Стратегический менеджмент. Часть 3

Стратегический менеджмент. Часть 3

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации По Мескону, различается среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Под средой прямого воздействия понимаются факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организаций: ¨ Потребители – это лица (юридические и физические), ради которых существует любая деловая организация и под воздействием которых она развивается; ¨ Конкуренты – организации, производящие аналогичные товары и услуги. Часто именно конкуренты, а не потребители определяют номенклатуру, качество и цены товаров и услуг; ¨ Поставщики – организации, обеспечивающие компанию сырьем, капиталом, трудовыми и другими ресурсами. Качество и сроки получаемых ресурсов определяют основные параметры деятельности компании; ¨ Законы и государственные органы – определяют нормы и порядок деятельности организации; ¨ Профсоюзы – оказывают влияние на деятельность организации через объединение трудящихся путем защиты материальных, социальных и других интересов.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Среда косвенного воздействия складывается из факторов, которые не оказывают прямого немедленного влияния на деятельность организации, но, тем не менее, воздействуют на нее опосредовано, через развитие различных тенденций в экономике, политике, социальной жизни и т. д. К числу таких факторов относятся состояние экономики, социально- культурные факторы, научно-технический прогресс, политические факторы и международные события. Анализ среды косвенного воздействия проводят по двум направлениям: n Анализ глобального окружения (PEST – анализ); n Анализ отрасли

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации PEST-анализ (по факторам): political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические)

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации. PEST-анализ (по Марковой В. Д. , Кузнецовой В. А. ) Политико-правовые Экономические Правительственная стабильность; Тенденции валового национального продукта; Налоговая политика и законодательство; Стадия делового цикла; Антимонопольное законодательство; Процентная ставка и курс национальной валюты; Законы по охране природной среды; Количество денег в обращении; Регулирование занятости населения; Уровень инфляции; Внешнеэкономическое законодательство; Уровень безработицы; Позиция государства по отношению к Контроль над ценами и заработной платой; иностранному капиталу; Цены на энергоресурсы; Профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п. ) Социокультурные Технологические Демографическая структура населения; Затраты на НИОКР из разных источников; Стиль жизни, обычаи и привычки; Защита интеллектуальной собственности; Социальная мобильность населения; Государственная политика в области НТП; Активность потребителей. Новые продукты (скорость обновления, источники идей).

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Выводы по PEST – анализу: сценарии

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Как это выглядит на практике: Смотрим слайд ОАО «Электрокабель»

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации. PEST-анализ ОАО «Электрокабель» ПОЛИТИКА ЭКОНОМИКА На предстоящих президентских и Замедленный роста ВВП (5 -7 % в год). парламентских выборах ожидается Сохранение тенденции падения курса победа партии власти и рубля относительно доллара и евро. отсутствие резких политических Снижение ставки рефинансирования. изменений. Ожидается изменение законодательства Незначительное снижение уровня в сторону повышения контроля со безработицы. стороны государства за Постоянное повышение цен на деятельностью предприятий, энергоресурсы, сырье, материалы. установление высоких пошлин для Темпы роста цен на готовую продукцию импорта, поощрение экспортеров, будут отставать от роста цен на создание законодательной базы сырье и материалы. для улучшения инвестиционного Умеренный рост заработной платы. климата. Появление фирм с 100% иностранным Ужесточение требований к охране капиталом. природы. Улучшение условий кредитования. СЦЕНАРИЙ: Сохранение СЦЕНАРИЙ: Приближение уровня цен существующего курса, создание на энергоресурсы, материалы к условий для проникновения мировым, обострение конкуренции зарубежных фирм и капитала, как со стороны отечественных, так и усиления роли, профсоюзов. со стороны зарубежных компаний, улучшение условий кредитования.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации. PEST-анализ ОАО «Электрокабель» СОЦИУМ ТЕХНОЛОГИИ Рост уровня жизни населения. Создание отдела по разработке Появление и укрепление «среднего продукции. Увеличение затрат на класса» . НИОКР. Разработка новых Рост социальной мобильности продуктов. Повышение население. скорости разработки и освоения новых изделий. Увеличение доли Демографический спад, увеличение новой или модернизированной доли нетрудоспособного продукции в общем объеме. населения на фоне общего Освоение самых современных сокращения численности граждан. технологий. В отрасли не Повышение количества эмигрантов в предвидится существенных Россию из стран «третьего мира» . изменений. СЦЕНАРИЙ: Выпуск современной СЦЕНАРИЙ: Рост уровня жизни продукции, увеличение населения, повышение его фондоотдачи, предвосхищение социальной мобильности, требований потребителя, «скрытая » безработица, повышение объема выработки появление значительного продукции на одного сотрудника количества эмигрантов. до 100 000 долларов в год, отказ от устаревших изделий и технологий.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Задание: PEST-анализ для Авто. ВАЗ Мос. Энерго Автолайн

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Отраслевой анализ Цель: определить позицию организации в отраслевом комплексе. Имеем ввиду, что отрасли (равно как и продукты) имеют жизненный цикл

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Пример набора основных экономических показателей, характеризующих отрасль по производству серной кислоты n Размеры рынка: годовой оборот – 400 - 500 млн долл. ; валовой объем - 4 млн тонн. n Темпы роста размеров рынка: 2— 3 % в год. n Стадия жизненного цикла: зрелость. n Число компаний в отрасли: около 30 компаний со 110 предприятиями и валовой мощностью 4, 5 млн тонн. Доли компаний на рынке - от 3 до 21%. n Потребители: около 2000, большинство - химические фирмы. n Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы «назад» (с поставщиками сырья) и также «вперед» (родственные компании покупают более 50% производимой продукции), прочие компании занимаются только обработкой. n Легкость выхода на рынок и ухода с рынка: умеренные трудности при выходе на рынок в виде жестких требований к величине капитала, необходимого для строительства завода минимально возможного размера (10 млн долл. ), и необходимость искать потребителей в радиусе 250 миль от завода. n Технологии/инновации: производственная технология однородна и изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции: 1 -2 новых химических продукта внедряются каждый год, и на них приходится почти весь прирост уровня производства. n Характеристики продукции: высокая степень стандартизации, марки разных производителей практически идентичны; покупатели не видят большой разницы между ними. n Экономия на масштабах производства: умеренная, все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке крупных партий сырья. n Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли. n Загруженность производственных мощностей: 90 -100% от максимальной; при загруженности ниже 90% предельные издержки намного выше. n Прибыльность отрасли: примерно на среднем уровне или ниже: характер продукции приводит к резкому снижению цен при падении спроса, однако при устойчивом спросе цены растут медленно. Прибыльность сильно зависит от спроса. (3, 112 -113).

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Смысл отраслевого анализа: определяем движущие силы отрасли (факторы, которые обуславливают изменения основных показателей развития отраслей и определяют характер конкуренции действующих в нем организаций):

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Долгосрочные тенденции экономического роста отрасли: Определяют соотношения спроса и предложения; Влияют на проникновение на рынок или уход с него организаций; Определяют объемы и структуру инвестиций в отрасль; Изменение в составе потребителей и способах использования товаров за счет: Демографические процессы – увеличение или снижение числа потребителей; Социально-экономических процессов – появление нового класса или социального слоя потребителей; Изменений условий продажи и обслуживания – продажа в кредит, гарантийное обслуживание; Новой системы дистрибьюторной сети – продажа по почте, «магазин на диване» и т. д. Новые продукты в отрасли создают возможность: Расширение ассортимента дифференцированных товаров, улучшение потребительских характеристик, дизайна и т. д. ; Увеличение числа клиентов организации; выпускающих новые товары, за счет клиентов фирм, приверженных к продуктам старого образца; Обновление технологии – изменение обстановки в отрасли за счет: Производство новых или улучшенных товаров; Снижение издержек и улучшение условий труда; Снижение объема капитальных вложений, повышение уровня рентабельности, улучшение условий для вертикальной интеграции и т. д. Ноу-хау первоначально создает крупные преимущества организациям, владеющим ноу-хау, но по мере распространения новых методов эти преимущества теряются, вместе с тем отрасль в целом получает возможности выйти на новый уровень. Изменения в системе маркетинга отрасли происходит за счет подхлестывания интереса потребителей к товару организации; Вхождения в отрасль или выход из него крупных фирм резко меняют ситуацию в отрасли, отражается на его потенциале, характере конкуренции и т. д. Выход организаций на внешний рынок и глобализация отрасли как результата международного разделения труда дает новые возможности развития отрасли. Развитие тенденции экономии на масштабах ведет к снижению затрат и росту производительности труда. Здесь достаточно заметно меняются позиции организаций и обостряется конкурентная борьба. Массовое изменение потребительских предпочтений меняют ситуацию в отрасли. (например, автомобиль Форда в эпоху массового производства и автомобили Слоуна в эпоху массового сбыта); Изменения в законодательстве и в политике правительства могут вызвать серьезные перемены в отрасли: антиалкогольная кампания, изменения пошлин, акцизных платежей и т. д.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Примеры влияния экономических характеристик отрасли на формирование управленческой стратегии (по Стрикленду и Томпсону)

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации. Фактор, характеристика Влияние Размер рынка Небольшие рынки не привлекают крупных новых конкурентов. Большие рынки часто привлекают внимание компаний, стремящихся поглотить конкурентов, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях Скорость роста рынка Быстрый рост стимулирует выход на рынок, способствует интенсификации соперничества и вытеснению слабых конкурентов. Увеличение или сокращение Увеличение мощностей ведет к снижению цен и производственных мощностей прибылей, а сокращение повышает их. Прибыльность отрасли Высокоприбыльные отрасли привлекают новых конкурентов, а депрессивные условия стимулируют уход из отрасли Барьеры для входа и выхода Высокие барьеры защищают позиции и прибыли уже работающих в отрасли компаний, а низкие барьеры делают работающие в отрасли компании уязвимыми перед выходящими на рынок новыми конкурентами.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации. Фактор, характеристика Влияние Продукция является Многие потребители стремятся найти дорогой статьей расходов продукцию по более низкой цене для покупателей Стандартизированная Потребители обладают большей силой, продукция поскольку они могут легко переключаться с одного поставщика на другого Быстрые технологические Растет фактор риска. Технологические изменения процессы и оборудование могут устареть раньше, чем окупятся инвестиции Потребности в капитале Большие потребности в капитале могут сделать критическими инвестиционные решения. Большое значение имеет распределение потоков денежных средств по времени. Создаются барьеры для входа и выхода.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации. Фактор, характеристика Влияние Вертикальная интеграция Растут потребности в капитале. Часто возникают конкурентные различия и различия в затратах между, неинтегрированными, частично и полностью интегрированными компаниями. Эффект масштаба Рост производства и доли рынка может обеспечивать конкурентоспособность за счет снижения издержек Быстрая замена Сокращается цикл жизни продукции. Возрастает риск из-за возможностей обхода конкурентами.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Общее правило: необходимо выделить главные факторы, которые действительно приводят к существенным изменениям в отрасли, таких факторов бывает обычно три или четыре. На базе анализа движущихся сил определяются ключевые факторы успеха (КФУ).

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации КФУ, зависящие от технологии • качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях) • возможность инноваций в производственном процессе • возможность разработки новых товаров • степень овладения существующими технологиями

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации КФУ, относящиеся к производству • низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства • качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) • высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях) • выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке • доступ к квалифицированной рабочей силе • высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей) • возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров • возможность выполнения заказов потребителей

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации КФУ, относящиеся к реализации продукции • широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров • широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли. • наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании • низкие расходы по реализации • скорая доставка

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации КФУ, относящиеся к маркетингу • высокая квалификация сотрудников отдела реализации • доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции • аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов) • разнообразие моделей/видов продукции • искусство продаж • привлекательный дизайн/упаковка • гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и та)

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам • особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг) • ноу-хау в области контроля за качеством • компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности) • степень овладения (знание) определенной технологией • способность (умение) создавать эффективную рекламу • способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации КФУ, связанные с организационными возможностями • уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т. д. ) • способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок) • больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Прочие КФУ • благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей • общие низкие затраты (не только производственные) • выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли) • приятные в общении, доброжелательные служащие • доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях) • наличие патентов

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Силы Портера

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Силы Портера: Появление новых конкурентов и «барьер входа в отрасль» Факторы: n Экономика масштабов (издержки и прибыль) n Привычность марки товара. n Фиксированные затраты, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др. ). n Доступ к каналам сбыта n Доступ к отраслевой системе снабжения n Отсутствие опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли. n Возможные ответные действия предприятий отрасли (защита своих интересов)

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Силы Портера: Угрозы замены (замещения) данного продукта или услуги - давление субститутов Факторы: n характеристики и цена заменителя по отношению к традиционным n цену переключения на использование нового продукта или услуги n предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов и услуг

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Силы Портера: Сила позиции (давления) поставщиков Факторы: n Разнообразие и высокое качество поставляемых продуктов и предоставляемых услуг. n Наличие возможности смены поставщиков. n Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков, доля и значимость в конечном продукте

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Силы Портера: Сила позиции (давления) потребителей Факторы: n Возможность переключиться на использование других продуктов и услуг. n Затраты, связанные с этим переключением. n B 2 B или В 2 С. n Объемы закупок.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Силы Портера: Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу. Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования: 1. Исследование конкурентоспособности продуктов. 2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности. 3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом. Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Охранные Системная ТСБ 5 сил Портера услуги безопасность (инжиниринг) вхождения в бизнес Угроза новых конкурентов 9 6 7 (барьеры для входа) Степень существующей 9 3 8 конкуренции Давление субститутов 6 2 4 Власть потребителей 7 5 8 Власть поставщиков 3 1 5 Итоговая оценка Низкие баллы - показатель 6, 8 3, 4 6, 4 слабоконкурентного рынка.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внешней среды организации Конкурентное преимущество: Лучшее положение данной компании по отношению к конкуренту ПРИМЕРЫ: - Более высокое качество продукта - Доминирование на рынке (большая доля рынка) - Отлаженная система дистрибьюции - Низкие цены - Более высокий уровень сервиса - Собственные НОУ-ХАУ - Наличие бренда - Компетенции персонала - «Административный ресурс» - Применение НИТ

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации SWOT-анализ Strength - Сила Weakness - Слабость Opportunities - Возможности Threats - Угрозы

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации. SWOT-анализ: Сильные стороны полная компетентность в ключевых вопросах; адекватные финансовые ресурсы; хорошая квалификация сотрудников; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; доступ к получению экономии от размера; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации. SWOT-анализ: Слабые стороны нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что …. ; недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; nнеспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации. SWOT-анализ: Возможности выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; ослабление позиций конкурирующих фирм; ускорение роста рынка; nпоявление новых технологий

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации. SWOT-анализ: Угрозы возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; дорогостоящие законодательные требования; неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателя; nнеблагоприятные демографические изменения

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации. Сильные стороны ХПБШ Слабые стороны ХПБШ nрастущий рынок и благоприятная макро n. Низкая эффективность бизнеса экономическая среда n. Производственно-ориентированный стиль nпрочное положение на рынке компании. Нет внятной маркетинговой n. Конструктивные отношения с силовыми политики структурами n. Персонал не демонстрирует должной n. Есть понимание технологий работы по всему амбициозности и восприимчивости инноваций спектру услуг n. Неэффективная работа ряда сервисных и вспомогательных служб Возможности ХПБШ Угрозы. ХПБШ n. Способность привлекать или организовывать n. Монополизация рынка ГУВО (или его требуемые компетенции, технологии приемниками при возможном производства услуг реформировании) n. Состояние и перспективы рынка позволяют n. Приход на российский рынок наращивать обороты транснациональных структур безопасности, n. Создание кросс-индустриальных альянсов вступление России в ВТО. n. Использование административного ресурса n. Несовершенное законодательство, повышенное «внимание» со стороны правоохранительных и других государственных органов n. Недружественные действия со стороны конкурентов

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации 1. Смотрим SWOT по «Совинтелу»

Оценка конкурентноспособности ЦОВ SWOT – анализом. УГРОЗЫ ВОЗМОЖНОСТИ 1. Сильная конкуренция 1. Развивающийся рынок и 2. Выход на рынок зарубежных направление. конкурирующих компаний 2. Рост спроса. 3. Сервисы – субституты СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Для удержания позиции лидера на 1. Угрозы сильной конкуренции можно 1. Высокая репутация развивающемся рынке есть снизить путем увеличения объема организации, возможность инвестиций, усиление рынка, оборудования и услуг лояльности потребителей путем увеличения эффективности 1. Большая доля рынка улучшении сервисного реализации 2. Высокое качество сервиса обслуживания проектов за счет профессионализма 3. Лояльность потребителей клиентов ЦОВ. сотрудников OOO «СЦС Совинтел» . 4. Опыт и профессионализм 2. Рост спроса должен быть 2. Угрозы выхода на рынок зарубежных 5. Финансовая стабильность и удовлетворен использованием компаний – уменьшить за счет накопленного опыта и своевременного внедрения последних высокий уровень прибыльности профессионализма, использованием 6. Использование современных перспективных разработок мировых новейших технологий, лидеров в области ЦОВ. технологий инвестициями в развитие сервисов. 7. Надежные поставщики 8. Большие инвестиции 1. Слабый маркетинг - причина 1. Выход зарубежных компаний на рынок оттока части клиентов к + плохая рекламная компания «СЦС СЛАБЫЕ СТОРОНЫ конкурентам. По этой же Совинтел» . может нанести в будущем: 1. Слабый маркетинг причине количество существенный и непоправимый вред в 2. Развитие этого направления потребителей ЦОВ может быть снижен лояльности потребителей ЦОВ. (ЦОВ) 2. Рост спроса на продукт – ЦОВ 2. Появление товаров – субститутов, но не является профилирующей может быть удовлетворен другими недостаточностью финансирования услугой услуги ЦОВ «СЦС Совинтел» . , могут, со 3. Текучесть персонала ЦОВ (не компаниями. Потеряв большую массу временем, перетекая из одних видов высокая зарплата, отсутствие потребителей вернуть ее сложно. услуг в другие, занять позиции карьерного роста) 3. Малые инвестиции в услугу ЦОВ, основных направлений деятельности как не профилирующей в компании.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации Матрица BСG (Бостонской консалтинговой группы) Назначение модели: Является методом планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг. Основная задача: на основе анализа принять решение о том, выпуск каких товаров или услуг нужно начинать и расширять, каких поддерживать, а каких снижать или выводить с рынка

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации Матрица BСG (Бостонской консалтинговой группы)

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации Матрица BСG (Бостонской консалтинговой группы) "Проблемные товары" ( «трудные дети» ) Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные. Организации необходимо серьезно подумать о том вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рынке или выйти из борьбы.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации Матрица BСG (Бостонской консалтинговой группы) "Звезды" Если организация справилась с "проблемным товаром", то он становится «звездой» . "Звезда" - это лидер на рынке с высоким темпом роста. Так как для производства "звезд" нужно вкладывать много денег, чтобы поддерживать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать дойными коровами.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации Матрица BСG (Бостонской консалтинговой группы) "Дойные коровы" Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины менее 10%, звезды" становятся "дойными коровами". Их называют дойными коровами" потому, что они приносят чистую прибыль. Организации не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами на рынке, такие товары приносят высокие прибыли за счет больших масштабов производства.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации Матрица BСG (Бостонской консалтинговой группы) "Собаки" "Собаками" называют такие товары, у которых невысокая рыночная доля на рынке с низким темпом роста. Ими могут быть "дойные коровы, утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки. "Собаки", которые отнимают много времени у менеджеров не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации Преимущества матрицы БКГ: n позволяет взглянуть на портфель продукции организации через призму поступлений денежных потоков от различных хозяйственных единиц и более четко определить финансовые аспекты корпоративной стратегии; n четко выявляет особенности финансового взаимодействия внутри структурных подразделений организации, позволяет конкретизировать принимаемые финансовые решения и объяснить приоритеты распределения ресурсов между различными структурными подразделениями; n позволяет выявить удачные варианты осуществления как стратегии инвестирования, и расширения как стратегии отступления и ухода.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации Недостатки матрицы БКГ: n оценка относительной доли рынка только по критериям "низкий" и "высокий" не всегда отражает реальное положение дел на рынке, многие организации работают со средним показателей относительной доли рынка, но матрица БКГ не дает ответа на вопрос о том, в каком квадрате эти организации должны находиться; n деление хозяйственных единиц и выпускаемых ими товаров только по четырем признакам не всегда корректно. На практике достаточно часто наблюдаются, например, случаи, когда организация с низкой относительной долей рынка нельзя отнести к "собакам", так как они имеют стабильные темпы роста, прибыльны и вполне конкурентоспособны; n матрица БКГ дает представление об инвестировании средств в организации, но эта слишком общая картина, она не проясняет относительные возможности инвестирования между хозяйственными единицами внутри организации: нередко инвестировать в "дойную корову" значительно выгоднее, чем в "звезду"; но по матрице БКГ не очень понятно, во что могут превратиться «трудные дети" - в потенциального победителя или вероятного неудачника, нет ответа на вопрос о том, всегда ли "собака" означает необходимость ухода с рынка или только нужно временно отступить для подготовки нового наступления и т. д.

Этапы разработки стратегии. Стратегическая концепция. Анализ внутренней среды организации Матрица BСG (Бостонской консалтинговой группы) Смотрим ХПБШ

Анализ рынка Относительная доля рынка ХБПШ по услугам (по отношению к основным конкурентам и с учетом собственной Высокая силы) Низкая Ежегодный рост объема Звезда Знак рынка (в процентах) Высокий вопроса 2 3 4 Низкий 1 Дойная корова Собака Обозначения 1 – услуги физической охраны 3 – ТСБ и интегрированные системы 2 – услуги комбинированной охраны 4 – услуги системной безопасности бизнеса