Стратегический менеджмент Часть 2 К э н

Стратегический менеджмент Часть 2. К. э. н. , доцент Сафина Д. М.

Основные блоки формирования конкурентного преимущества Высокий уровень качества Высокий уровень эффективности Конкурентное Преимущество: 1. Ценовое 2. Товарное (дифференциация) Высокий уровень инновационности Высокий уровень реагирования на нужды клиента

Схема генерической (родовой) стратегии М. Портер

Пять основных конкурентных стратегий А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд Стратегия широкой дифференциации Стратегия оптимальных издержек

Основные стратегии ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ФОКУС ТОВАРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ Слабые Высокий уровень (уникальные характеристики товара) Уровень может быть и низким, и высоким (в зависимости от стратегического фокуса: цена или уникальные характеристики товара) СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА Слабая (массовый товар) Высокий уровень сегментации рынка (множество различных сегментов) Слабая (один или несколько сегментов) ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ Производство, Исследования, технология, внедрение новой материалы продукции, новые способы продажи, маркетинг Любые отличия от конкурентной продукции играют роль

Стратегия низких издержек Управление издержками • Экономия на масштабах производства • Эффект кривой обучения и опыта • Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей • Совместное использование возможностей производственными единицами внутри предприятия • Выгоды вертикальной интеграции • Зависимость от географического положения Кривая опыта Структура цены позволяет иметь эффект экономии от увеличения объемов производства Преимущества: Сверхприбыль за счет эффекта масштаба Технически и технологически есть возможность еще большего уменьшения цены

Дифференциация • Отражает важнейшие требования потребителей к продукции, позволяет выделиться среди производителей и быть замеченным потребителем • Преимущества: – Высокий уровень цены за добавленное качество – Увеличение дохода и эффективности производства

Преимущества стратегии дифференциации для производящей компании • Предпочтение на рынке отдается именно этой товарной марке • Снижается зависимость от поставщика массовой продукции, поскольку производящая компания может назначить значительно большую цену за свой товар, чем это обходится ей по себестоимости • Стратегия дифференциации фактически переносит проблемы повышения себестоимости продукции на потребителя • Сильные (массовые) покупатели не представляют уже серьезной угрозы, поскольку товар является уникальным • Дифференциация и приверженность товарной марке компании являются дополнительными барьерами для конкурентов в их проникновении на рынок • Угроза товаров – заменителей зависит от уникальных свойств товара

Разновидности схем дифференциации Дифференцирующие особенности товара, которые снижают затраты покупателя • Сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы • Сократить затраты труда покупателя • Сократить затраты времени покупателя • Сократить затраты покупателей по хранению • Сократить затраты на обслуживание и ремонт • Сократить затраты покупателя в других товарах/услугах (электроэнергия, охрана…) Дифференцирующие особенности товара, которые увеличивают результативность его использования • Предлагать покупателю продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или более легкую в использовании • Сделать товар/услугу компании чище, изящней, спокойней или требующим меньшей профилактики по сравнению с продукцией конкурентов • Повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими

Стратегия фокуса • Обслуживает нужды специфического рынка: – Географическая уникальность – Особые требования к использованию товара – Особые характеристики товара • В этой стратегии можно достичь преимущества, если: – Иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише – Иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов

• Бизнес-консультанты М. Трейси и Ф. Вирсема внесли свои коррективы в матрицу Портера, выделив как особую разновидность конкурентной стратегии возможность достижения успеха за счет близости к клиенту- • «маркетинг отношений»

3 ценностных критерия • Отлаженность операционной деятельности • Доверительные отношения с клиентом • Превосходство продукта

Модифицированная матрица М. Портера Стратегические Стратегическое преимущество границы Неповторимость продукта с Преимущества в точки зрения потребителя (в себестоимости широком смысле) Варианты стратегий Вся отрасль Дифференциация (лидерство по Лидерство по издержкам продукту или близость к клиенту) (операционное превосходство) Сегменты рынка (один или несколько) Концентрация на сегменте За счет незаменимого или уникального продукта За счет близости к клиенту За счет низкой цены

компания "Вена" - пиво Tuborg Gold Label и "Невское"

Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции

«Стратегии новой игры» . Вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре.

Стратегии новой игры

• • До 1975 г. на американском рынке офисного копировального оборудования господствовала корпорация Xerox. В 1975– 1977 гг. компания Savin Business Machines Corporation увеличила объемы продаж на этом рынке (его общая емкость составляла тогда 2, 6 млрд долл. ) с 63 млн долл. до более чем 200 млн долл. Столь значительный успех Savin Business Machines Corporation базировался на стратегии, состоящей в атаке на сегмент низко- и среднескоростного оборудования. Ее орудиями стали применение нового вида красителей и использование иных подходов к организации производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания. В тот период корпоративные потребители копировального оборудования практиковали установку в центральном офисе высококачественных, но дорогостоящих копировальных машин, взятых в аренду у Xerox. Корпорация Savin предложила тем фирмам, для которых экономия времени и денег имела существенное значение, покупать значительно более дешевые устройства и размещать их сразу в нескольких важнейших подразделениях. В избранном сегменте рынка Savin удалось изменить почти все действовавшие ранее правила игры. В то время как компания Xerox поставляла оборудование, компоненты которого приспосабливались к потребностям каждого отдельного клиента, корпорация Savin сделала ставку на машины с дешевыми стандартными узлами. Кроме того, цены на оборудование Savin калькулировались в расчете на продажу, а не на аренду, поэтому заказчикам не нужно было изыскивать средства для крупных лизинговых сделок. Наконец, вместо создания такой же, как у Xerox, системы прямых продаж, Savin привлекла к сотрудничеству независимых дилеров офисного оборудования и канцелярских товаров, что стало полной неожиданностью для конкурента. Вторая категория - проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь "перекроить рынок под себя", стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Именно такой урок получила в 1959 г. компания American Motors Corporation (AMC). Сначала AMC добилась впечатляющего успеха: всего за два года ее доля на автомобильном рынке США выросла с 2 до 6%, поскольку она сосредоточила усилия на сегменте малолитражек и сумела убедить часть покупателей в необходимости "мыслить категориями малых автомобилей". Но как только члены "Большой тройки" (корпорации General Motors, Ford и Chrysler) обратили внимание на эти достижения, они немедленно начали производство автомобилей компакт-класса. В результате уже к 1965 г. рыночная доля AMC сократилась до 3% и фирма стала нести убытки. Компания Stanley Works приступила к реализации "селективной стратегии новой игры", когда многие любители сделать что-нибудь дома своими руками стали приобретать производимые ею инструменты, изначально предназначенные для профессионалов. Для завоевания этих крупных и малоосвоенных рыночных сегментов Stanley Works разработала относительно дешевую товарную линию и ориентированную на массового потребителя маркетинговую концепцию. Принятый компанией риск был ограниченным: если бы новая линия потерпела неудачу, фирма могла бы вновь сосредоточиться на своей традиционной профессиональной клиентуре. Такая ситуация типична для "селективных стратегий новой игры": именно по причине их избирательности размер возможных убытков оказывается незначительным. Самый рискованный вид стратегии - "новая игра на всем рынке". Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много ни мало о том, чтобы поменять правила игры во всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал. Решение компании Hanes Corporation о продаже колготок в продовольственных магазинах и розничных сетях, специализирующихся на торговле по сниженным ценам, является хорошим примером подобного подхода. В том же ряду - новаторский ход корпорации Procter & Gamble, начавшей выпуск одноразовых подгузников. Когда стратегия "новой игры на всем рынке" срабатывает должным образом, ее результаты оказываются поистине ошеломляющими

Конкурентная стратегия и рыночное окружение Характеристики отрасли • Открытость и адаптивность • В различных отраслях возможности и угрозы формируются по разному • Бизнес модель должна быть пересмотрена в случае смены условий в отрасли

Фрагментарные отрасли • Отрасль состоит из большого количества малых и средних фирм Стратегии: - Формирование сети (множественные каналы распределения и дилеры создают эффект масштаба) - Франчайзинг (использование товарной марки, каналов распределения, опыта и средств материнской компании) - Горизонтальная интеграция (слияние с бывшими конкурентами в отрасли) - Использование возможностей интернета для повышения эффективности выбранной стратегии

Доли рынка различных групп потребителей Инноваторы Ранние Раннее последо- большинватели ство Позднее большинство Поздние последователи

• Между инновационно настроенными ранними последователями и ранним большинством существует настоящая пропасть – Инноваторы и ранние последователи в принципе толерантны к некоторому техническому несовершенству продукции (раннее большинство не допускает и мысли о техническом несовершенстве купленной ими продукции) – Инноваторов и ранних последователей компания держит на контроле через специализированные каналы распределения, раннее большинство достаточно независимо от компании – Инноваторов и ранних последователей вообще-то немного, цена для них не является ключевым фактором. Представителей раннего большинства много и они существенно реагируют на цену

Пример различного подхода к преодолению этой пропасти (AOL и Prodigy) Раннее большинство Инноваторы Ранние последователи Разрыв (пропасть) Позднее большинство

Классическим примером проблемы «родительской опеки» является судьба онлайновых порталов Compu. Serve, Genie (General Electric), Prodigy, уступивших пальму первенства динамической молодой компании AOL. Гиганты американской индустрии проиграли в создании онлайновых проектов из-за того, что в силу усложненной корпоративной структуры, они не смогли действовать оперативно на рынках, где все решает скорость. Кроме бюрократических проволочек с принятием решений, что сдерживало развитие онлайновых проектов, они оказались неспособными поддерживать новые проекты, поскольку они не относились к их основному бизнесу. Компания же AOL не была обременена всеми этими проблемами, что помогло ей практически уничтожить почти всех своих конкурентов.

В 1993 году, на заре развития домашнего доступа в интернет через dialup, на этом рынке было несколько крупных игроков: • - Compuserve с одним миллионом подписчиков • - Prodigy с 500 тысячами подписчиков • - На совершенно непочётном по маркетинговым меркам третьем месте была компания America On Line (AOL) с жалкими 300 тысячами клиентов. Время было тёмное, рынок ненасыщен, поэтому компании-лидеры без проблем прибавляли 30– 40 % к ежегодному обороту и весьма вальяжно себя чувствовали. Маркетинговые инструменты у Compuserve и Produgy были практически идентичны – ТВ реклама, пресса, уличные стенды. Предметом коммуникации было небывалое удобство, которое даёт наличие доступа в интернет прямо из дома. А вот AOL, вместо того, чтобы заниматься просветительством, решили сойти с ума и обрушить на ничего не подозревающих жителей Америки 250 миллионов компьютерных дискет с программным обеспечением и логином/паролем для бесплатного использования dial up в течение первого месяца. Иными словами, они заставили Биллов и Джонов ПОПРОБОВАТЬ ПРЯМО СЕЙЧАС, а не пускаться в пространные раздумья о перспективе развития интернет-технологий. Естественно, перед тем как запустить свою бомбардировку на полную, AOL решила провести тестовый маркетинг, результаты которого показали, что на 100 розданных дискет у компании появляется 10 новых клиентов. Рассудив, что с такой конверсией очень легко оплачивать расходы на выпуск дополнительных бесплатных комплектов, AOL начала “ЖЕЧЬ” - Читаете компьютерный журнал? – получите дискету от AOL бесплатно. - Летите на самолёте? – внимательно изучите бортовой пакетик с орешками и возьмите бесплатную дискету от AOL. - Покупаете замороженные бифштексы? – бесплатная дискета от AOL ждёт вас на кассе. - Идёте на бейсбол? Не забудьте взять вашу бесплатную дискету AOL. В итоге скромные 300 тысяч клиентов за несколько месяцев превратились в миллион, а ещё через пару лет – в 23 миллиона. Иными словами, AOL просто взяла и съела рынок. Как думаете, реклама по телевизору способна дать такой эффект?

Как преодолеть разрыв? • Правильно определить потребности раннего большинства • Готовиться к возможной корректировке бизнес модели • Подготовить каналы распределения, чтобы целенаправленно работать на нужды раннего большинства • Совершенствование характеристик продукции • Реагировать на любые действия конкурентов

Изменяющейся стратегический пейзаж • Расширенное предложение продукции • Конвергенция технологий • Размывание границ между отраслями и сегментами • Глобальная конкуренция • Быстрое устаревание информации • Большая взаимосвязанность участников • Рост профессионализма • Чередование побед и поражений • Увеличение разрывов (радикальные разрывы с прошлыми тенденциями и образцами)

Prodigy (1990) • Эта компания позиционировала себя и свои продукты как «то, для чего был изобретен персональный компьютер» . Prodigy обещала соединить сотни тысяч пользователей, предоставив «сотни приложений» для комфортной работы пользователей. Где эта компания сейчас? • За прошедшие десятилетия Prodigy продавала и покупала, изменяла владельцев и теряла некоторые подразделения. В США эта компания сейчас является подразделением AT&T, но это, если так можно сказать, «мертвая» компания, которая практически не работает. А вот в Мексике Prodigy получила неожиданное развитие под крылом телекоммуникационного гиганта Telmex. Сейчас Telmex принадлежит около 92% мексиканского телеком-рынка, это местный лидер широкополосного доступа к Сети (Wi. Fi и DSL). AOL (1995) • America Online довольное долгое время была лидером среди интернеткомпаний США. Это была компания, предлагающая множество сервисов своим клиентам. Сервисы, понятное дело, были уникальны, AOL является основателем или идейным вдохновителем многих сервисов и продуктов. Где эта компания сейчас? • С течением времени популярность AOL падала, во многом из-за неудачных решений руководства. Сейчас AOL из главной интернет-компании мира стала посредственным «балластом» , от которого отказался прежний владелец, компания Time Warner. • Правда, AOL старается измениться, и в последнее время компания позиционирует себя как контент-провайдера. Например, компани принадлежат такие ресурсы, как Tech. Crunch and Map. Quest.

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества Шесть основных типов наступательных стратегий: • Стратегии, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их (стратегии подавления и стратегии изматывания). • Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов. • Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление). • Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков. • Стратегия отвлечения или упреждающие удары. • Партизанская война.

Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества. • Назначение оборонительной стратегии – снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. • Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. • Существует два основных типа оборонительной стратегии: Ø перекрытие возможных путей атаки; Ø демонстрация способности к ответным действиям.

• • • Оборонительные тактики Компания разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен. Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании Повышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Можно на официальном уровне потребовать проверки качества и безопасности продукции конкурентов – это излюбленная тактика фармацевтических компаний, стремящихся замедлить распространение на рынке новых видов лекарств. Можно предоставлять дилерам и дистрибьюторам дополнительные скидки за большой объем заказов или лучшие условия оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные позиции компании, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени» .

Роль компании на рынке и конкурентная стратегия • Компания разрабатывает конкурентные стратегии в зависимости от той роли, которую она играет на целевом рынке. Роли могут быть следующими: лидер, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши.

Стратегии лидеров рынка Компанию-лидера можно охарактеризовать следующим образом: • Крупная компания; • Имеет самую большую долю рынка; • Является примером для конкурентов по разработке ценовой политики, выпуску новых продуктов, использованию новых каналов сбыта, проведению мер по продвижению продуктов.

Слабые стороны позиции: • Необходимо тщательно следить за новинками конкурентов, т. к. они могут заставить ее отступить с ведущих позиций; • Нельзя «почивать на лаврах» , необходимо быть в постоянном движении, чтобы, опять же, не сдать свои позиции; • Компания-лидер может выглядеть старомодной рядом с молодыми и энергичными конкурентами.

Действия • найти способы расширения рынка, т. е. общего спроса на товары, выпускаемые отраслью в целом; • защищать свою долю рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий; • расширять свою долю рынка даже если его общий объем стабилен.

1. Расширение рынка А) Искать новых потребителей: потенциальными потребителями продукта могут быть люди, не осведомленные о продукте или пока отказывающиеся от него из-за высокой цены (Балтика: «Восточный гурман» ) или отсутствия у него нужных характеристик (Пример: Coca -cola лайт). Соответственно, здесь используются три стратегии: • стратегия проникновения на рынок – работа с теми потребителями, которые могли бы пользоваться товаром, но игнорируют его; • стратегия создания нового сегмента рынка – работа с потребителями, которые никогда не обращались к продукту (nintendo - игровые приставки); • стратегия географической экспансии – работа с потребителями из новых регионов или с потребителями, для охвата которых требуются новые каналы сбыта.

• Б) Искать новые способы применения продукта: если найти и пропагандировать какой-то новый способ использования продукта, то это приведет к расширению рынка, во-первых, за счет того, что существующие потребители станут потреблять больше продукта, а во-вторых, за счет того, что его станут покупать потребители, ранее им не интересовавшиеся. • В) Искать способы увеличения интенсивности использования продукта: если убедить потребителей увеличить интенсивность использования товаров компании, то, вполне логично, что его будут больше покупать.

2. Защита доли рынка Параллельно с увеличением рынка в целом, компаниялидер должна защищать занимаемую ею долю рынка от посягательств конкурентов. Защита может как строиться по принципу «лучшая защита – это нападение» , так и включать в себя комплекс оборонительных мер: • Наступательные действия предполагают постоянные нововведения. Лидер возглавляет движение отрасли вперед, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки. • Оборонительные меры предполагают снижение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.

3. Расширение доли рынка Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому необходимо тщательно проанализировать влияние трех факторов: • Возможность конфликта с антимонопольным законодательством. (В настоящее время закон о торговле запрещает компаниям, чья доля на рынке превышает 25%, развиваться в границах этого рынка). • Высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не сможет воспользоваться «эффектом масштаба» , • Последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли.

Стратегии претендентов на лидерство • Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли; • Могут быть и довольно крупными компаниями; • Ведут себя агрессивно – атакуют лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка

Действия 1. Определение стратегических целей • Цель- расширение доли рынка. Выбор объекта атаки, коим может быть: • лидер рынка – достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава» . • близкий по размеру конкурент(ы), который не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеет сложное финансовое положение, продукция которого не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами. 2. Выбор общей наступательной стратегии

Наступательные стратегии

3. Выбор конкретной атакующей стратегии • • • стратегия ценовых скидок. стратегия удешевления товаров стратегия престижных товаров стратегия товарного расширения стратегия инноваций: претендент может постоянно предлагать рынку новые виды товаров. стратегия повышения уровня обслуживания: претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги. стратегия инноваций в распределении: претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. стратегия снижения издержек производства: претендент должен стремиться к снижению производственных затрат, увеличению эффективности закупок, сокращению расходов на рабочую силу. интенсивная реклама: некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижение товаров. Такая стратегия оправданна лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкурентоспособный продукт или его peклама превосходит рекламные обещания лидера рынка.

Стратегии последователей • Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли, • Могут быть и довольно крупными компаниями, • Не предпринимают агрессивных действий, не стремятся занять место лидера, а предпочитают оставить все как есть.

Действия • Подражатель: дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. По сути, он продает подделки. • Двойник: копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия. • Имитатор: воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку. • Приспособленец: видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; часто приспособленец становится претендентом на лидерство

Стратегии обитателей ниш • Небольшая компания, а также специально созданное для работы в определенной нише подразделение или дочерняя организация крупной компании, • Избегает конкуренции с лидерами, действуя на рынках, не представляющих большого интереса для крупных компаний, • Специализируется на определенных сегментах рынка, • Удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случайных» производителей, • Добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли, • Ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Действия • Специализация по конечным пользователям: фирма концентрируется на обслуживании узкого сегмента потребителей; • Специализация по вертикали: компания специализируется на определенном вертикальном уровне ценностной цепочки производствараспределения; • Специализация в зависимости от размеров клиентов: компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных потребителей; • Специализация на особых клиентах: компания обслуживает одного или нескольких потребителей; • Географическая специализация: компания реализует продукцию в определенной местности или регионе;

Действия (продолжение) • Товарная специализация: компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию; • Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками: компания специализируется на производстве товаров одного типа или обладающих определенными характеристиками; • Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей: компания выпускает товары в соответствии со специфическими требованиями клиентов; • Специализация на определенном соотношении качество/цена: компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции; • Специализация на сервисе: фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями; • Специализация на каналах распределения: фирма специализируется на обслуживании единственного маркетингового канала.

Приведение стратегии в соответствие с ситуацией на рынке • Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях • Конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости • Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада • Конкуренция в раздробленных отраслях • Конкуренция на международных рынках

Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях • Новый рынок плохо изучен нельзя четко определить как он будет функционировать; • Не существует единого мнения какая технология выиграет в конкурентной борьбе; • Барьеры для входа на рынок относительно низкие • Задача маркетинга убедить потребителя в необходимости покупки и преодолеть его тревоги

Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях • Острые стратегические вопросы, встающими перед фирмами в зарождающихся отраслях: • 1) как осуществлять финансирование на первоначальном этапе? • 2) на каких рыночных сегментах работать и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций? • Стратегические сложности: 1) в управлении собственным быстрым развитием; 2) в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться успехом компании; 3) в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару

• Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые направления развития и разработки адекватной стратегии. Используйте любые преимущества первопроходца

Стратегия для конкуренции в зрелой отрасли • Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке • Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод • Необходимость отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои объемы выпуска, чтобы не допустить перепроизводства в отрасли; • Становиться сложнее разрабатывать новые товарные модификации; • Усиление международной конкуренции; • доходность отрасли падает; • Слияния и поглощения среди бывших конкурентов, консолидация отрасли.

Стратегия в зрелой отрасли Как противостоять проникновению конкурентов на рынок ? Стратегическое решение Соверщенствование товара Ценовые «игры» Товар должен быть всегда в наличии

Увеличение продаж существующим потребителям Приобретение фирмконкурентов по низкой цене Внимание на снижение издержек

Стратегии в отраслях, находящихся в состоянии стагнации и спада Факторы, определяющие интенсивность конкуренции в «сворачивающейся» отрасли Скорость «сворачивания» Высота барьеров выхода из отрасли Уровень постоянных издержек Интенсивность конкуренции Характеристика товара (удовлетворение базовых нужд)

Стратегия в «сворачивающейся» отрасли • Лидерство – Цель фирмы - занять лидирующую роль в отрасли • Ниша – Фокус на те виды товаров отрасли, для которых сворачивание происходит медленнее • «Снятие урожая» – Оптимизация денежных потоков • Сворачивание – Продажа бизнеса

Выбор стратегии в «сворачивающейся» отрасли Высокий уровень К О Н К У Р Е Н Ц И Я Низкий уровень Сворачивание Ниша или сбор урожая Сбор урожая или сворачивание Лидерство и ниша Несколько Много ВОЗМОЖНОСТИ ФИРМЫ В УДОВЛЕТВОРЕНИИ ТРЕБОВАНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях Главной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, обладающих огромной долей на рынке и признанных покупателями

Характеристики раздробленной отрасли • Низкие входные барьеры; • Отсутствие экономии на масштабах производства; • Покупателям требуется относительно небольшое количество товаров, ориентированных на их запросы; • Рынок использования географически ограничен; • Спрос на рынке велик и разнообразен;

Варианты, конкурентных стратегий • Создание и эксплуатация типовых условий; • Обеспечение низких издержек; • Увеличение выгод для потребителя путем интеграции; • Специализация на виде товара; • Специализация на типе потребителя; • Фокусирование на ограниченных географических районах.

Стратегия фирмы в международном окружении Повышение эффективности работы компании за счет международной экономической экспансии • Особенности местной экономики - Выбор оптимального расположения предприятия; Преимущества стратегии дифференциации и ценового лидерства; Основные проблемы – цены транспортировки и торговые пошлины (и другие барьеры), политические и экономические риски • Кривая наращивания опыта • Распространение опыта и конкурентных преимуществ на бизнес компании в других странах • «Глобальный» подход к управлению развитием предприятия Стратегии: «Сокращение цены» и «Реагирование на нужды местного рынка»

Факторы, способствующие применению стратегии сокращения цены • Когда компания производит товары народного потребления • Когда стратегия дифференциации не дает искомого эффекта • Если конкуренты вынуждают сбрасывать цену путем установления низких цен на товар • Когда предложение превышает спрос • Кода покупатель обладает существенной властью на рынке, а переход на конкурентный товар осуществляется при самой минимальной разнице в цене • В условиях либерализации международной торговли (расширение конкурентного поля)

• • Факторы, способствующие выбору стратегии реагирование на нужды местного рынка Различия в требованиях потребителей Различия в особенностях экономической системы и инфраструктуры Различия в каналах распределения Требования местного правительства • Ключевое слово - различия

4 основных стратегии фирмы в международном окружении Высокий уровень Глобальная стратегия Транснациональная стратегия Международная стратегия Многонациональная стратегия Факторы снижения цены Низкий уровень Высокий уровень Факторы стратегии реагирования на нужды местного рынка

Выбирая стратегию в международном окружении • Стратегия международной конкуренции Использование собственных преимуществ на зарубежных рынках в условиях низкого уровня конкуренции – Имеет смысл, если конкурентные преимущества существенно выделяют компанию в кругу ее конкурентов. Товар уникален, действие факторов, направленных как на сокращение цены, так и на реагирование на нужды местного рынка, весьма слабое

Выбирая стратегию в международном окружении • Стратегия многонациональной конкуренции – Разработка бизнес модели, позволяющей компании добиться максимального уровня реагирования на требования местного рынка. Продукция приспособлена к местному спросу – разработка стратегии, соответствующей условиям каждой страны – Имеет смысл, когда активно действуют факторы, направленные как на сокращение цены, так и на реагирование на нужды местного рынка. - Заводы размещены в разных странах; предпочтение местным поставщикам; маркетинг и сбыт адаптированы к обычаям и культуре каждой страны Опасность: компания может превратиться в излишне децентрализованное образование т. к. образованы дочерние компании для проведения операций в каждой стране и потерять потенциальную возможность использования своих конкурентных преимуществ стандартизации

Выбирая стратегию в международном окружении • Стратегия глобальной конкуренции – Основная цель – повышение уровня доходности компании, товар близок по качественным характеристикам товару конкурентов – Имеет смысл, когда сильны факторы, направленные на сокращение цены, потребность в реагировании на нужды местного рынка низка – Аналогичная базовая стратеги по всему миру – В высшей степени стандартизированная продукция, продаваемая во всем мире – Заводы размещены по принципу максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими затратами, географически распределены для минимизации транспортных расходов)

Выбирая стратегию в международном окружении • Стратегия транснациональной конкуренции – Одновременная потребность в сокращении цены и реагировании на нужды местного рынка. При этом важно отличие от конкурентов и использование конкурентных преимуществ компании.

Основные вопросы при выборе стратегии • Какой зарубежный рынок наиболее подходит для нашей компании? • Какое время будет наиболее подходящим для максимально эффективного проникновения на зарубежный рынок? • Каков должен быть масштаб проникновения на рынок?

Пример многонациональной стратегии • Компания была основана в 1866 году швейцарским фармацевтом Анри Нестле. Экспериментируя с различными комбинациями молока, пшеничной муки и сахара, он создал продукт для искусственного кормления младенцев, не получающих материнского молока. • Его основной целью было помочь в решении проблемы детской смертности, вызванной недостаточным и неправильным питанием. Новый продукт получил название «Молочная мука Анри Нестле» • Анри Нестле, осознавая важность торговой марки в продвижении товара на рынке, решил использовать в качестве торгового знака свой фамильный герб — гнездо с птицами.

Диверсифицированный подход к работе на рынке продуктов питания лег в основу новой стратегии и позволил компании ещё более эффективно реагировать на спрос потребителей. В 1947 году Nestlé объединилась с компанией Alimentana S. A. — производителем приправ и супов Maggi, в 1950 году британского производителя консервированных продуктов Crosse & Blackwell, фирм Findus (замороженные продукты) в 1963 году, Libby (фруктовые соки) в 1971 году и Stouffer (замороженные продукты) в 1973 году. Разработка технологии сублимационной сушки привела к появлению в 1966 году на рынке растворимого кофе марки «Taster’s Choice» . В 1974 году компания стала крупнейшим акционером фирмы L'Oréal — одного из мировых лидеров в производстве косметики, таким образом выйдя за пределы рынка продуктов питания. В связи с резкими изменениями в мировой экономике в это время продажи продукции на традиционных для компании рынках упали, и позиции компании пошатнулись. Чтобы стабилизировать ситуацию, компания стала наращивать объёмы производства и продаж в развивающихся странах. Кроме того, был приобретен американский производитель фармацевтических и офтальмологических товаров — Alcon Laboratories, Inc. В 80 -е годы компания поставила перед собой две основные стратегические задачи: укрепление финансового положения путём внутренней реорганизации и продолжение политики, направленной на приобретение стратегически выгодных предприятий. Таким образом, в период с 1980 по 1984 год компания продала несколько входящих ранее в корпорацию предприятий, которые либо были неприбыльными, либо не вписывались в общую стратегию развития. В 1984 году улучшение экономического положения Nestlé позволило сделать ряд новых приобретений, включая покупку с аукциона за $3 млрд крупнейшую в США компанию-производителя продуктов питания Carnation (торговая марка «Friskies» ). Подписание договора о приобретении Carnation состоялось в 1985 году и стало одной из крупнейших сделок в истории пищевой промышленности. Также в 1988 приобретена британская кондитерская компания Rowntree Mackintosh, что присоединило бренд Willy Wonka к Nestlé. Затем были приобретены итальянский концерн по производству минеральной воды San Pellegrino (1997 год), британский производитель кормов для домашних животных Spillers Petfoods (1998 год) и Ralston Purina (2002 год). В декабре 2005 Nestlé приобретает греческую компанию Delta Ice Cream за 240 миллионов евро, а в январе 2006 в полное владение переходит Dreyer’s. Это позволило Nestlé стать крупнейшим производителем мороженого в мире, контролирующим 17, 5 % рынка. В ноябре 2006 Nestlé приобретает подразделение Medical Nutrition у Novartis Pharmaceutical за $2, 5 млрд. В апреле 2007 Nestlé покупает производителя детского питания Gerber за $5, 5 миллиардов.

• Nestlé производит растворимый кофе, минеральную воду, шоколад, мороженое, бульоны, молочные продукты, детское питание, корм для домашних животных, фармацевтическую продукцию и косметику. • Ассортимент продукции Nestlé за время существования компании насчитывает свыше 8000 торговых марок продуктов широкого потребления. • Компании принадлежат 456 фабрик и промышленных предприятий в 84 странах мира (14 предприятий находятся на территории России). Численность персонала — 280 тыс. человек (2010)

Nestlé в России • В России компания выпускает широкий спектр пищевой продукции под торговыми марками «Nescafé» , «Кит. Кат» , «Nesquik» , «Экстрем» , «Кимо» , «Ларчик» «Россия — щедрая душа» , «Бон Пари» , «Nuts» , «Золотая марка» , «Шок» , «Maggi» , «Perrier» , «Святой источник» , «Purina» , «Friskies» , «Darling» и др. В России Nestlé контролирует следующие предприятия: • шоколадная фабрика «Россия» (Самара) • Рузская кондитерская фабрика (посёлок Тучково, Московская область). • фабрики мороженого в Жуковском и Тимашевске • кондитерская фабрика «Алтай» (Барнаул) • кондитерская фабрика «Камская» (Пермь) • фабрика растворимого кофе (Тимашевск) • завод детского питания (Вологда) • завод питьевой воды «Святой источник» (Кострома) • фабрика корма для домашних животных (посёлок Ворсино, Калужская область) • фабрика «Быстров» — растворимые каши. • и др. • Nestlé контролирует (по данным самой компании) в России 40 % рынка растворимого кофе, 40 % кулинарной продукции, 50 % готовых завтраков и 20, 5 % рынка шоколада

Выбор метода проникновения на зарубежный рынок • Варианты: экспорт, лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие, подразделение компании, находящееся в ее полной собственности (Exporting; Licensing; Franchising; Joint ventures; Wholly-owned subsidiaries) • Выбор указанных выше методов основан на: • Совместном анализе конкурентных преимуществ фирмы и возможностей каждого из методов – В условиях преимуществ в технологии: • Подразделение предприятия более предпочтительно даже по сравнению с лицензированием и совместным предприятием – В условиях управленческих и организационных преимуществ: • Франчайзинг, совместные предприятия, подразделение предприятия • Ценовой динамике рынка – В условиях необходимости снижения цены товара • Экспортирование и подразделение предприятия

Корпоративная стратегия: горизонтальная, вертикальная интеграция и стратегический аутсорсинг • Горизонтальная интеграция – Слияние или поглощение (конкурента) • Скупка акций или слияние • Вертикальная интеграция – «вперед» - с компаниями, являющимися посредниками между нашей фирмой и потребителем – «назад» - с компаниями, являющимися нашими поставщиками • Стратегический аутсорсинг (новая тенденция – международный аутсорсинг) – В силу эффекта специализации выгоднее бывает заказать какие-то услуги или производство какой-либо части продукции на стороне

Преимущества горизонтальной интеграции • Сокращение затрат • Повышение эффективности за счет: – Взаимного использования преимуществ товара каждой из фирм – Перекрестных продаж • Контроль над конкуренцией в отрасли • Усиление власти продавца на рынке – монополизация

Недостатки горизонтальной конкуренции • Сами по себе слияния и поглощения не делают компанию эффективнее • Данная стратегия сложна в реализации • Слияния и поглощения часто заканчиваются неудачей из-за того, что другая фирма может иметь такие же намерения относительно вашей компании или той, которая стала предметом вашего интереса • Могут возникнуть проблемы с антимонопольным законодательством

Повышение эффективности компании через стратегию вертикальной интеграции • Создание дополнительных барьеров проникновения на рынок • Инвестирование средств в акции компании усиливается • Контроль над качеством продукции • Организационная стабильность в выпуске продукции

Аргументы против вертикальной интеграции • «Утяжеление» затрат – Поставщики, входящие в компанию не обязательно предлагают наиболее дешевую продукцию • Изменения в технологическом процессе – Выделяются технологии, которые кажутся на данный момент наиболее перспективными, и осуществляется насильственный перевод на эти новые технологии (ограничиваются варианты поиска нового) • Фактор непредсказуемости – Проблемы согласования (конфликтность) внутри фирмы • Бюрократизация издержек

Отношения кооперации как альтернативная форма полной вертикальной интеграции • Краткосрочные контракты на конкурентной основе • Долгосрочные контракты и стратегические альянсы • Формирование сотруднических отношений – Помощь и опека – Честное выполнение взятых на себя обязательств – Действие в соответствии с бизнес этикой • Помощь партнеру временно свободными ресурсами

Преимущества аутсорсинга • Сокращение цены – Цены узкоспециализированной компании ниже общерыночных • Дифференциация – Узкоспециализированная компания может обеспечить более высокое качество, чем в среднем по отрасли • Фокус – Передав функции, не являющиеся профильными, специализированной компании, фирма может сконцентрироваться на своих конкурентных преимуществах

Управление рисками аутсорсинга • Зависимость – Если компания становится слишком зависима от аутсорсинга, специализированные фирмы могут поднять цену за свой товар • Ранжирование приоритетов – Может быть утерян контроль за качеством в сети поставщиков • Опасность потери информации – Может быть утерян контакт с потребителем продукции по направлению, переданному в аутсорсинг

Корпоративная стратегия: диверсификация, покупка акций, внутрифирменные венчуры • Диверсификация – Включение в перечень имеющихся таких видов деятельности, которые значительно отличаются от профиля организации • Механизмы диверсификации – Внутренние венчуры • Начало бизнеса с нуля – Скупка акций другой компании – Совместные предприятия • Реструктуризация – Сокращение количества диверсифицированных видов деятельности в связи с продажей наименее рентабельных

Выход за пределы отдельной отрасли • Преимущества нахождения в рамках одной отрасли – Фокус ресурсов, знания и опыта на том, что хорошо представляет персонал компании – Фокус на рынке, который хорошо известен компании • Недостатки нахождения в рамках одной отрасли – Опасность старения отрасли (сворачивания) – Потеря возможности перебрасывать свободные ресурсы в наиболее прибыльные сферы деятельности – «Эйфория» успеха Альтернатива: оценка конкурентных преимуществ компании и прогнозирование их инвестирования в другие отрасли

Определение наиболее важных особенностей фирмы Существующие Отрасль Новые характеристики Возможности Какие новые Какие характеристики Новые характеристики необходимы, необходимы нашей фирме, чтобы упрочить нашу чтобы в дальнейшем занять позицию в существующей прочную позицию в отрасли? лидирующих отраслях? Характеристики фирмы Совершенствование Какие характеристики фирмы можно улучшить Существующие и как, чтобы упрочить позицию в отрасли? Товары Какие новые товары могли бы мы произвести, используя имеющиеся у нас мощности? Source: Reprinted by permission of Harvard Business School Press. From Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow by Gary Hamel and C. K. Prahalad, Boston, MA. Copyright © 1994 by Gary Hamel and C. K. Prahalad. All rights reserved.

Повышая эффективность через стратегию диверсификации • Использование наработанных навыков – Использование выработанных в одной отрасли навыков для совершенствования существующего бизнеса в другой отрасли – Создание с их помощью совершенно новых конкурентных преимуществ в другой отрасли • Преобразование имеющихся навыков – Использование выработанных в одной отрасли навыков для создания нового бизнеса в другой отрасли • Совместное использование ресурсов (эффект экономии от совместного использования ресурсов) – Снижение цены в результате совместного использования ресурсов различными проектами

Повышая эффективность через стратегию диверсификации (продолжение) • Управляя конкуренцией: конкуренция по многим направлениям – Диверсификация в новую отрасль с целью приковать к себе внимание и ресурсы конкурента (если конкурент одновременно работает на несколько отраслей) – Компании могут конкурировать друг против друга сразу в нескольких отраслях • Используя основные организационные навыки – – Стандартизованные виды административной деятельности Предпринимательские способности Эффективные процедуры и организационные системы Стратегические аналитические центры (способности)

Условия диверсификации • Критерий привлекательности: отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. • Критерий затрат на вхождение в новый бизнес: затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к снижению экономической стоимости компании. • Критерий взаимной выгоды: конкурентные преимущества от диверсификации в результате приобретения нового бизнеса должна получить приобретающая или приобретаемая сторона за счет возникновения между ними синергетического эффекта. Главная опасность, которую таит в себе диверсификация — это распыление сил и средств компании

Виды диверсификации • Связанная диверсификация – Сфера, имеющая некоторую связь с уже имеющейся • Несвязанная диверсификация – Абсолютно новая сфера для организации, не имеющая никакой связи с уже имеющейся

Виды диверсификации • Стратегия вхождения в новую отрасль-поглощение, «с нуля» , совместное предприятие • Стратегия реструктурирования • Стратегия свертывания и ликвидации • Стратегия многонациональной диверсификации

Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственной отрасли Стратегическое соответствие Синергетический эффект Экономия на масштабах производства за счет снижения издержек Экономия на масштабах производства за счет накопления опыта Получение конкурентных преимуществ Получение высокой и устойчивой прибыли

Бюрократизация цены в рамках стратегии диверсификации • Внутренние издержки увеличиваются в больших и сложных организациях • Слишком «толстый» портфель проектов организации – Информационная перегрузка • Необходимость взаимной увязки имеющихся проектов (внутренняя координация) – Невозможность выделить долю продукции/услуг каждого из проектов в конечном продукте • Связанная или несвязанная диверсификация? – Бюрократизация цены (издержек) выше при связанной диверсификации, хотя она и обеспечивает более высокий уровень взаимодействия проектов и совершенствования конечной продукции

Стратегия проникновения в новую отрасль: новый венчур Преимущества • Использование административных и организационных преимуществ, наработанных в одной отрасли для развития бизнеса в другой • Наиболее эффективно в случае возникновения совершенно новой отрасли или на стадии ее зародышевого развития Недостатки • Масштаб проникновения в новую отрасль – Чем больше масштаб, тем дороже, но больше оснований для повышения эффективности • Коммерциализация: технологии, имеющиеся в распоряжении фирмы часто получают большее внимание, чем потребности рынка • Некачественное внедрение стратегии – Недостаток в свободных денежных средствах – Компании недостаточно ясно представляют себе стратегические цели – Неправильно выбранные временные горизонты внедрения стратегии или ценовые границы

Стратегия проникновения в новую отрасль: скупка акций Преимущества • Горизонтальная интеграция • Возможность диверсификации • Быстрота изменений • Менее рискованна по сравнению с внутренними новыми венчурами • Когда барьеры проникновения в отрасль очень высоки, скупка акций предприятий этой отрасли наиболее эффективный инструмент проникновения в отрасль Недостатки • Проблема в том, как эффективно провести интеграцию после скупки акций • Переоценка положительного эффекта • Цена купленных акций может оказаться выше планированной (акции также могут упасть в цене после скупки) • Ошибки оценки эффективности компании, акции которой скупались Пример: RSM образована в 2000 году- 70% акций Samsung Motors купила Renault-Nissan за $512 млн (впоследствии доля была увеличена до 80, 1%), Renault купила также 25% Авто. ВАЗа

Стратегия проникновения в новую отрасль: совместные предприятия Преимущества • Сокращение стоимости и риски внедрения в совершенно новую отрасль • Объединение с партнерской компанией возможностей в сфере выбранного бизнеса Недостатки • Доход должен быть также поделен с партнером • Различия в организационной культуре, структуре и стратегических целях может привести совместное предприятие к развалу • Партнер может, узнав ноу-хау компании, использовать его самостоятельно • Примеры: GM Daewoo, французско-японский альянса Renault. Nissan

Стратегии проникновения

Стратегии реструктуризации • Сокращение проектов компании • Почему бывает необходима реструктуризация? – Инвесторы считают, что высоко диверсифицированная компания не может производить качественный товар • Сложность и низкий уровень прозрачности в финансовых операциях • Неумение концентрировать ресурсы на ключевых направлениях – Реструктуризация рассматривается как необходимая процедура, исправляющая ошибки в скупке акций – Нововведения могут практически нивелировать преимущества проведенной ранее диверсификации

Стратегии выхода с рынка (свертывания и ликвидации) – Сокращение • Сворачивание производства • Продажа бизнеса другой компании • Распродажа и перевод в другие проекты – Стратегия «снятия урожая» (все собрали, оставив «голое» поле после себя) – Ликвидация

Стратегия многонациональной диверсификации • диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. • в такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. • Пример: Honda

Внедрение стратегии Организационная структура Система стратегического контроля Организационная культура Координация и мотивация Достижение стабильности: -В повышении эффективности производства -В обеспечении высокого качества -В устойчивой инновационной направленности -В постоянном учете требований местного рынка

Внедрение стратегии: организационная структура, культура и контроль • Организационная структура – Сотрудники закреплены за подразделениями и задачами – Внутренний скелет организации – Динамичность организационной структуры – Формальная и неформальная организационная структура

Внедрение стратегии: организационная структура, культура и контроль (продолж. ) • Система контроля – Набор мотиваторов, ориентированных на качество, эффективность, инновационность, реакция на требования потребителя – Предоставляет информацию о проблемах для своевременной корректировки принимаемых решений • Организационная культура – Набор ценностей, норм, верований и отношений, добровольно разделяемых всеми членами организации и являющимися основой для взаимоотношений с окружением

Создание блоков организационной структуры (продолж. ) • Выделение функций и ответственности – Организационная иерархия (цепь команд) – Количество сотрудников в подчинении (принцип В. Грайкунаса N=n*(2 n: 2+n-1)) – Тип организационной структуры ( «высокая» или «плоская» ) – Проблемы «высокой» организационной структуры • • Менее подвижна и время реакции большое Коммуникационные проблемы Противоречивые команды Бюрократизация стоимости управления

Тип организационной структуры ( «высокая» или «плоская» ) Высокая структура Плоская структура

Стратегические системы контроля • Четыре блока – Контроль эффективности – Контроль за качеством – Контроль инновационного процесса – Контроль степени реагирования на нужды рынка

Шаги разработки эффективной системы контроля Стандарты и цели Система измерений и мониторинга Сравнение реального состояния и целей Оценка результата и корректировка действий

Уровни организационного контроля Совет директоров Менеджеры корпоративного уровня Менеджеры на уровне подразделения Менеджеры функциональных структур Мастера, менеджеры первого уровня

Виды организационного контроля • Личный контроль – Формирование личных отношений • Входной и выходной контроль – Задачи по качеству и стандартам эффективности устанавливаются каждому подразделению, отделу и сотруднику – Контроль входящей продукции по качеству и ценам • Контроль поведения – Правила, нормы и процедуры поведения сотрудника в каждой должности и на каждом рабочем месте (контроль осуществляется по процедурам соблюдения этих норм) • Фонды заработной платы и поощрения сотрудников • Нормативы, нормы, стандарты и др. внутренние документы

Система стимулирования и вознаграждения • • • Увязана со стратегией и задачами Демократичность Индивидуальный подход Объективность Соответствие с достигнутыми результатами

Виды организационных структур • Линейная (функциональная, продуктовая, территориальная и по сегментам рынка) • Дивизиональная (по территориальному признаку, по продуктовому признаку, в соответствии с рынками сбыта) • Проектная • Матричная • Смешанные формы

Функциональная структура Президент Разработка новой продукции Финансы Маркетинг и продажи Технологии Производство

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать: • стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде), • экономия на управленческих расходах, • быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одного функционального подразделения, • ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок, • ориентация на ценовую конкуренцию. Основные недостатки • затруднено движение информации • проблемы межфункциональной координации, порождающие определенную конфликтность между подразделениями, стремление возвыситься в ряду равных; • узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных; • ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей; • ограничение полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые "выталкивают" принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами; • медленное принятие решения; • качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации; • у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах

Дивизиональная структура

Продуктовая дивизиональная структура

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры • Организации с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса, поскольку деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. • Главным недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции, т. к. в каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Продуктовая структура компании «Кодак» Президент Разработка новой продукции Товары для индивидуального потребителя Производственные технологии Маркетинг и продажи Товары для здравоохранения Финансовый менеджмент Организационные технологии Товары производственного потребления

Региональная дивизиональная структура

Территориальная структура Б Централизованные функции А Президент В Г Магазины Регионы (региональные функции)

Матричная структура Двойное подчинение сотрудника Президент Функциональный менеджер Технологии Проект 1 Управление проектами Проект 2 Проект 3 Проект 4 Маркетинг и продажи Финансы Новая продукция Закупки

Структура продуктовых групп Президент Разработка и внедрение новой продукции Производственные технологии Маркетинг и продажи Продуктовые команды Производственные подразделения Организационные технологии

1/2 X 3 = Р рецепт продуктивности и прибыльности: половина текущего основного персонала через пять лет; люди работают в два раза больше и получают соответственно, но производят ценностей в три раза больше. Всем выгодно

• Самый большой слон, General Electric, под руководством Джека Уэлча за 15 лет поглотил 1700 компаний; кульминацией стало крупнейшее в мире поглощение в промышленности — компании Honeywell, еще одного слона-конгломерата. • Уэлч известен под прозвищем «Нейтронный Джек» , которое он заслужил благодаря упорному стремлению сокращать слои и число работников в организациях, которые ему достались. • Nike- пример крупной виртуальной компании

Многодивизиональная структура Пример организационной структуры химической компании Президент Персонал штаб-квартиры фирмы Подразделение по переработке нефти (функциональная структура) Фармацептическое подразделение (структура продуктовых команд) Подразделение термопластов (матричная Структура)

Преимущества многодивизиональной структуры • Корпоративный финансовый контроль • Корпоративный стратегический контроль • Рост • Большее внимание эффективности работы каждого подразделения, соревновательность

Проблемы внедрения многодивизиональной структуры • • • Формирование внутрикорпоративной иерархии Потеря и искажение информации Борьба за ресурсы (при их ограниченности) Порочная практика высоких издержек «Экономия» на серьезных инновациях (от кардинальных нововведений к совершенствованию имеющегося продукта) • Дублирование функций, излишнее потребление ресурсов

Корпоративная стратегия: организационная структура, культура и контроль • Несвязанная диверсификация – Наименее затратная стратегия – Позволяет проводить сравнительный анализ эффективности работы различных подразделений фирмы – Подразделения обладают автономностью в принятии тактических решений, стратегия сконцентрирована на уровне организации – Интеграция между подразделениями не является необходимой

Корпоративная стратегия: организационная структура, культура и контроль (продолжение) • Вертикальная интеграция – Более затратная стратегия, чем несвязанная диверсификация – Многодивизиональная структура обеспечивает необходимый контроль над распределением ресурсов – Необходимость сбалансированного контроля на уровне организации и каждого подразделения – Подразделения должные осуществлять входной контроль поступающих ресурсов и товаров – Управление осуществляется через распределение ответственности и на уровне организации, и на уровне каждого подразделения

Корпоративная стратегия: организационная структура, культура и контроль (продолжение) • Связанная диверсификация – Многодивизиональная структура обеспечивает получение эффекта от совместного использования возможностей таких подразделений, как маркетинговый отдел, исследовательский центр и т. д. , а также некоторых видов ресурсов – Сложно выделить эффективность работы конкретного подразделения в силу их связанности – Высокий уровень бюрократизации цены – Интеграция подразделений по всем направлениям (основное и вспомогательное производство, обслуживание) необходима; контроль должен быть сквозным – Необходима система продуманных стимулов для усиления интеграции организации

Hochin (Хосин) — развертывание (структурирование) политики (policy deployment). • Hochin- стратегическая техника планирования, разработанная в середине 1960 -х гг. • Слово «хосин» можно разделить на две части. В буквальном переводе «хо» означает «направление» , а «син» - «игла» . Получается «игла направления» , или компас. В слове «канри» «кан» означает «контроль» , а «ри» - «рассуждение» или «логика» . Общий смысл выражения - «контролируемое направление» организации. Для описания хосин канри часто используется метафора флотилии, идущей по согласованному курсу, а также понятия «управление политикой» или «реализация политики» .

Хосин • Hochin произошла от ТQМ, когда японские менеджеры поняли, что им не хватает всесторонней формы планирования для управления крупными стратегическими изменениями. • Hochin позволяет менеджменту создавать годовой (или полугодовой) план, помогая: Ø выявить те области, в которых компания может изменить или улучшить свою стратегическую концепцию; Ø определить наиболее эффективные пути проведения изменения; Ø создать детальный план реализации; Ø обеспечить механизм обратной связи для контроля над планом и для его корректировки.

Хосын-модель включает: 1. Фокус (соответствует фазе Act). На этой стадии компания и ее руководство определяют стратегические цели, причем речь идет лишь о нескольких конкретных целях, а не о стратегии в целом. 2. Координацию (соответствует фазе Plan). Подразумевается координация ресурсов организации и приоритетов отдельных подразделений ради достижения определенных целей. На этой стадии главные цели еще раз формируются в виде хосинов, или политик. В ходе дискуссий или встреч между руководителями достигается согласие в отношении хосинов. Этот процесс охватывает различные функциональные области и носит характер консенсуса. Окончательная версия хосинов вырабатывается в результате общего согласия. 3. Интеграцию (соответствует фазе Do). На этой стадии происходит интеграция хосинов в повседевную практику менеджмента. Хосины вплетаются в план реализации, который, в свою очередь, становится частью годового плана компании или интегрированного бизнес-плана. 4. Ответную реакцию (эквивалентна фазе Check в модели PDCA). На стадии реакции реализация хосинов оценивается, контролируется и, если необходимо, корректируется. Проверки качества (ежегодные или чаще) дают представление о прогрессе реализации хосинов.

хосин канри — развертывание (структурирование) политики (policy deployment).

Hoshin Kanri • Для выполнения отдельных этапов Hoshin-плана имеется несколько инструментов и техник. Одна их них — Hoshin Kanri. Термин Kanri означает управление или контроль. Эта техника «обеспечивает процесс пошагового планирования, реализации и обзора в целях планирования и управления изменениями» . • состоит из «четырех скоординированных матриц, в которых зафиксирована миссия компании, ее стратегии, цели, задачи, командная деятельность, ответственные стороны и связанные с ними оценки» . Каждая из четырех матриц устанавливает и конкретизирует связи между какими-то двумя основными элементами плана: между миссией и стратегиями, стратегиями и целями, целями и задачами, задачами и командной деятельностью. С помощью Hoshin Kanri. процесс планирования продвигается шаг за шагом, по очереди определяя каждую из четырех матриц.

иконка, показывает, является ли отношения сильным (треугольник), умеренным (квадрат) или слабым (круг)

• После того как матрица «миссия - стратегии» будет заполнена, переходим к матрице «стратегии - цели» , намечающей те цели, которые соотносятся с различными стратегиями в плане. У этой матрицы такая же структура, как и у матрицы «миссия - стратегии» , за исключением того, что стратегии теперь записываются в строки, а цели в колонки. То же самое относится к матрицам «цели - задачи» и «задачи - действия» . Конечный результат четырех этапов — это каскад связей, начиная от прорывов в концепции на верхнем уровне, заканчивая действиями на нижнем уровне, которые выполняются отдельными работниками компании. Такая организация процесса гарантирует (по крайней мере на бумаге), что действия на нижнем уровне будут согласованы со стратегическими задачами.

Balanced Scorecard (BSC) • Cистема сбалансированных показателей — ССП • Каплан и Нортон впервые описали этот метод в 1992 году в статье, опубликованной в HBR под названием «ССП: оценка, которая повышает эффективность» . В 1996 году они выпустили знаменательную книгу «Система сбалансированных показателей: перевод стратегии в действия» • BSC переводит видение и стратегию компании в набор взаимосвязанных финансовых и нефинансовых целей, оценок, объектов и инициатив.

Термин «сбалансированные» возник в ССП потому, что набор оценок должен объединить в себе показатели, которые являются: • • • финансовыми и нефинансовыми; опережающими и запаздывающими; внутренними и внешними; количественными и качественными; краткосрочными и долгосрочными.

Сбалансированная система показателей включает измеряемые показатели в четырех направлениях: • финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал; • удовлетворение потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей; • внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнеса; • инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Система стратегического управления ССП: пять шагов 1. Определение стратегических целей (в общей сложности от 15 до 25). 2. Установление оценок для каждой стратегической цели (переход от качественного к количественному). 3. Определение плановых значений оценок. 4. Составление списка стратегических инициатив, призванных достичь каждой из целей (ответственность). 5. Объединение различных стратегических целей при помощи причинно-следственной диаграммы, которая называется картой стратегии.

• Финансы Повышение роста в ключевых сегментах • Клиент Создание прочных взаимоотношений с клиентами • Внутренние Процесы Обучение Выявление/применени е новых деловых возможностей Совершенствование научно-исслед. процессов Развитие основных навыков Создание новой продукции Улучшение корпоративной культуры

Призма эффективности это новая база, разработанная для преодоления ограничений ССП. ориентирована на основные классы заинтересованных лиц. В классы включаются: • инвесторы (акционеры и другие поставщики капитала); • клиенты и посредники; • работники и профессиональные союзы; • поставщики и стратегические партнеры; • чиновники из регулятивных органов, а также пресса и сообщества.

Вопросы, на которые пытается дать ответы призма эффективности: • Удовлетворенность заинтересованных лиц. Кто наши заинтересованные лица, и что они хотят от компании? • Вклад заинтересованных лиц. Чего мы хотим от наших заинтересованных лиц? • Стратегии. Какие стратегии нам необходимы для удовлетворения упомянутых желаний? • Процессы. Какие процессы нам нужно запустить для осуществления данных стратегий? • Возможности. Какие возможности (люди, опыт, технологии и инфраструктура) нам нужны для более действенного и эффективного управления данными процессами?

Основа призмы эффективности

различие между призмой эффективности и другими методиками Из всех деловых процессов особого внимания заслуживают: • развитие продукции и услуг, • создание спроса, • удовлетворение спроса, • планирование и управление предприятием. Каждый процесс можно разделить на подпроцессы, которые, в свою очередь, распадаются на отдельные компоненты (вклад, действие, выход, результат). Для каждого процесса, подпроцесса и их компонентов, с точки зрения системы управления эффективностью деятельности, важны следующие вопросы: • Качество. Насколько хорошо? • Количество. Сколько? • Время. Как быстро? • Простота в использовании. Насколько просто? • Деньги. Как дорого? 32

Карты успеха и карты провала • В ССП связи между разными целями показаны в карте стратегии. В призме эффективности карты стратегии называются картами успеха. Карты успеха преследуют практически те же самые цели, объединяя возможности, процессы и стратегии, необходимые для удовлетворения потребностей и пожеланий заинтересованных лиц. Для каждого отдельного пожелания или потребности карта успеха должна охватить все аспекты, начиная с возможностей на нижнем уровне, продвигаясь далее к процессам, а затем к стратегиям, связанным с пожеланиями или потребностями, располагающимися на высшем уровне. • В дополнение к картам успеха призма эффективности поощряет использование карт провалов. Карта провала — это, по сути, карта успеха, которая отвечает на вопрос: как можно минимизировать риск провала? Например, какие понадобятся стратегии, процессы, возможности, для того чтобы удержать инвесторов, клиентов, поставщиков или партнеров? Подобно карте успеха, карта провала начинается с возможностей на низшем уровне, которые связана с различными процессами и которые объединяются с различными стратегиями, способными снизить риск и возможность провала.

Стратегии роста Концентрированного Интегрированного Диверсифицирован ного Отрицательного (сокращения) Усиление позиций Обратной на рынке вертикальной интеграции Центрированное диверсификации Развитие рынка Горизонтальной диверсификации Сбора урожая Конгломеративной диверсификации Сокращения расходов Развитие продукта Вперед идущей вертикальной интеграции Ликвидации (расширение номенклатуры выпускаемой продукции)

Стратегии роста q Масштабирования делай продукт, который у тебя лучше получается, занимай рынок и наращивай выпуск – масштабы ограничивает лишь спрос. «Орга Зеленоград» , «Стройфарфор» , банк «Русский стандарт» (услуга мгновенного розничного кредитования через пункты выдачи кредитов в магазинах и автосалонах обеспечила банку многомиллионную клиентуру и беспрецедентную прибыль), «Евросеть» q Тиражирования добивайся успеха на каком-нибудь одном рынке, обкатывай эту модель бизнеса, а потом тиражируй ее в других регионах. «МТС» , предпочитают слияния или поглощения региональных фирм. q Гранулирования. если сбыт твоего продукта не растет, осваивай те модификации основного продукта, которые имеют наибольший потенциал роста. «Алтайвагон» .

Стратегии роста малых фирм. Продукт малой фирмы подобный продукту оригинальный крупной фирмы Форма независима существован я ия малой симбиоз фирмы 1 – “ложный 2 – “премудрый гриб” пескарь” 3 – “хамелеон” 4 – “жалящая пчела”

Стратегии имитации и копирования • Быстрая нажива на узнаваемости - вот цель коммерсанта, собравшегося выпустить товар-паразит • Клонировать брэнд можно с помощью законных методов. К примеру, не возбраняется создание юридического лица с именем, совпадающим с зарегистрированным другой компанией товарным знаком. Доказать здесь факт злоупотребления непросто. Скажем, производитель, зарегистрировавший ООО "Фэйри" и указавший на упаковке "произведено ООО 'Фэйри'", по закону просто информирует потребителя. • клонирование с использованием брэндов, раскрученных в иной области.

Способы клонирования • клонирование с использованием брэндов, раскрученных в иной области. • Товарный знак-клон можно изготовить и используя фонетическую имитацию. Потребитель одинаково воспринимает на слух названия пельменей "Сам Самыч" и "Сан Саныч", соков "Добрый" и "Бодрый", макарон "Макфа" и "Марфа", конфет "Сладко" и "Садко". Кроссовки "Рибок" превращаются в "Рыбак", а полезная для зубов жевательная резинка "Орбит" трансформируется в зубные пасты "Орбита" и Orbel, которые потребитель считает товаром под уже знакомым ему брэндом. • шрифтовой имитацией • использование имитаторами механизма идентификации товара по цветовым пятнам

Компания «Балтика» борется с «тезками» . • Пивоваренная компания «Балтика» предъявила претензии владельцу знака «Балтийское» - петербургской фабрике замороженных полуфабрикатов. Дело в том, что регистрация знака «Балтийское» включает класс 32, куда входит и пиво. Фабрика полуфабрикатов пива не выпускает, более того, пока вообще не использует знак «Балтийское» . Знаки, практически безо всякого сомнения, должны признать «сходными до степени смешения» . При этом, как полагают эксперты, проблем с аннулированием «Балтийского» по классу 32 у «Балтики» не будет. «Балтике» не в первый раз приходится отстаивать свой брэнд. Напомним, в 2001 году компания через суд запретила владикавказским ООО «Балтика» и РОРО выпускать водку «Балтика» , а подмосковной «Мета-табак» - одноименные сигареты. Не столь удачен оказался «наезд» пивоваров на «Ударницу» - кондитерская фабрика продолжает выпускать мармелад под этим именем, Палата по патентным спорам не удовлетворила возражений «Балтики» в отношении кондитера.

шрифтовой имитацией. • Вне зависимости от того, печатный или рукописный шрифт используется на упаковке известного оригинального товара, брэнд-паразит обязательно появится. • По той же схеме в селе Аделино Рязанской области стали выпускать клон Martini. Доступный по цене вермут "Марти N 1" с честным указанием "Произведено в Аделино" мог бы радовать невзыскательных любителей горячительного еще долго, не позаботься концерн-производитель Martini о защите своей марки заранее. • На высшей ступени словесной игры с брэндами находятся так называемые брэндмиксы. К примеру, зубную пасту "32 Норма" выпускает концерн "Калина", ключевым брэндом "Невской косметики" является "Жемчуг", а продукт, похожий названием сразу на обе пасты, "Тридцать две жемчужины" производит "Торн-Косметик". Соком "7 Я" компания "Бородино" стреляет сразу по трем конкурирующим зайцам - это "J 7" ("Вимм-Билль. Данн"), "Я" ("Лебедянский") и "Моя семья" ("Нидан-Фудс").

Механизмом идентификации товара по цветовым пятнам активно пользуются имитаторы. • Популярное моющее средство Fairy потребитель узнает по флакону с красной крышкой и этикетке с каплей и красными буквами. Неудивительно, что аналогично оформленное средство Mary потребитель считает знакомым. Графические элементы порошка Ariel, разработанные компанией Procter & Gamble, не дают покоя сразу нескольким производителям бытовой химии. Вращающийся барабан, скошенный от левого нижнего к правому верхнему углу (так Procter & Gamble изображает положительную динамику брэнда Ariel), и модель "стиральной" молекулы можно обнаружить также на порошках April, "Апрель" и "Аист".

• В конце 1990 -х в магазинах появилась зубная паста "Лесной бальзам" концерна "Калина" стоимостью порядка 8 руб. в металлическом тюбике и картонной коробке. После этого компания "Торн-Косметик" выпустила зубную пасту "Кедровый бальзам" в пластиковом тюбике и упаковке с тиснением по цене примерно 20 руб. Потребитель, увидевший две пасты с похожим названием (упаковки обеих ко всему прочему украшены узором из хвойных ветвей), руководствуется принципом "правильная паста - дорогая паста". Это один из первых случаев, когда производитель смог так оригинально использовать популярность чужого брэнда. К слову, концерну "Калина" не удалось доказать в суде, что "Торн. Косметик" использовала "схожий до степени смешения" товарный знак. Производители зубных паст судятся до сих пор.

• Компания “Торн-косметик” (оборот в 2002 году, по сведениям “Ко”, составил $35 млн) известна среди производителей зубных паст юридически смелыми инициативами в области маркетинга. Большинство ее паст в той или иной степени схожи с известными брэндами. Например, у компании есть марка Aquarelle (не путать с Aquafresh компании Glaxo. Smith. Kline), Belamed (паста Blend-a-med зарегистрирована на Procter & Gamble), а названия “Тридцать две жемчужины” и “Кедровый бальзам” напоминают пасты “ 32” и “Лесной бальзам” от концерна “Калина”. Другие производители не пытались в судебном порядке доказать неправоту “Торна”. Компания по-прежнему удачно пользуется схожестью с раскрученными марками.

Типология стратегий, основанная на модели «продукт – рынок» И. Ансоффа

• Проникновение на рынок. Основной целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов. • Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

• Разработка продукта означает создание новых товаров для существующих рынков. Цели данного направления, как и предыдущих, – привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований). Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций. • Диверсификация – это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.

Анализ хозяйственного и продуктового портфелей

Матрица БКГ

Расчет показателей матрицы БКГ для компании «Уралмашина» продукция дата ввода Фаза продукции жизненного цикла продукции 1 2 Прогноз размера рынка на 2011 г. (млн. руб) Размер рынка в 2010 г. (млн. руб) Продажи «Уралмаш ины» в 2010 г. (млн. руб) Продажи крупнейше го конкурента в 2010 г. (млн. руб) 3 4 5 6 A 2001 Зрелость 1446 1390 500 420 B 1998 Упадок 3136 3200 1600 780 C 2004 Рост 1872 1466 600 460 D 2005 взлет 2321 1990 110 820 E 1995 Упадок 1416 1505 245 560 F 2003 зрелость 1011 991 98 560

Расчет параметров для построения матрицы БКГ A B C D E F Темпы роста рынка 1, 04 0, 98 1, 28 1, 17 0, 94 1, 02 Относительная доля рынка 1, 19 2, 05 1, 3 0, 14 0, 44 0, 18 Доля продукта в 16% 50, 6% 19% общем объеме продаж 3, 5% 7, 7% 3, 1%

Темп роста рынка рассчитывается как отношение столбца 3 к столбцу 4, относительная доля рынка – как отношения столбца 5 к столбцу 6. Вертикальная линия проводится через точку с координатой 1 по оси Х (Относительная доля рынка), горизонтальная – в точке, соответствующей среднему темпу роста рынка. При этом ось Относительная доля рынка имеет обратное направление (сначала – максимум, потом – минимум). Трудные дети звезды собаки Дойные коровы

Критерии, используемые в матрице GE Конкурентная позиция Привлекательность отрасли Стратегическое положение Притягательность рынка Относительный размер Абсолютный размер Рост рынка Доля рынка Широта рынка Позиция Сезонность Сравнительная рентабельность Структура конкуренции Чистый доход Отраслевая норма прибыли Технологическое состояние Социальная роль Образ, имидж предприятия Влияние на окружающую среду Руководство и люди Юридические ограничения

Матрица Мак-Кинзи/GE

Примеры • рассмотрим примеры построения матрицы соответствия бизнесов стратегическим целям для Шатурского мебельного комбината и матрицы Мак Кинзи / GE для Уфимского мясоконсервного комбината – УМКК • Стратегическая цель Шатурского мебельного комбината: производить и продавать на российском рынке корпусную (не мягкую) мебель для дома и офиса в дешевой и средней нишах рынках.

Исходные по матрице Мак. Кинзи / GE для ОАО УМКК

Матрица модели ADL/LC

Модель Хофеpа–Шенделя

Анализ «GAP» Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний Разрыв между тенденцией и целью (пример)

Шаги (этапы) анализа 1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет; 2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений; 3) установление разрыва между целями и прогнозами; 4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения; 7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом; 8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения; 9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений; 10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения; 11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов. Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

Матрица корреляционного SWOT - анализа.

Теория фазовой трансформации бизнеса Л. Грейнера

Бизнес, как и человек, проходит определенные стадии зрелости:

Пятиуровневая модель продукта по Ф. Котлеру. • Стержневые выгоды от продукта создается самим продуктом(выгода от автомобиля - транспортировка) • Основные – дополнительные к стержневым, все что нужно для использования (автомобиль – сидения, рулевое управление и. т. п. ) • Ожидаемые – все то, что потребитель ожидает от продукта • Расширенный – то, что выходит за рамки ожиданий – сверхнеобходимое. • Потенциальные выгоды – то, что может представлять собой продукт в будущем.

Типология продукта и стратегия по Копеленду. • • • Товары массового потребления – продукты, которые покупают часто, невысокая цена. Особенности маркетинга: наличие сети сбыта, простая реклама (min информации), max кол-во точек сбыта. Товары предварительного выбора – дорогие продукты, определенный риск, необходима дополнительная информация о продукте. Специализированные (фирменные) товары – индивидуальные и престижные продукты, высокое качество обслуживания, ограниченное расположение, информативная реклама.

«Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно использовать, но их выход никогда не будет большим, чем сумма входов» Питер Дракер, видный американский теоретик менеджмента "Я не могу дать вам формулу удачи, но готов предложить вам формулу неудачи: попробуйте всем понравиться". Г. Своуп