Стратегический менеджмент. Часть 1 Литература по курсу:

Скачать презентацию Стратегический менеджмент. Часть 1  Литература по курсу: Скачать презентацию Стратегический менеджмент. Часть 1 Литература по курсу:

Стратегический менеджмент-1.ppt

  • Количество слайдов: 29

>Стратегический менеджмент. Часть 1 Стратегический менеджмент. Часть 1

>Литература по курсу: 1. Мескон М. Х. , Альберт М. . Хедоури Ф. Основы Литература по курсу: 1. Мескон М. Х. , Альберт М. . Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М. : Дело, 1998. 2. Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М. : Изд-во МГУ, 1995. 3. Томпсон А. А. , Стрикленд А. Дж. Стратегичесий менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. / Пер. с англ. - М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 4. Ансофф И. Стратегическое управление. Сокр пер. с англ. М. : Экономика, 1989. 5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. СПб: Питep Ком, 1999. 6. Саймон Герберт А. , Смистбург Дональд У. , Томпсон Виктор А. Менеджмент в организациях. Пер. с англ. М. : Экономика, 1995. 7. Маркова В. Д. , Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М. : ИНФРА; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. 8. Минцберг Г. , Куини Дж. Б. , Гошал С. Стратегический процесс. СПб, : Питер, 2001. 9. Мазур И. И. , Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. М. : Высшая школа, 2000. 10. Виханский О. С. Стратегическое управление. М. : Изд-во МГУ, 1995.

> Немного истории. Усиление нестабильности среды фирм Стадии/Ха  1900  1930  Немного истории. Усиление нестабильности среды фирм Стадии/Ха 1900 1930 1950 1970 После 2000 рактеристи Стабильност Реакция на Предвиде Исследова Творчество ки ь проблемы ние В пределах Неожиданные, но Привычнос Неожиданные и Привычные экстраполяци имеющие аналогии в ть событий совершенно новые и опыта прошлом Медленнее, Темп Сравнимая с реакцией чем реакция Быстрее, чем реакция фирмы изменений фирмы Непредсказуемые Предсказуе Путем Предсказуемы серьезные По аналогии с изменения, частичная мость экстраполяци проблемы и новые прошлым предсказуемость по будущего и возможности слабым сигналам Шкала нестабильн 1 2 3 4 5 ости

>Немного истории ЭПОХА ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОГО  общества (60 -90 гг. ) закончилась С начала XXI Немного истории ЭПОХА ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОГО общества (60 -90 гг. ) закончилась С начала XXI века началась ПОСТЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭПОХА

>Немного истории. Этапы становления стратегического менеджмента (по И. Ансоффу) 1. Бюджетирование (до 50 -х Немного истории. Этапы становления стратегического менеджмента (по И. Ансоффу) 1. Бюджетирование (до 50 -х годов XX века). Основой деятельности организации служит бюджет, на базе которого разрабатывается ее план. Разработка такого плана предполагает, что прошлое повторяется (за исключением понимания прошлого опыта рядом компаний, которые уже в 30 -х годах нашего века начинают чувствовать опасность такого подхода). Большинство организаций в этот период медленно реагируют или не реагируют вовсе на происходящие изменения, процесс производства продукции и услуг носит циклический характер, основой управления является контроль отклонений, акцент делается на стабильность и реактивность.

>Немного истории. Этапы становления стратегического менеджмента (по И. Ансоффу) 2. Долгосрочное планирование. (50 -е Немного истории. Этапы становления стратегического менеджмента (по И. Ансоффу) 2. Долгосрочное планирование. (50 -е – 60 -е годы). Рост производства и расширение объема товарных рынков вызывает необходимость прогноза изменений как внешней, так и внутренней среды организации и разработки на этой основе плана деятельности организации на несколько лет вперед, т. е. долгосрочного плана. Поскольку изменения нарастают медленно, организация успевает на них реагировать. Вместе с тем сохраняются тенденции развития по сценарию прошлого, главный показатель плана – рост объема продаж, главный метод планирования – экстраполяция сложившихся в прошлом процессов. Расширению объемов продаж подчинены планы функциональных подразделений организации: производства, маркетинга, снабжения. В этих условиях центральным вопросом долгосрочного планирования становился вопрос о том, достаточно ли внутренних средств организации для обеспечения запланированного роста объема продукции и услуг или нужны заемные средства.

>Немного истории. Этапы становления стратегического менеджмента (по И. Ансоффу) 3. Стратегическое планирование. (70 -е Немного истории. Этапы становления стратегического менеджмента (по И. Ансоффу) 3. Стратегическое планирование. (70 -е – 80 -е годы). Период становления стратегического планирования характеризуется резким всплеском конкуренции в национальном и глобальном масштабах и динамическими изменениями внешней среды. В этих условиях прогнозы, построенные на методе экстраполяции, перестали срабатывать. Планы оказывались, как правило, слишком оптимистичными, а реальные итоги оставляли желать лучшего. Необходимость нового подхода к долгосрочному планированию, получившему название стратегического планирования, вызвано тем, что изменения в 70 -е -– 80 -е годы становится не только динамичными, но и неопределенными. Чтобы их предсказать, нужна уже не экстраполяция, а серьезные экономические, социальные, научно-технические и другие исследования. Принципиальное отличие стратегического планирования от долгосрочного заключается в том, что оно основано на базе этих исследований. Стратегическое планирование построено на базе учета изменений во внутренней и внешней среде организации и решает две основные задачи: ¨ исследование изменений во внешней среде и определение основных тенденций развития этих изменений на планируемый период; ¨ определение способов и мер адаптации организации к динамике рынка и поведению конкурентов. Внедрение SWOT-анализа (К. Эндрюс, Гарвардская школа бизнеса; М. Портер) Чуть позже: Модель 5 сил конкуренции; модель «цепочки ценностей»

>Немного истории. Этапы становления стратегического менеджмента (по И. Ансоффу) 4. Стратегический менеджмент - (с Немного истории. Этапы становления стратегического менеджмента (по И. Ансоффу) 4. Стратегический менеджмент - (с 90 -х годов). Изменения на этом этапе развития внешней среды организации приобретают такой сложный характер, что нередко становится слабо предсказуемым. По И. Ансоффу, этот процесс настолько сложен, «что фирмы попросту не справляются со сложностями, преподносимыми конкурентами, техническим процессом с его внезапными прорывами и т. д. , т. е. со всем тем "снегом на голову", который сыплется слишком быстро и не вписывается в плановый цикл» Последнее десятилетие прошлого века для развития стратегического менеджмента знаменуется, по выражению Г. Минцберга и других, тем, что "властителями стратегических дум" в этот период становятся Г. Прахалад и Г. Хэмел - лауреаты премии "Harvard Business Review". Эти авторы пишут о том, что основная задача менеджмента компании заключается "в создании организации, способной формировать новые рынки, выпуская товары, в которых покупатели испытывают настоятельные потребности, но о которых сами они даже не договаривались". Решать эту задачу можно только в том случае, если высший менеджер компании наделен способностями "в идентификации, культивировании и использовании стержневых организационных компетенций"

>Стратегия – от Strategos (греч. ) 1. Искусство военного командования (период  ранних греков) Стратегия – от Strategos (греч. ) 1. Искусство военного командования (период ранних греков) 2. Любые навыки управления: административный талант, ораторское искусство, сила (время Перикла – 450 г. до н. э. ) 3. Умение организовывать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления (А. Македонский, 330 г. до н. э. )

>Стратегия: из настоящего в будущее?  Стратегическое видение: -  Чтокто мы на сегодняшний Стратегия: из настоящего в будущее? Стратегическое видение: - Чтокто мы на сегодняшний день? - Что производим и кто это купит? - К чему мы стремимся в нашей деятельности? - Должны ли мы измениться в будущем и как? Представляется очевидным следующая логика разработки стратегического видения: менеджеры изучают опыт прошлого и настоящего организации и с учетом достижений и ошибок строится стратегическое видение организации. Логика такого подхода предельна проста – движение идет от прошлого (П) - в настоящее (Н) и от него – в будущее (Б)

>Стратегия: из настоящего в будущее?   Не будем спешить с выводами! Стратегия: из настоящего в будущее? Не будем спешить с выводами!

>Стратегия: из настоящего в будущее? Г. Форд VS А. Слоун:  В начале ХХ Стратегия: из настоящего в будущее? Г. Форд VS А. Слоун: В начале ХХ века Генри Форд-I создал в первые десятилетия нашего столетия мощную процветающую компанию «Ford Motors» . Он одним из первых в мире внедрил в производство конвейерную систему, добился небывалого снижения стоимости автомобиля знаменитой «Модели Т» , завоевал 56% рынка легковых автомобилей США и почти весь мировой рынок. Однако к концу 20 -х и началу 30 -х годов ситуация для «Ford Motors» достаточно неожиданно для самого Форда начала ухудшаться. Объемы продаж автомобилей «Модели Т» начали падать, прибыли пошли на нет, доля рынка резко упала. Позиции “Ford Motors” захватил ”General Motors” с 43% рынка, руководимый А. Слоуном, внедрившим кредит, смену моделей и цветов автомобилей. Форду пришлось затратить 1 млрд. долларов наличными, чтобы спасти компанию и вернуть хотя бы частично рынки.

>Стратегия: из настоящего в будущее? Г. Форд VS А. Слоун:  При разработке видения Стратегия: из настоящего в будущее? Г. Форд VS А. Слоун: При разработке видения «General motors» ее работники исходили не только из опыта прошлого и настоящего, без этого нельзя построить видения, но и из будущего. В отличие от Форда, они посмотрели на свою организацию глазами будущего покупателя. Анализ тенденций изменений в окружающей среде позволил им взглянуть на свою организацию из будущего и увидеть «General motors» как многомодельную фирму, выпускающие автомобили, удовлетворяющие различные потребности

>Стратегия: из настоящего в будущее? На этом строится и логика разработки видения организации – Стратегия: из настоящего в будущее? На этом строится и логика разработки видения организации – это взгляд на развитие организации из будущего. Эта логика соответствует пониманию основной задачи менеджера, которая заключается не в простом повторении накопленного опыта а в переосмыслении его с учетом неизбежных в будущем изменений. Если менеджер строит стратегическое видение лишь на основе сегодняшних достижений, то он неизбежно переносит в будущее только прошлое: сегодняшний опыт завтра будет вчерашним. Задача менеджера заключается в том, чтобы сегодня построить картину завтрашнего дня, т. е. менеджер постоянно должен опережать время или «To create the Future» Суть стратегического видения заключается в том, чтобы с позиций неизбежных изменений во внутренней и внешней среде организации разработать модели принятия решений и осуществления таких действий, которые позволят обеспечить процветание организации и ее работников.

>Стратегия: из настоящего в будущее?  Посмотрим дефиниции Стратегия: из настоящего в будущее? Посмотрим дефиниции

>Стратегия это:  видение деловой организации с позиций неизбежных изменений ее внутренней и внешней Стратегия это: видение деловой организации с позиций неизбежных изменений ее внутренней и внешней среды, обобщающая модель принятия решений и осуществление действий, направленных на достижение поставленных целей организации путем координации и распределения ее ресурсов

>Как это сделали в Intel? Как это сделали в Intel?

>Стратегический менеджмент (Strategic  management) – деятельность менеджеров  деловой организации по разработке ее Стратегический менеджмент (Strategic management) – деятельность менеджеров деловой организации по разработке ее миссии, стратегических целей, концепции долгосрочного развития и стратегических планов. Реализация стратегического менеджмента предполагает поддержание постоянных связей между организацией и окружением, которые создают условия для достижения целей организации, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

>Пять «П» стратегий:  План - система мероприятий по  достижению поставленных  стратегических Пять «П» стратегий: План - система мероприятий по достижению поставленных стратегических целей компании.

>Пять «П» стратегий:  Прием - маневр, предпринимаемый с целью перехитрить конкурента.  Например, Пять «П» стратегий: Прием - маневр, предпринимаемый с целью перехитрить конкурента. Например, компания распускает слух, что она собирается строить новый завод, чтобы удержать конкурента от инвестиций в расширении мощностей.

>Пять «П» стратегий : Паттерн (от англ. pattern - образец,  модель, система, стиль) Пять «П» стратегий : Паттерн (от англ. pattern - образец, модель, система, стиль) - определенная линия, стиль, направленность поведения менеджеров, особенно высшего уровня. Паттерн включает два момента: 1)продуманная заранее линия поведения и 2) поведение, которое выстраивается по ходу развития событий в процессе реализации стратегии. Пример: поведение Г. Форда, когда он предложил рынку модель "Т" только черного цвета.

>Пять «П» стратегий: Позиция - определенный подход компании по отношению к ее внешней среде. Пять «П» стратегий: Позиция - определенный подход компании по отношению к ее внешней среде. Примеры: а) компании по производству гранитных изделий может занять одну из трех позиций в обеспечении сырьем: 1)закупить гранит; 2) разработать или купить карьер 3) наладить производство искусственного гранита; б) по отношению к конкуренту можно занять позицию "лобовой атаки", разделения сфер влияния, сотрудничества и др.

>Пять «П» стратегий:  Перспектива видения своей компании из будущего:  стратегическая концепция, Пять «П» стратегий: Перспектива видения своей компании из будущего: стратегическая концепция, построенная на основе изучения особенностей каждой компании, набора ее ключевых факторов успеха, как конкурентных преимуществ компании, так и ее слабых сторон и т. д.

>Виды стратегий в организации Стратегия организации состоит из: n Уровень руководства организации в целом Виды стратегий в организации Стратегия организации состоит из: n Уровень руководства организации в целом - корпоративная стратегия. n Уровень руководства компаниями внутри организации (бизнес-единицы, дочерные предприятия и др. ) - стратегия отдельного бизнеса. n Уровень руководства функциональными структурными подразделениями организации в целом или ее компаний - функциональная стратегия. n Уровень низовых структурных подразделений - оперативная стратегия.

>Виды стратегий в организации Корпоративная стратегия - это стратегия организации в целом, позволяющая Виды стратегий в организации Корпоративная стратегия - это стратегия организации в целом, позволяющая объединить в единую систему все ее линейные и функциональные подразделения, выявить и реализовать их конкурентные преимущества, определить на этой основе наиболее рациональный портфель диверсифицированной продукции и обеспечить устойчивое развитие организации и процветание ее коллектива. Можно наметить четыре основных направления стратегического развития, которые определяются на уровне корпоративного управления: разработка стратегического плана организации в целом, финансовая политика, политика в области НИОКР и кадровая политика. В рамках этих направлений определяются следующие параметры корпоративной стратегии: n тип диверсификации; n стратегия вхождения в привлекательные виды бизнеса и занятия в новых СЗБ; n стратегия изучения показателей в тех отраслях, где уже действует организация; n достижение синергетического эффекта от интеграции всех видов бизнеса; n определение инвестиционной политики по видам деятельности; n стратегия ухода от непривлекательных видов бизнеса и т. д.

>Виды стратегий в организации Стратегия отдельного бизнеса (ее еще называют деловой  стратегией) - Виды стратегий в организации Стратегия отдельного бизнеса (ее еще называют деловой стратегией) - это стратегия, объединяющая усилия всех звеньев и коллектива структурного подразделения организации, специализированного на конкретный вид бизнеса. Эта стратегия направлена на создание прочной и долгосрочной конкурентной позиции данного подразделения на рынке. На уровне стратегии отдельного бизнеса решаются следующие задачи: n стратегия расширения и укрепления конкурентных преимуществ; n стратегия адаптации к изменениями внешней среды; n определение основных направлений конкурентной борьбы; n разработка различных направлений функциональной стратегии: производственной, финансовой, маркетинговой в области НИОКР и др. n Стратегия отдельного бизнеса разрабатывается в рамках корпоративной стратегии

>Виды стратегий в организации Функциональная стратегия представляет собой стратегии основных функциональных подразделений, направленная на Виды стратегий в организации Функциональная стратегия представляет собой стратегии основных функциональных подразделений, направленная на обеспечение достижения стратегических целей организации в целом и ее линейных звеньев (отдельных видов бизнеса) путем оказания специализированных услуг в области финансов, маркетинга, кадров, НИОКР, продаж и т. д. Основные направления функциональной стратегии реализуются путем решения задач в областях: финансов, НИОКР, материально- технического снабжения, маркетинга и др

>Виды стратегий в организации Операционная стратегия решает текущие задачи , которые формируются на текущий Виды стратегий в организации Операционная стратегия решает текущие задачи , которые формируются на текущий момент на базе реализации долгосрочных и среднесрочных планов развития организации. (См. слайд 5) Названные виды стратегий, образуя единую систему, определяют деятельность менеджеров конкретной организации, направленную на обеспечение выживаемости компании в быстро меняющейся, часто агрессивной окружающей среде, усиление ее конкурентных преимуществ, роста благосостояния тех групп людей, которые в различной форме связаны с функционированием деловой организации: собственников, сотрудников компании, поставщиков и др. Основные виды: n действия по усовершенствованию выпускаемой продукции: повышение качества, добавление новых свойств, расширение или сужение ассортимента с учетом коньюктуры рынка и др. ; n расширение действующих и введение новых форм обслуживания клиентов; n действия по использованию новых возможностей: внедрение новых достижений НИОКР, выход на новые рынки, использование новых информационных технологий и т. д. ; n шаги по диверсификации организации, вхождению ее в новые отрасли или сферы деятельности; n действия по свертыванию выпуска устаревшей продукции или ее модификации; n разработка защитных мер против действий конкурентов; n шаги по сохранению и усилению конкурентных преимуществ организации; n шаги по приведению деятельности функциональных подразделений организации (финансовых, маркетинговых, кадровых и др. ) в соответствие с изменившимися условиями окружающей среды; n ответные действия на изменения условий в отрасли: новые отраслевые стандарты, внегосударственные ограничения, глобализация конкуренции, приход и уход новых конкурентов и т. д.

>Виды стратегий в организации   Посмотрим примеры Виды стратегий в организации Посмотрим примеры