скорость и уровень передачи технологий в отрасли; Изменения в уровне образования; u Изменения в коммуникационных технологиях; Отношение к работе и отдыху; u Появление новых материалов; Изменение структуры доходов; u Технологические изменения, имеющие значение для развити Изменение отношения к отрасли… u Тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли… Экономические факторы (Economy ): u u u Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис); Динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т. д. ); Цикл деловой активности, Перспективы экономического роста в вашей и других отраслях; Изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т. д. ); Уровень безработицы… Политические факторы (Policy ): u u u Изменения законодательства, влияющие на отрасль (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т. д. ); Налоговая политика государства, региона; Отношения с национальными и региональными властями; Политика приватизации, регулирования бизнеса; Уровень политической стабильности в стране / регионе; Приближение выборов государственных и местных властей (президент, дума и т. д. )…

Таблица для проведения STEP анализа Факторы Социальные факторы Технологические факторы Экономические факторы Политические факторы Возможности Угрозы Предпринятые действия Необходимо предпринять

DRETS- анализ u DRETS (demographic, regulatory, economic, technological, socio cultural) — здесь выделяются демографические, регулирующие, экономические, технико технологические и социально культурные факторы. u DRETS анализ хорош при анализе среды для организаций, которые существенно зависят от местных условий и населения. При этом к местным условиям, в зависимости от ситуации, можно относить как природно климатические, так и влияющие на бизнес национальные (темперамент, менталитет), криминальные (мафия, уровень преступности, наркомания и т. д. ), показатели занятости (уровень и структура безработицы), влияние и особенности местных властей (демократические, узурпаторские, бюрократические и т. д. ) и другие местные особенности.

Анализ внутренней и внешней среды SWOT -анализ SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: u S — Strengths — сильные стороны u W — Weaknesses — слабые стороны u О — Opportunities —возможности u Т — Threats — угрозы

Анализ внутренней и внешней среды

Примеры сильных сторон организации: u наличие необходимых финансовых ресурсов; Примеры возможностей: u умение профессионально вести конкурентную борьбу; u обслуживание дополнительных групп потребителей; u статус признанного лидера; u выход на новый рынок или сегмент; u полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения; u расширение продуктовой линии с целью удовлетворени u наличие собственных технологий; u падение торговых барьеров, ограждавших привлекатель u относительно низкие затраты; u благодушие и успокоенность конкурентов (ослабление u эффективная реклама; u способность использовать навыки и технологические но u навыки осуществления продуктовых инноваций; u появление новых технологий; u надежный, профессиональный менеджмент; u увеличение темпов роста рынка и др. u эффективные производственные мощности и т. д, Примеры слабых сторон организации: u отсутствие четкой стратегии; u устаревшие производственные мощности; u низкая прибыльность; u отсутствие требуемых навыков и профессионализма; u наличие проблем управления операциями; u отставание в НИОКР; u слишком узкий продуктовый ассортимент (линия); u неблагоприятный или недостаточно прочный имидж; u слабые каналы сбыта; Примеры угроз: u вхождение на рынок мощного конкурента; u рост продаж товаров заменителей; u снижение темпов роста рынка; u неблагоприятные изменения в обменных курсах валют; u протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных госу дарств, по защите собственных производителей; u спад в экономике; u изменения во вкусах и предпочтениях потребителей; u неблагоприятные демографические изменения.

Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

Пример: матрица SWOT-анализа предприятия полиграфической сферы

. SNW –подход к анализу внутренних ресурсов u. SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N - Neutral -нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона)

№ Наименование стратегической позиции 1 2 Стратегия организации Бизнес стратегии (в целом), в том числе: Бизнес № 1………. . Бизнес № m 3 4 4. 1 4. 2 4. 3 4. 4 Оргструктура Финансы как общее финансовое положение, в том числе: Финансы как состояние текущего баланса Финансы как уровень бухучета 5 Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе: Продукт № 1…. Продукт № m Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе: Бизнес № 1…………………m Дистрибуция как система реализации продукта Информационная технология Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов производства 6 7 8 Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещ. цен/бум и т. д. ) Финансы как уровень финансового менеджмента 9 10 Качество персонала (в целом) 11 Репутация на рынке Качественная оценка позиций SСильная N Нейтральная W Слабая

Формулировка стратегии Миссия n Причина существования организации n Разделяемые всеми сотрудниками ожидания n Представляет имидж организации, соответствующий интересам стейкхолдеров n Поясняет, кто мы, что мы делаем, и какой мы хотим видеть нашу организацию

Система координат разработки миссии

Трафарет разработки миссии

Какой вклад мы может внести в решение проблем клиента? u Apple продает персональные компьютеры, но ее старый корпоративный u u u слоган утверждает, что в действительности потребители покупают «силу, исполняющую ваши мечты» . Xerox продает копировальные аппараты, но ее потребители покупают производительность офисного труда и улучшение коммуникации между людьми. Как заявил в свое время Чарльз Ревсон, глава компании Revlоп, на фабриках они делают косметику, а в магазинах продают надежду. Согласно словам Т. Левитта, покупатели приобретают «не сверла диаметром в четверть дюйма, а отверстия того же диаметра» . National Geographic, в свою очередь, продает не журнал, а возможность познавательного, но недорогого путешествия, не выходя из дома. Банки продают не просто финансовые услуги, а защиту будущего благосостояния.

Классификация миссий организации Миссия - "общечеловеческое предназначение": служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, комфортнее, удобнее, заботиться о процветании общества Филипс- «изменим жизнь к лучшему» , аптеки 36, 6 – «нести здоровье и красоту людям» , миссия МТС- построить устойчивый мир мобильной связи , объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал на работе и дома. Миссия - главная стратегическая цель: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для наших клиентов и персонала, иметь лучшие результаты. Можно условно разделить на подвида - миссию экспансию и миссию совершенствование. миссию экспансию т. е. расширении своего влияния, которое проявляется в бизнесе не только в поиске новых рынков и партнеров, но и в стремлении завладеть смежными отраслями. Например, фирма Шанель выпускала сначала только одежду, а потом духи и аксессуары. Фирма Зингер за более чем вековую историю своего существования увеличила диапазон производства швейных машин от индивидуальных до промышленных. Примером может служить миссия АТ&Т «Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время и везде. Миссия совершенствования несет в себе идею социальной ответственности фирмы за производимый ей изделия, за охрану окруж. среды. Такая миссия предполагает отказ от сиюминутных выгод, внедрение инноваций, расширение ассортимента, поиск новых дизайнерских решений. Примерфирма ИКЕЯ, главный замысел ИКЕА- изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей. Поэтому мы должны расти и увеличивать свою конкурентоспособность, уделяя особое внимание улучшению ассортимента, снижению цен и расширению сети магазинов. Другой пример : миссия Аэрофлота – построить компанию международного класса, основываюсь на лучших традициях гражданской авиации России. Миссия - "национальная идея": народный автомобиль", в каждом доме – компьютер, каждой семье - отдельная квартира, каждому - сотовый телефон. Эта миссия является одной из наиболее выигрышных, поскольку отражает особенности национального менталитета, наиболее близка и понятна подавляющему большинству населения.

Примеры миссий u Миссия "Мак Доналдс" : "Быстрое, качественное обслуживание клиентов с u u u u помощью стандартного набора продуктов". Миссия MARY KAY : "Украшать жизнь женщин во всем мире". Миссия Красного Креста : "Защищать беззащитных". Миссия «Вимм Билль Данн» помогать людям, радуя их каждый день вкусными и полезными для здоровья всей семьи продуктами питания. Миссия Альфа Банк : "Альфа Банк осуществляет все виды банковских операций, помогая вам лучше ориентироваться в мире финансов, эффективно распоряжаться деньгами и обеспечивая удобство банковского обслуживания". ООО «Он Клиник» видит своей миссией возвращение здоровья и радости жизни. Миссия сети "Казанские Аптеки": к 2020 году мы должны стать самой эффективной аптечной сетью Поволжья. Миссия КГМУ в обеспечении высокого качества образовательной, научной и клинической деятельности, соответствующего уровню лучших Отечественных и зарубежных медицинских школ, на основании разработки и внедрения инновационных технологий, реализации эффективной модели социального партнерства между КГМУ, обществом, системой здравоохранения и регионом, направленного на улучшение здоровья населения и увеличение его долголетия

Цели и Задачи Включают: n Прибыль и доход n Рост n Эффективность использования ресурсов n Долю рынка Принцип SMART, цели должны быть: n Конкретными (S- specific). n Измеримыми (М - measurable) n Согласованными (А - agreed). n Реалистичными (R- realistic). Они должны быть достижимыми с учетом ограничений и необходимости согласования с другими целями. n Определенными по времени (T- timed).

Сравнение оперативных и стратегических целей Оперативные (финансовые) цели Стратегические (организационные) цели 1. Ускоренный рост доходов 2. Ускоренный рост денежных поступлений 3. Более высокие дивиденды 4. Более широкие пределы получения прибыли 5. Рост прибыли на вложенный капитал 6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам 7. Увеличение притока денежных средств 8. Повышение цены акций 9. Достижение прочного финансового положения фирмы 10. Диверсификация базы получения прибыли 11. Стабильных доход в периоды 1. Рост доли рынка 2. Более сильное и более надежное поло 3. Повышение качества продукта товара 4. Снижение издержек производства по конкурентами 5. Расширение и улучшение номенклату 6. Повышение репутации организации с 7. Улучшение обслуживания клиентов 8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций 9. Повышение конкурентоспособности н 10. Полное удовлетворение запросов клиентов

ИЕРАРХИЯ СТРАТЕГИЙ Корпоративная стратегия Бизнес стратегия (на уровне подразделений) Функциональная стратегия

Основные отличия стратегических и оперативных целей Цели стратегического уровня q Ставятся высшим руководством q Являются долгосрочными q Являются широкими q Имеют отношение ко всей организации в целом q Являются общими, без детализации q Определяют политику организации q Связаны с главными целями организации Цели оперативного уровня u Ставятся управлением среднего и низшего звена u Являются средне и краткосрочными u Являются специфичными u Имеют отношение к деятельности одной структуры организации u Являются детально проработанными u Следуют принятой политике организации u Реализуются в соответствии с главными целями организации

Характеристика корпоративной стратегии uвсеохватывающая картина будущего uзатрагивают организацию в целом uцель выживание организации как минимум и создание значительной дополнительной ценности как максимум uдолгосрочная перспектива uтребуют привлечения существенных ресурсов u являются сложно обратимыми.

Бизнес-стратегии uоперационный взгляд на деятельность организации uопределяют поведение организации в условиях отдельной отрасли или рынка uсконцентрированы на операционной деятельности uрассчитаны на краткосрочную перспективу uболее детализированы.

Функциональные стратегии u являются частным случаем бизнес стратегий. u определяются направление и сфера деятельности отдельных подразделений компании, таких как службы маркетинга, продаж, исследований и развития, финансов и бухгалтерского учета, кадровая служба и прочих.

Стратегии Корпоративная стратегия n Стабильность n Рост n Сокращение Бизнес стратегия n Конкурентная стратегия n Стратегия сотрудничества Функциональная стратегия n Лидерство n Следование за лидером

КОРПОРАТИВНЫЕ, БИЗНЕС- И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ СООТВЕТСТВУЮТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ

Стратегическое управление на всех уровнях

Политика Определяется как: Конкретный способ воплощения принятой стратегии в жизнь. Меняется со сменой условий.

Внедрение стратегии Программы Внедрение стратегии Бюджет и фонды Процедуры

Новая стратегия Инициирующее событие • Новое руководство • Внешние факторы • Смена или угроза смены собственника • Низкий уровень производительности (виды производительности) • Запланированное время Факторы , способствующие смене стратегии

Стержневые компетенции

Их статья The Core Competence of the Corporation. Стержневые компетенции корпорации, вышедшая в мае 1990 года, стала самой популярной в истории журнала Harvard Business Review. u К. К. Прахалад (C. K. Prahalad), полное имя Коимбатор Кришнарао Прахалад u Gary Hamel Гари Хэмел

u Стержневые компетенции "форма существования", результат коллективного опыта организации в целом. u Стержневые компетенции это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ. Они предполагают участие в решении общих задач большого числа людей и функциональных уровней. u Стержневые компетенции (в отличие от материальных активов, которые со временем изнашиваются) по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются. Но они нуждаются в подпитке и защите, имеющиеся знания необходимо постоянно использовать. u Компетенции нечто вроде клея, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно движущая сила развития новых направлений бизнеса. u ПРИМЕР: Одна из компетенции компании Sony, например, состоит в способностях к миниатюризации товаров.

u К стержневым компетенциям компании Honda, например, относится производство двигателей и систем трансмиссии, которые и составляют главное достоинство тех автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов, на которые их устанавливают. u Стержневые компетенции Canon в области оптики, передачи и сохранения изображений и микропроцессорных систем управления позволили компании проникнуть и даже завоевать доминирующие позиции на, казалось бы, не связанных между собой рынках копиров, лазерных принтеров, фото и видеокамер, сканеров. .

Три основные характеристики стержневых компетенций u Во первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам. . . u Во вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании. u И наконец, стержневые компетенции компании практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести некие технологии, входящие в состав стержневых компетенции, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также опыту компании им закрыт. .

Стержневые (корневые) компетенции u это знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. три основные характеристики: u они должны позволять создавать особую ценность для потребителя. u их сложно воспроизвести фирмам конкурентам. u они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.

Состав корневых компетенций они состоят из трех взаимосвязанных частей: Ø технологические ноу хау, Ø системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта, Ø внешние контакты и связи. Ø «ноу-вай» (know-why –знаю почему). Если ноу хау относятся к знаниям в области технологий, то ноу вай — способы получения и должного использования данных знаний.

Ключевые компетенции uключевые компетенции — навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы на данном сегменте. u Состав данных компетенций специфичен для каждого сегмента.

Цепочка ценностей В Х О д Основные виды деятельности Обеспечение поставок сырья Инфра структура компании Обеспечение Выполне сбыта Маркетинг Обслужива ние работ продукции и продажи ние Развитие технологии Управление материалами Вспомогательные виды деятельности Управление людскими ресурсами В Ы Х О Д

Система ценностей Цепочка ценности поставщиков Верхний уровень ценности Цепочка ценности фирмы Цепочка ценности каналов сбыта Цепочка ценности покупателей Нижний уровень ценности

Жидачевский комбинат контролировал звенья цепочки ценностей от четвертого до седьмого включительно. Руководство предприятия приняло решение приобщить к бизнесу третье звено цепочки ценностей, связанное с заготовкой макулатуры. Были приобретены восемь предприятий, заготавливающих макулатуру в разных регионах Украины. Это позволило снизить себестоимость в среднем более чем на 10%. Кроме того, предприятие решило проблему с качеством поставляемой на комбинат макулатуры. Желание увеличить прибыль заставило руководство предприятия проанализировать вопрос о приобщении к цепочке ценностей второго звена, т. е. заняться заготовкой леса. Дело в том, что для производства бумаги используются обрезки деревьев, так называемый «баланс» .

Модель 5 сил Портера Риск проникновения на рынок потенциальных конкурентов Власть поставщиков Интенсивность конкуренции в отрасли Возможные заменители товара (услуги) Власть покупателей

Риск проникновения на рынок потенциальных конкурентов u Барьеры проникновения на рынок n Лояльность рынка к товарной марке n Абсолютное ценовое преимущество Производственный процесс (стабильность, технологичность, инновационность) l Доступ к каналам распределения l Более низкий уровень риска l Эффект масштаба l Массовое производство и стандартизация l Скидки со стороны поставщиков l Постоянная величина накладных расходов l Экономия за счет устоявшейся рекламы и каналов сбыта n Знание цены, при которой покупатель может заинтересоваться заменителем n Государственное и иное регулирование l

На чем базирует свой бренд Coca-Cola? u Рождество u Америка u волшебство u удовольствие от жизни u Санта Клаус u история u семья А с чем же ассоциируется в первую очередь бренд Pepsi: u Дэвид Бекхэм u Бритни Спирс u Кристина Агилера u generation next (молодое поколение) u молодежь u футбол u энергия u свежесть u кинотеатры

Таким образом, доля нелояльных потребителей у обоих напитков около 70%. Что говорит о том, что большинству опрошенных в принципе безразлично какой напиток пить. Coca-Cola выбрали 71, 67 % респондентов, Pepsi, соответственно, 28, 33 %.

Интенсивность конкуренции в отрасли u Конкурентная структура отрасли n Консолидированная или фрагментная (олигополия или монополия) u Спрос на продукцию (на быстрорастущем рынке места хватает всем) u Барьеры выхода из отрасли n Высокая цена ухода из отрасли n Вложенные средства или акции, которые пока не окупились n Эмоциональный фактор n Экономическая зависимость n Дорогостоящий пакет акций других предприятий отрасли u Затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другую u Интерес крупных компаний

Власть покупателей u Покупатели наиболее сильны, когда n Отрасль состоит из множества малых фирм, а n n n покупатели – крупные фирмы, причем их всего несколько Покупатели закупают товар в больших количествах Если стоимость продукции в большей доле складывается из стоимости товара поставщиков и в небольшой доле – из стоимости услуг/работ отрасли Покупатель может заинтересоваться заменяющим товаром при довольно низкой разнице цен Есть возможность перейти на товар конкурирующей фирмы Покупатели в принципе и сами могут заняться производством этих товаров/услуг

Власть поставщиков u Поставщики наиболее сильны, когда n Существует немного заменителей товара n Если на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек при производстве конечного изделия n Если продукция поставщиков в значительной мере влияет на качество производимых товаров n Достаточно большая разница в цене товара должна существовать, чтобы потребитель перекинулся на другой товар - заменитель n Они сами могут наладить производство или услуги, требуемые потребителю и обойтись без посредничества предприятий отрасли n Покупатели не в состоянии заняться видами деятельности, которые осуществляет поставщик

Заменители Угроза конкуренции со стороны заменителей высока, если: u Цена заменителя привлекательна u Затраты потребителей на переключение низки u Потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар

Шестая сила: сопутствующие товары Кинофильмы и попкорн, фанера и гвозди, ПК и цифровые камеры. Продажи сопутствующих товаров сильно зависят друг от друга. Если снизить цену и увеличить продажи товара, то сопутствующий товар тоже начнет продаваться лучше. u Когда количество и важность сопутствующих товаров нарастает: n Потребность в товаре отрасли и доходы тоже растут u Когда сопутствующих товаров немного и они не особенно важны покупателю: n Рост отрасли замедляется, доходы стабилизируются, а потом и падают

маркетинговая стратегия Google u Google зарабатывает деньги на продаже рекламы в Интернете, а все, что стимулирует людей пользоваться Интернетом как можно чаще (начиная от различного софта и заканчивая он лайн аукционами и услугами IP телефонии), – всего лишь сопутствующий для компании товар. Тем не менее, Google заинтересован в популяризации этих товаров, в росте покупательского спроса на них, потому что благодаря этому пользователи чаще будут заходить в Интернет, и стоимость рекламного пространства Google будет расти. Именно поэтому компания активно инвестирует в развитие сопутствующих для нее услуг и, стремясь «подсадить» на них пользователей, зачастую предлагает их бесплатно u С другой стороны, нельзя не признать, что стратегия Google весьма рискованна. Развивая сопутствующие рынки, всегда есть риск зайти слишком далеко. Бесплатная раздача, конечно, привлекает пользователей и «подсаживает» их на продукт. Но для того чтобы компания могла длительное время предлагать услуги бесплатно или ниже их себестоимости, нужны солидные инвестиции, которые, очевидно, окупятся нескоро. В итоге, расходы на привлечение потребителей халявой могут превысить возможные прибыли.

5 -факторная модель и доходность в отрасли Фактор Условия, при которых доходность выше Условия, при которых доходность ниже Рычаги воздействия поставщиков Слабые поставщики Сильные поставщики Рычаги воздействия покупателей Слабые покупатели Сильные покупатели Угроза появления новых конкурентов в отрасли Высокие входные барьеры Низкие входные барьеры Угроза появления Мало возможных товаров- заменителей или услуг-заменителей Много возможных заменителей Уровень конкуренции Сильное соперничество Слабое соперничество

Жизненный цикл отрасли u. Сила каждого из факторов модели Портера зависит от стадии жизненного цикла отрасли u. Различают: зачаточную стадию, стадию роста, резкого взлета, зрелости и сворачивания

Стадии жизненного цикла отрасли Потребности Зачаточная стадия Рост Взлет Время Зрелость Сворачивание

Что у вас за стратегия? Тест из 7 вопросов 1. Кто ваш основной клиент? 2. Какое место согласно вашим базовым ценностям 3. 4. 5. 6. 7. вы отводите акционерам, сотрудникам и потребителям? Какие показатели работы компании вы отслеживаете? Как вы определяете стратегические границы бизнеса? Как вы создаете атмосферу творческого поиска? Помогают ли другу ваши сотрудники? Какие недостатки корпоративной стратегии не дают вам покоя?

Кто ваш основной клиент? u Пример Mcdonald‘s (32 тыс. ресторанов, 58 млн. посетителей; в Великобритании предлагает на завтрак овсянку, в Португалии суп, во Франции гамбургеры с французским сыром) u Пример Home Depot. Попытка охватить сразу несколько категорий потребителей u Основной клиент может со временем измениться

Какое место согласно вашим базовым ценностям вы отводите акционерам, сотрудникам и потребителям? u Однозначно решить чьи интересы в случае трудного выбора компания поставит на первое место: клиентов, акционеров или сотрудников. u Пример Merck (превыше всего дорожит пациентами, отказ от производства Vioxx, потеря 2, 5 млрд. $ в год) и Pfizer (на первом месте акционеры) u Пример Southwest «Если хорошо относится к сотрудникам, то они хорошо относятся к клиентам. Если к клиентам хорошо относятся, они возвращаются, а это выгодно акционерам» u Пример крах Fannie Mae. Отсутствие ясных базовых ценностей. (ради краткосрочной прибыли они создали портфели из сомнительных кредитов)

Какие показатели работы компании вы отслеживаете? u Руководители жалуются, что им приходится контролировать слишком большой перечень показателей; u Пример Citibank; u Пример Mcdonald‘s (500 показателей, 25 страничный отчет)

Как вы определяете стратегические границы бизнеса? u Сказать людям, что делать. u Нанять творческих людей и очертить границы, т. е. объяснить, чего не делать u Указав четкие границы, компания избегает лишних трат и риска u Пример Well Fargo не стала обхаживать Уоррена Баффетта и ссужать деньги его инвесткомпании по ставкам ниже рыночных

Как вы создаете атмосферу творческого поиска? u Формулируйте труднодостижимые цели u Оценивайте людей по их труду. Джек Уэлч GE: « Необходимо выпаливать все самое слабое…Это многим казалось жестоким. Но нет – жестоко по отношению к людям не определить точное место каждого в общем механизме» . u Пусть ответственность каждого будет больше должностных полномочий. Пример Siebel Systems (бонусы менеджеров привязаны к показателю удовлетворенности клиентов) u Распределите корпоративные накладные издержки между подразделениями u Формируйте сводные группы и матричные структуры. Когда людей вырывают из привычной обстановки, они начинают иначе смотреть на вещи.

Помогают ли другу ваши сотрудники? u Гордость за свое дело ( девиз корпуса морской пехоты «верны навеки» , Merck «главное пациенты» , Amazon – «компания для людей» u Чувство избранности (в Southwest Airlines из 100 тысяч претендентов на вакантные должности берут только 2%, сотрудники разных отделов интервьюируют претендентов) u Доверие u Справедливость (в Southwest Airlines действует правило 6 нельзя повышать оклад руководителей непропорционально больше, чем подчиненным)

Какие недостатки корпоративной стратегии не дают вам покоя? u Что в нашей жизни неизбежно? ? ? Смерть, налоги и то, что любая стратегия рано или поздно отживет свой век. u Чтобы держать на плаву, надо постоянно следить, по прежнему ли справедливы те исходные допущения, на которых строиться ваша нынешняя стратегия u Поощряйте отважившихся говорить правду

u знания – это не колбаса. В том смысле, что в каком виде положили на стол, в таком и потребляй. u Из знаний каждый готовит себе собственное «блюдо» , согласно индивидуальному вкусу и особенностям пищеварения.