Стратегический менеджмент. Часть 5 – 1

Стратегический менеджмент. Часть 5 – 1

Стратегии диверсификации «Здесь, знаешь ли, - сказала Королева, - приходится бежать со всех ног, чтобы остаться на месте! Ну, а если хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать по крайней мере вдвое быстрее. » Льюис Кэрролл

Стратегии диверсификации Причины диверсификации: 1. Традиционный для организации бизнес не может обеспечить ни тактических, ни стратегических целей: ¨ насыщение рынка; ¨ падение объема продаж; ¨ усиление конкуренции; ¨ наличие признаков устаревания продукта; ¨ уменьшение нормы возврата инвестиций; ¨ появление новых технологий. 2. Другая отрасль дает прибыль больше, чем своя. 3. «Не класть все яйца в одну корзину!» . 4. Антимонопольное законодательство не позволяет дальше расширять свой бизнес. 5. Резко изменились в худшую сторону «правила игры» в своей отрасли (рост налогов, штрафов, санкций и т. д. ) 6. Переход в другой бизнес позволяет эффективно использовать побочный продукт или отходы.

Стратегии диверсификации Правило диверсификации: прежде чем отправиться «туда, где нас нет» , полезно навести порядок там, где мы есть.

Стратегии диверсификации Способы диверсификации: n покупка организации в новой отрасли; n создание совместной организации с другой организацией для вхождения в новую отрасль; n создание и развитие новой организации с нуля.

Стратегии диверсификации Три критерия оценки диверсификации: n высокая прибыль с вложенных средств; n низкие "затраты на вхождение" в отрасль; n возможность синергетического эффекта (2+2=5)

Стратегии диверсификации I. Стратегия концентрированной диверсификации Суть стратегии заключается в том, что организация, сохраняя свой основной бизнес, развивает и использует его дополнительные возможности, например, технологию для выпуска новых продуктов. Имея, скажем, хорошую технологию изготовления двигателей, можно выпускать автомобили, мотоциклы, газонокосилки и др.

Стратегии диверсификации Такую стратегию весьма эффективно использует, например, компания Honda: База диверсификации - технология производства двигателей. Продукция, выпуск которой основан на этом стратегическом преимуществе: n автомобили; n мотоциклы; n газонокосилки; n лодочные моторы; n снегоходы и др. )

Стратегии диверсификации II Стратегия горизонтальной диверсификации При использовании данной стратегии организация, продолжая выпускать свою основную продукцию, находить возможности роста на рынке этой продукции за счет удовлетворения запросов потребностей этой продукции. Например, организация, выпускающая компьютеры, может предложить клиенту программное обеспечение (какая это компания? ) Производство новой продукции при этой стратегии предполагает создание новой технологии, отличной от технологии основной продукции;

Стратегии диверсификации Примеры: Jillette n Лезвия и бритвы n Туалетные принадлежности (Right Guard, Silkience, foamy, Dry Idea, Soft&Dry, зубные щетки Oral-B, White Rain, Toni) n Пишущие принадлежности (ручки Paper Mate, жидкости для коррекции Liquid Paper, Waterman); n Принадлежности для бритья Braun, фены, кофемолки, будильники и электрические зубные щетки Philip Morris Companies n Сигареты (Marlboro, Virginia Slims, Benson & Hedges, Merit) n Miller Brewing Company n Kraft General Foods (Maxwell House, Sanka, Oscar Mayer, Kool-Aid, Jell-O, Post cereals, замороженные продукты Birds-Eye, сыры Kraft, молочные продукты Sealtest, мороженное Breyers's) Pepsi. Co n Напитки (Pepsi, Mountain Dew, Slice) n Pizza Hut n Taco Bell n Frito-Lay n 7 UP International (неамериканские продажи 7 UP)

Стратегии диверсификации III Стратегия конгломеративной диверсификации. Данная стратегия используется в тех случаях, когда происходит расширение ассортимента за счет выпуска продукции, не связанной с основным бизнесом ни технологией, ни рынком. К числу основных причин не использования данного вида стратегии относится принцип "не класть все яйца в одну корзину" и стремление получить выгоду за счет синергетического эффекта

Стратегии диверсификации United Technologies: n Авиационные двигатели Pratt & Whitney n Оборудование для отопления и вентиляции транспортных средств n Лифты Otis n Вертолеты Sikorsky n Провода и кабели Essex n Системы защиты Norden n Системы управления Hamilton Standard n Системы космической транспортировки n Запасные части к автомобилям)

Стратегии диверсификации А ещё ?

Стратегии отступления и ликвидации Организация использует эту стратегию, исходя из различных причин: n товар находится на последней стадии жизненного цикла и практически себя изжил; n изменились условия внешней среды, которое делает выпуск данного товара невыгодным, например, рост пошлин, тарифов; n износилась технологическая линия, выпускающая данный товар, а организация не имеет возможности закупить новую и т. д. )

Стратегии отступления и ликвидации Способы отступления и ликвидации: n "сбор урожая" - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимальных доходов в краткосрочной перспективе; n стратегия сокращения - продажа хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, которая действует на свой страх и риск; n постепенное сокращение затрат на данный бизнес с последующей его ликвидацией.

Практика бизнеса показывает, что организации, особенно крупные, используют не одну, а несколько типов ЭТАЛОННЫХ стратегий.

Кейс: «ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИЙ»

Критерии оценки деятельности организаций Покупатели Акционеры Правительственные органы Профсоюзы Кредиторы Поставщики Конкуренты Общественность

Критерии оценки деятельности организаций Покупатели Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис Акционеры Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, предприятием, влияние на управление. Правительственные Использование законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ. органы Профсоюзы Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста. Кредиторы Надежность, выполнение условий контрактов. Поставщики Скорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказов. Конкуренты Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества Общественность Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду.

Стратегия на базе стержневых компетенций Опыт выживания и процветания организаций в конце XX века показал, что важнейшей из тенденций является способность менеджмента организации выявлять, развивать и использовать у себя стержневые компетенции. )

Стратегия на базе стержневых компетенций Компания ESTE в начале 80 -х годов, будучи лидером в сфере информационных технологий, успешно действовала на рынке телекоммуникаций. Объем ее продаж в 1980 составил $ 9, 98 млрд. , а чистые денежные потоки - $ 1, 73 млрд. Компания NEC, обладая сопоставимой с ESTE базой, имела более низкие показатели: объем ее продаж составлял $ 3, 8 млрд. Спустя 8 лет в 1988 г. положение резко изменилось: объем продаж ESTE составил $ 16, 46 млрд. , а у NEC - $ 21, 89 млрд. Основные причины такого рывка NEC заключаются в том, что эта компания ориентировалась в своей деятельности на создание и укрепление своих стержневых компетенций, а ESTE этого не делала.

Стратегия на базе стержневых компетенций Чтобы решить задачу развития и процветания, менеджмент организации должен ориентироваться только на отдельные рынки, пусть даже весьма привлекательные, сколько на выявление, культивирование и использование способностей, навыков, умения работников организации, особенно ее высшего менеджмента, предугадывать новые потребности клиентов, создавать новые продукты, формировать новые рынки. Именно эти свойства и образуют стержневые концепции.

Стратегия на базе стержневых компетенций Опыт выживания и процветания организаций в конце XX века показал, что важнейшей из тенденций является способность менеджмента организации выявлять, развивать и использовать у себя стержневые компетенции. )

Стратегия на базе стержневых компетенций Когда мы говорим о стержневых компетенциях, речь не идет об изготовлении организацией какого- то конкретного товара. Под о стержневыми компетенциями понимается способность организации, его менеджмента координировать деятельность сотрудников компании и ее структурных подразделений по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений. Особенность стержневых концепций: эти компетенции (в отличие от материальных активов, которые со временем изнашиваются) по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются.

Стратегия на базе стержневых компетенций Стержневые компетенции имеют следующие характеристики: n обеспечивают доступ к различным рынкам; n определяют отличительные достоинства конечного продукта организации; n практически не воспроизводимы конкурентами, так как представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков

Стратегия на базе стержневых компетенций Стержневые компетенции реализуются в двух направлениях: n Производство продукта стержневой компетенции; n Производство конечных продуктов.

Стратегия на базе стержневых компетенций Стратегия, ориентированная на формирование и развитие стержневых компетенций, имеет ту особенность, что ее разработка во многом зависит от индивидуальных особенностей каждой организации. Но в любой компании, использующей эту стратегию, возрастает роль корпоративного центра, высшего руководства компании, которое должно объединить большое число высокопрофессиональных менеджеров и специалистов, линейные и функциональные подразделения.