Стратегический менеджмент. Часть 6 Типы организационных структур

Стратегический менеджмент. Часть 6

Типы организационных структур Определение и принципы построения Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие организации как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Типы организационных структур Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления.

Типы организационных структур Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Типы организационных структур В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Типы организационных структур Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Типы организационных структур !!! Структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать: n функциональное разделение труда n объем полномочий работников управления; n политику предприятия; n процедуры, правила и должностные инструкции (расширение, как правило, идет в направлении более высоких уровней управления)

Типы организационных структур Иерархический тип структур управления В основе: концепция М. Вебера о «рациональной бюрократии»

Типы организационных структур Иерархический тип структур управления Бюрократия – это чётко отлаженная форма разделения труда с иерархией власти и цепями команд в организации с зафиксированными нормами поведения и профессиональным подбором кадров.

Типы организационных структур Иерархический тип структур управления: n четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; n иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; n наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; n дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; n осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности

Типы организационных структур Иерархический тип структур управления 1. Линейно-функциональная или «шахтная»

Типы организационных структур Иерархический тип структур управления 2. линейно-штабная

Типы организационных структур Иерархический тип структур управления 3. Дивизиональная Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Критерии выделения дивизионов: n по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), n по ориентации на потребителя (потребительская специализация), n по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Типы организационных структур

Типы организационных структур Органический тип структур управления в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: n отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, n сокращение числа иерархических уровней, n высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, n ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Типы организационных структур Параметр Иерархический тип Органический сравнения тип Концепция Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие. Построения иерархии) Тип руководства Моноцентрический, Полицентрический, постоянный смена лидеров по ситуациям Формализация Четко определенные Изменяющаяся система отношений обязанности и права норм и ценностей Организация Жесткое разделение функций Временное закрепление труда функций за группами Источник Рационально Развитие персонала, эффективности спроектированная структура самоорганизация, инициатива работников

Типы организационных структур Органический тип структур управления Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Типы организационных структур Органический тип структур управления. Проектная структура

Типы организационных структур Органический тип структур управления Матричные структуры (смотрим следующий слайд)

Типы организационных структур

Типы организационных структур Органический тип структур управления. Рабочие группы (бригады)

Типы организационных структур Органический тип структур управления. «Перевернутый» тип структуры

Типы организационных структур Перечислим выделенные по разным основаниям типы: 1) Функциональная (деление по функциям).

Типы организационных структур Перечислим выделенные по разным основаниям типы: 2) Дивизиональная (организация делится на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т. д. ).

Типы организационных структур Перечислим выделенные по разным основаниям типы: 3) Структуры, ориентированные на покупателей (универмаг, центры обслуживания).

Типы организационных структур Перечислим выделенные по разным основаниям типы: 4) Адаптивная и органическая (структура, быстро приспосабливающаяся к меняющимся условиям потребности на рынке).

Типы организационных структур Перечислим выделенные по разным основаниям типы: 5) Механическая (каждый субъект решает свою задачу, не думая о взаимосвязи с другими субъектами).

Типы организационных структур Перечислим выделенные по разным основаниям типы: 6) Проектная организация – это временная структура для решения конкретной задачи, реализации какого-либо проекта.

Типы организационных структур Перечислим выделенные по разным основаниям типы: 7) Матричная организация – это организация, которая обеспечивает

Типы организационных структур Перечислим выделенные по разным основаниям типы: 8) Организация конгломератного типа – это структура смешанного типа, возникающая в зависимости от ситуации (прим. : консорциум, ассоциация, союз, и т. д. ).

Типы организационных структур Перечислим выделенные по разным основаниям типы: 9) Централизованная организация – это многоуровневая иерархическая структура, управляемая из центра посредством скалярной цепи команд, оставляющая за собой большую часть полномочий.

Типы организационных структур Перечислим выделенные по разным основаниям типы: 10) Децентрализованная организация – это организация с автономными подразделениями, независимыми и хозяйствующими, как правило, самостоятельно и питающееся частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируется с помощью договоров и контрактов. Основные полномочия – у автономии.

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Понятие "эффективность делового процесса" является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника. Показатель эффективности – количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса.

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Участники делового процесса Выделяют четыре класса участников делового процесса – людей, имеющих отношение к функционированию делового процесса и оказывающих влияние на его эффективность. Разные участники имеют различный интерес в деловом процессе, по-разному определяют его результаты и эффективность.

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Участники делового процесса Потребители – это получатели и пользователи конечных продуктов и услуг, произведенных в рамках делового процесса. В организациях, ориентированных на прибыль, потребители покупают продукты и услуги, а удовлетворенность потребителей может измеряться в терминах доли рынка и проницаемостью рынка. В государственных организациях потребители получают продукты и услуги по распределению или за плату по тарифу.

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Участники делового процесса Поставщики обеспечивают материалы и данные, поступающие на вход процесса. Поставщики заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях, 100 % приемке поставок, большей потребности и быстрой оплате.

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Участники делового процесса Вышестоящая аудитория определяется как субъект, не являющийся составной частью процесса, но определяющий правила, требования, условия, стандарты и бюджет на функционирование процесса. Их интересы состоят в соответствии процесса стандартам, целям и задачам, а также в минимизации риска и стабильности. .

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Участники делового процесса Поставщики ресурсов обеспечивают функционирование процесса необходимыми ресурсами: зданиями и сооружениями, оборудованием и машинами, а также трудом.

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Метрики эффективности делового процесса Соответствие стандартам Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества продуктов и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье. Стандарт должен включать: а) требования и условия; б) аудиторию стандарта; в) область применения. Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории участников деловых процессов организации: потребителей; вышестоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ресурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руководство, т. к. оно является основным источником стандартов

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Метрики эффективности делового процесса Соответствие целям Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность – примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей.

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Метрики эффективности делового процесса Время процесса Показатели времени процесса подразделяются на три категории: n Операционное время – время, затрачиваемое на преобразование материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Оно связано с прямым использованием ресурсов или факторов производства по обработке продукции. n Время, связанное с качеством, – время, которое включает проверку, исправление ошибок, определение проблем, решение проблем, поддержку уровня качества и обучение. n Время, не добавляющее стоимости, – время процесса, не операционным или связанным с качеством.

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации Матрица

Менеджмент на основе бизнес-единиц

Менеджмент на основе бизнес-единиц «Децентрализация» предполагает, что центр распределяет обязанности или дает задания подразделениям, сохраняя за собой общий контроль и управление «Федерализм» означает, что подразделения передают определенные полномочия центру (обратное делегирование) (Ч. Ханди: «Инициатива, порыв, энергия исходят преимущественно от составных частей, тогда как центр выступает как сила влияния и играет сравнительно скромную роль» ). Центр не столько направляет и управляет, сколько координирует, советует, оказывает влияние и предлагает.

Менеджмент на основе бизнес-единиц Основные характеристики «федеративной организации» . 1. «Федеративная организация» имеет маленький центр. Центр нельзя рассматривать в качестве банкира, который забирает прибыль и распределяет средства в пользу достойных проектов. Центр строит глобальные стратегии, связывающие различные автономные подразделения. Из этого не следует, что центр диктует долгосрочную стратегию. Напротив, центр – это форум для убеждения и представительства. Вместо генерального директора – триумвират или управляющий комитет, состоящий из представителей разных подразделений.

Менеджмент на основе бизнес-единиц 2. Власть принадлежит структурным подразделениям – принцип субсидиарности Субсидиарность означает, что власть в организации принадлежит ее подразделениям, а не центру. Ч. Ханди: «Люди, работающие в центре, являются слугами составных частей организации» . Одновременно центр обеспечивает единство компании через представителей подразделений, входящих в управляющий комитет.

Менеджмент на основе бизнес-единиц 3. «Двойное гражданство» Из предыдущего вытекает, что «федеративная организация» одновременно может быть и большой, и маленькой. Она интегрирует преимущества и большой компании (эффект масштаба, возможности внедрения результатов НИОКР и др. ), и маленькой (гибкость, близость к потребителю и т. д. ). Ч. Ханди: «Подразделение должно быть столь малым, чтобы все работники знали друга, но при этом столь крупным, чтобы обладать компетентностью» . Отсюда вытекает, идея «двойного гражданства» .