СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Цель курса формирование базовых теоретических знаний и основных практических навыков в области стратегического управления организациями, составляющих основу методологии стратегического менеджмента Задачи курса: n сформировать представления об особенностях стратегического менеджмента организаций в условиях нестабильной, быстро изменяющейся внешней среды; n • приобрести теоретические знания и практические навыки по определению возникающих возможностей и по оценке угроз организации, исходя из анализа внешней среды и учитывая ее стратегический потенциал; n • выработать умение формулировать миссию и цели предприятия на основе стратегического анализа; n • изучить возможные варианты стратегий, методы разработки стратегических альтернатив и выбора конкретной стратегии организации; n • сформировать практические навыки разработки мероприятий по реализации стратегии в конкретных условиях; n • изучить методы стратегического контроля и разработки систем корректировки реализации стратегии.
1. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Система управления (менеджмента) – множество закономерно взаимосвязанных элементов управления (целей и задач управления, структуры управления, технологий управления, персонала), объединенных в механизм, позволяющий достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения
Эволюция стратегического менеджмента (СМ) Управление на основе контроля Допущения Прошлое повторяется Тип изменений Медленнее реакции фирмы Процесс Период Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) Управление на основе предвидения Изменений (стратегическое планирование) Управление на основе экстренных решений (стратегическое управление) Тенденции сохраняются Новые явления предсказуемы Частичная предсказуемость по слабым сигналам Сравним с реакцией фирмы Циклический С 1900 г. С 1930 -х гг. Быстрее реакции фирмы Циклический в масштабе реального времени С 1950 -х гг. 1990 -х гг.
Эволюция отечественного СМ 20 -е г. ХХ в. - телеологический подход : Г. Кржижановский (1872— 1959), С. Струмилин (1877— 1974; в Украине: В. Введенский, О. Виткуп, Ф. Винник, И. Фалькевич. - генетический подход: М. Кондратьев (1892— 1938), В. Базаров (1874— 1939); в Украине: П. Фомин, О. Звоницкий, О. Шмидт и др. 30 -80 -е гг. XX в. Административная система управления на основе директивных методов управления производством начало 90 -х гг. XX в Формирование системы рыночного саморегулирования, становление рыночных отношений
ПОДХОДЫ К СУЩНОСТИ СМ 1. Целевой: СУ – это вид управленческой деятельности по достижению перспективных целей через осуществление изменений на предприятии; 2. Процессный: СУ – это вид управленческой деятельности по разработке и реализации стратегии; 3. Контекстный: СУ – это вид управленческой деятельности по обеспечению эффективного взаимодействия предприятия с его окружением. 4. Научный: СУ – это область научных знаний, изучающая подходы, принципы, инструменты и методы принятия и реализации стратегических решений. 5. Творческо-интуитивный: СУ - творческий процесс, основанный на интуиции и воображении
Основные постулаты теории СМ: Предприятие (объект СУ) – сложная открытая динамическая социально – экономическая система, которая: - создается для достижения целей; - формирует многокритериальные задачи управления - привлекает ресурсы для производства продукции, услуг; - стремится к повышению эффективности деятельности; имеет сложную структуру внутренней среды, объединяющую управляемую и управляющую подсистемы 2. Стратегии предприятия как продукт СУ всегда уникальны 1.
Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление Миссия, предназначение Производство товаров и Выживание в перспекуслуг с целью тиве путем установполучения доходов ления баланса с от их реализации окружением Объект и концентрации внимания менеджеров Взгляд внутрь фирмы, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне фирмы, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления Функции и Персонал, системы организационные информационного структуры, процедуры, обеспечения, рынок правила, регламенты, техника и технология Подход к управлению персоналом Взгляд на работников как на ресурс, исполнителей Критерий эффективност и управления Взгляд на работников как на основу фирмы, ее главную ценность
Тип решения Характеристика Оперативное решение Стратегическое решение Цели Одноцелевое Многоцелевое Краткосрочное Долгосрочное Точная, конкретная Частичная, общего характера Степень риска Обычная Высокая Обратимость Сильная Слабая Окружение Данное Изменяющееся Дефицит времени Варьирующее Иерархический уровень принятия Различный Высокий Частота принятия Постоянно Продолжительность действия Информация Время По мере необходимости
Концепция стратегического менеджмента позволяет предприятию добиваться долгосрочных целей развития в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды
Принципы СМ n n n Научность; выделение доминанты развития; поиск и развитие конкурентных преимуществ фирмы; экономическая эффективность; оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией управления; четкое организационное разделение стратегического и оперативного управления
Функции СМ Прогнозирование n Планирование n Организация n Мотивация n Регулирование, координация n Учет, анализ n Контроль n
Процесс разработки и реализации стратегии 2. Стратегический анализ среды предприятия 3. Разработка альтернатив и выбор стратегии 1. Определение миссии и целей 4. Реализация стратегии
Общие методологические подходы к СМ Системный Процессный Ситуационный
Методы СМ Этапы процесса СУ Методы Стратегический анализ: макросреды PEST – анализ, анализ рисков микросреды Модель пяти сил конкуренции М. Портера, конкурентный анализ, анализ стратегической позиции, портфельный анализ, оцека конкурентоспособности, бенчмаркинг, социологические исследования отношения к товару, организации анализ рисков внутренней среды Методы статистического анализа (сравнительный, динамический, корреляционно регресионный анализ), методы экономического (факторный) и финансового (ликвидности, платежеспособности, деловой активности, устойчивости) анализа, анализ рисков Взаимосвязь «предприятие внешняя среда» SWOT анализ, факторный анализ, портфельный - анализ
Прогноз состояния Метод сценариев, экстраполяция, среды предприятия имитационное моделирование, методы экспертных оценок 2. Определение миссии и целей Метод структуризации; метод «дерево целей» ; модели производственно хозяйственной системы; морфологический анализ; эвристические методы, метод экспертных оценок, методы формирования хозяйственного портфеля 3. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии Портфельный анализ, методы управления запасами, теория массового обслуживания (очередей), методы сетевого планирования, исследование операций, анализ риска, методы экспертных оценок, методы функционально стоимостного анализа. 4. Реализация стратегии, оценка и контроль «Дерево решений» ; методы управления проектами; методы управления сопротивлением изменениям; сетевого планирования методы контроля; сбалансированная система показателей и др.
TOП 10 современных методов управления компаниями 2012 2015 1. Стратегическое планирование 1. Управление взаимоотношениями с потребителями 2. Управление взаимоотношениями 2. Бенчмаркинг с потребителями 3. Обследование сотрудников вовлеченности 3. Обследование сотрудников 4. Бенчмаркинг вовлеченности 4. Стратегическое планирование 5. Сбалансированная система 5. Аутсорсинг показателей 6. Ключевые компетенции 6. Сбалансированная система показателей 7. Аутсорсинг 7. Постановкка миссии и целей 8. Управление изменениями 8. Управление цепочкой поставок 9. Управление изменениями 10. Постановка миссии и целей 10. Сегментация потребителей
Особенности стратегического управления ü Не дает точной и детальной картины будущего; ü сводится к набору правил, процедур и схем; ü требует значительных усилий, затрат времени и ресурсов для организации и осуществления процесса стратегического управления; ü может вызвать для фирмы серьезные негативные последствия в случае допущения стратегических ошибок и просчетов
Преимущества стратегического управления* n Ориентация деятельности организации на поиск возможностей долгосрочного развития; n Формирование «стратегического мышления» менеджеров, внедрение принципов самообучающейся организации; n Интеграция усилий менеджмента всех уровней для обеспечения их вовлеченности в стратегический процесс; n Развитие способности организации адекватно реагировать на изменяющиеся условия деятельности для поддержания состояния динамичного равновесия
Что такое стратегия и зачем она нужна? Кто не знает гавани, к которой хочет плыть, для того нет попутного ветра Сократ
“Чеширский кот, - начала Алиса, не будете ли Вы так любезны подсказать мне, каким путем лучше выйти отсюда”. “Это зависит от того, куда Вы хотите попасть” - сказал Кот. «Честно говоря, мне все равно» , сказала Алиса, «лишь бы попасть куда нибудь» . «Тогда тебе неважно, по какой дороге идти» , - ответил Кот. Л. Кэрролл “Алиса в стране чудес”
Стратегия (от греч. stratos – войско, ago – веду) искусство развертывания войск к бою, искусство военного командования “Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством стратега. Тот, кто действительно владеет этим мастерством, покоряет других, не вступая с ними в конфликт” Сунь-Цзы «Искусство войны» , около 500 г. до н. э.
Построение армии подобно процессу, в результате которого занимает определенное положение вода. Вода не поднимается вверх и стремится к низким местам; построение армии должно быть таким, чтобы избегать столкновения с сильными частями противника и сражаться со слабыми. Движение воды определяется рельефом местности; армия добивается победы в зависимости от поведения противника. Поэтому армия, как и вода, не должна иметь постоянной конфигурации; гениальность командующего проявляется в достижении победы за счет таких действий, которые изменяются в соответствии с изменениями, происходящими у противника. Сунь-Цзы «Искусство войны»
Сущность стратегии « 5 П» Г. Минцберга 1. Общий, всесторонний план достижения целей; 2. Процесс, имеющий особенности разработки и реализации; 3. Позиция предприятия на рынке; 4. Принцип поведения предприятия; 5. Ловкий прием, маневр, чтобы перехитрить конкурента
Стратегия не гарантирует: 100% предвидения будущего; n 100% исполнения стратегических целей: реализации продукции в запланирован ных объемах; обеспечения ресурсами необходимого качества и объема; n обязательное выживание предприятия в будущем. n
Форма представления стратегии произвольная Стратегия не должна быть: строгим планом, реализуемым любой ценой; перечнем стандартных форм и документов; объединением товарных и других планов; идеей только собственников, топ менеджеров; противоречащей здравому смыслу
Признаки плохо разработанной стратегии n n n ориентация на узкий круг вопросов, не охватывающий всей системы отношений предприятия со средой и особенностей его деятельности; предвидение однобокого развития без резервных стратегий и запасных вариантов; отождествление стратегической и текущей деятельности; недостаточный учет всей совокупности факторов среды функционирования предприятия; использование недостоверной информации; недостаточная обоснованность стратегических альтернатив и выбор стратегии для реализации
Классификация стратегий предприятия Классификационный признак Уровень управления Вид стратегии Корпоративная Деловая Функциональная Операционная Приоритеты развития (базовые стратегии) Рост Стабильность Сокращение / ликвидация Сравнительное конкурентное преимущество Лидерство в издержках Дифференциация Фокусирование Инновационность Немедленное реагирование на потребности рынка
Конкурентная позиция по Виолентная типу конкурентного Патиентная поведения на рынке Коммутантная Эксплерентная Функциональная направленность Маркетинговая Производственная Инновационная Обеспечения материально техническим ресурсами Кадровая Финансовая Стадия жизненного цикла Зарождение, рост, отрасли Зрелость Стагнация или спад
Характер поведения на рынке Активная (наступательная, экспансивная) Пассивная (оборонительная) Направление преобразований Внешняя среда Внутренняя среда Степень новизны стратегии для данного предприятия Традиционная Особенность разработки Запланированная Оригинальная Ситуативная Результат осуществления Реализованная Нереализованная Объект управления Процессная Продуктовая
Структура стратегии предприятия Базовые стратегии (направление развития? ) Конкурентные стратегии (на основе чего? ) Функциональные стратегии (что для этого нужно? ) Проекты (как? )
Определение миссии и целей Видение без действия — это мечта. Действие без видения — это кошмар. Японская пословица Если формулировка миссии компании напоминает кашу, значит, организация не знает, куда идет. Джек Траут "Миссия — это "невидимая рука", которая направляет и организует коллективную работу служащих ее отделений в разных географических регионах". Филип Котлер
Сеть отелей Ritz-Carlton: Высочайшая миссия отеля Ритц Карлтон — искренняя забота о наших гостях и их комфорте EBay: Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно Философия Canon строится на принципе Kyosei, что в переводе с японского означает "жить и работать вместе во имя общего блага". Он формирует наши цели и ценности, наш стиль общения и способ ведения бизнеса .
Honda: First man, then machine Каждая машина — личность. Haша личность – это наши достоинства: Прогресс стремление к прогрессивным технологиям Вызов – наш природный дух, гонки у нас в крови. . . Качество - наша доступная и надежная техника, пользующаяся доверием. . . Партнерство наши отношения с работниками, поставщиками, инвесторами, обществом, окружающей средой и Вселенной. Мы хотим быть хорошими гражданами, поэтому корпоративный менеджмент Honda основан на уважении человеческого достоинства.
Зачем нужна миссия? 1. Визитная карточка предприятия в бизнес среде: n декларирует его назначение, создаваемые ценности, приносимую пользу; n формирует имидж; n отражает принципы функционирования и взаимоотношения с внешними субъектами 2. Инструмент управления бизнесом: n база для установления целей; n приоритет распределения ресурсов; n основа для формирования корпоративной культуры; n мотивация персонала
Элементы миссии n n n n Вид деятельности; продукция, работы, услуги; целевая потребительская аудитория; отличительный признак; общественная полезность; общечеловеческие ценности; отношение к собственникам, персоналу, деловым партнерам
Взаимосвязь миссии и стратегии
Миссия как инструмент управления
Правила формулировки миссии n n n Формулировка должна быть активно-деятельностной, а не пассивно-наблюдательной (глаголы в настоящем времени); личностный характер отношений предприятия с внешней средой (местоимения «Мы» , «Вы» ). акцент на альтруистичный, а не коммерческий характер отношений фирмы с потребителем (Мы заботимся о том-то…, мы стремимся к тому, чтобы…, мы хотим помочь Вам в том-то…, мы решаем Ваши проблемы…, мы печемся о том-то…) краткая, оригинальная, хорошо запоминающаяся и легко произносимая не должна быть слишком завышенной, нереалистичной
Разработка миссии: шаг за шагом Шаг 1. Сотрудники самостоятельно отвечают на вопросы: Кто Ваши клиенты? - Какие потребности Вы удовлетворяете? - С помощью каких товаров/услуг? - Какими ценностями Вы руководствуетесь в работе? - В чем уникальность Вашей организации, Ваших товаров, работ, услуг)? - Каким Вы видите Ваш бизнес в будущем ? Шаг 2. Формулировка миссии в соответствии с правилами Шаг 3. Разработка единой формулировки миссии на основе обсуждения вариантов Шаг 4. Доведение миссии до всех заинтересованных лиц
Как довести миссию до всех заинтересованных лиц: сотрудники Ø Разъяснение персоналу сущности и назначении миссии, привлечение сотрудников к ее разработке; Ø «презентация» миссии, приуроченная к празднику, знаменующему начало нового цикла развития; Ø мотивация практической реализации миссии; Ø визуализация миссии: сувенирная продукция; наглядные материалы в офисе, магазине, на производстве; Ø упоминание миссии при обсуждении месячных, квартальных и годовых планов и оценке их выполнения
Как довести миссию до всех заинтересованных лиц: клиенты, партнеры, общественность Ø поведение сотрудников в соответствии с миссией; Ø пропаганда миссии: в СМИ (пресс релизы, заметки в газетах, журналах); при проведении маркетинговых акций, спонсорской деятельности; распространение рекламной и сувенирной продукции с нанесением текста миссии среди ключевых клиентов и партнеров
Графическая интерпретация миссии «ответственность» , «честность» , «взаимопонимание» посредством торговли
Цель - конкретное состояние отдельных характеристик бизнеса, на достижение которых направлена его деятельность ЗМ Corporation: За последующие 4 года достичь: n среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 7%; n обновить ассортимент не менее чем на 10%
Требования к целям S – Specific / M – Measurable / A – Achievable / R – Relevant / T Time bound / Конкретность Измеримость Достижимость Приемлемость Временные сроки Гибкость
Дерево целей
Элементы «дерева целей» Генеральная цель что получить? финансовая, маркетинговая Функциональные цели (какие условия создать? ) Маркетинговая Выход /уход / удержание рынка, изменение доли рынка, привлечение потребителей, изменение номенклатуры, ассортимента продукции, системы сбыта, рекламных усилий и т. д. НИОКР Число патентов, разработок, рационализаторских предложений, ноу хау Производство Обновление машин и оборудования, технологий, изменение уровня механизации / автоматизации производства, изменение производственных площадей и т. д. Обеспечение персоналом Изменение численности и структуры персонала, обучение, переподготовка, условия труда, оплата труда, социальный пакет Обеспечение МТР Изменение номенклатуры, ассортимента, объема, качества приобретаемых МР, поиск / смена поставщиков, изменение условий сотрудничества Обеспечение финансовыми ресурсами Сумма доходов, их источники, сумма расходов и их виды
Подцели Организация торговли через интернет Проблемы Подбор / обучение персонала; Закупка оборудования; Приобретение программного обеспечения; Ремонт помещения Задачи Составление перечня требуемого оборудования поиск поставщика; заключение договора; приобретение; доставка, монтаж, наладка; обучение персонала; техническое обслуживание
Личная цель Что мне НУЖНО делать? (Тело: Как достичь определенного уровня жизни? ) Что я МОГУ делать ? (Разум: Какие у меня способности и таланты? Что я хорошо могу делать? Какие навыки я могу развить? ) Что я ХОЧУ делать? (Сердце: Что я действительно желаю получить? ) Что мне СЛЕДУЕТ делать? (Дух: Что ты чувствуешь тебе следует сделать? Что нового ты можешь привнести в мир? )
Тема 4. Стратегический анализ среды предприятия
Стратегический анализ среды предприятия Анализ макросреды Анализ отрасли Анализ конкурентов Анализ групп влияния Анализ потребителей Идентификация возможностей и угроз Идентификация сильных и слабых сторон фирмы Управленческий анализ Цели и стратегия
Состав факторов макросреды Факторы Элементы Экономические Уровень инфляции / дефляции; ставка банковского процента; налоговые ставки, состояние фондового рынка; динамика инвестиционных процессов, стоимость земли, минимальная зарплата, государственное регулирование цен, режим СЭЗ и др. Политико. Стабильность законодательной базы, правовые государственная поддержка отдельных отраслей / субъектов предприниматель ства, изменение роли правительства как заказчика, уровень протекционизма, межгосударственные соглашения
Состав факторов макросреды Факторы Научнотехнические Социальнодемографические Элементы Частота обновления технологии в отрасли; удельный вес наукоёмких производств и продукций; требования к научно техническому уровню производства для обеспечения конкурентоспособности; Численность и структура потенциальных потребителей (пол, возраст, уровень доходов, плотность населения), национальные и религиозные особенности, влияющие на спрос, численность рабочей силы, ее структура, квалификационные характеристики
Состав факторов макросреды Факторы Природноклиматические Международные Элементы Климатические условия; территориальное размещение полезных ископаемых и ресурсов; их состояние, состояние экологии и экологическое законодательство Все вышеперечисленные факторы применительно к стране функционирования
Инструментарий стратегического анализа макросреды предприятия ПЭСТ или СТЭП анализ (от англ. PEST, STEP – political, economic, social, technological) Методика ПЭСТ анализа 1. Определение факторов макросреды предприятия, оказывающих сильное влияние на достижение стратегических целей 2. Выделение элементов факторов сильного влияния и прогноз изменения их состояния 3. Разработка плана действий предприятия по адаптации к прогнозируемым изменениям
Источники информации для ПЭСТ анализа Материалы периодической печати, Интернет; n участие в профессиональных конференциях; n анализ опыта деятельности предприятия; n экспетный анализ и др. n
Фрагмент PEST- анализа Факторы Элементы Прогноз изменения Ответные меры предприятия 1. Эконо 1. 1 Повышение Трудности с мические кредитных выплатой ставок долгосрочных кредитов Сокращение кап. строительства, свертывание НИОКР 2. Соц. 2. 1 демограф. Естественное движение населения Рост рождаемости Увеличение производства продукции детского ассортимента 3. НТП Новые материа Обновление лы, оборудова мощностей ние, технологии 3. 1 НТП в сфере производства
Стратегический инструментарий анализа отрасли (микросреды) Отрасль – совокупность предприятий, производящих аналогичные товары или услуги, использующих однотипное сырье и материалы, характеризующихся общностью производственно хозяйственной деятельности Цели анализа: Оценка привлекательности отрасли / рынков / сегментов; анализ структуры отрасли и динамики ее развития; выявление ключевых факторов успеха в отрасли
Методика оценки привлекательности отрасли Дж. Харрисона Критерии 1. Влияние поставщиков 2. Влияние потребителей 3. Влияние товара заменителя 4. Тяжесть барьеров входа 5. Уровень конкуренции 6. Уровень и тип государственного регулирования 7. Влияние социально активных групп 8. Отношение общественности к отрасли 9. Скорость технологических нововведений 10. Влияние профсоюзов 11. Отношение финансовых организаций 12. Темп роста отрасли 13. Прибыльность 14. Эффективность функционирования в период экономического спада Всего Уд. вес Рейтинг (5 1) 0, 1 0, 03 0, 15 0, 1 0, 03 0, 06 0, 09 0, 04 0, 1 1, 0 Итоговая оценка
Методика оценки привлекательности отрасли Дж. Томпсона Критерии Уд. вес 1. Размеры рынка 0, 15 2. Прогнозируемый темп роста рынка 0, 2 3. Ретроспективная и прогнозируемая прибыльность 0, 1 4. Уровень конкуренции 0, 2 5. Возможные угрозы и шансы 0, 15 6. Влияние сезонного и циклического факторов 0, 05 7. Требования к уровню технологии и капиталовложений 0, 1 8. Влияние среды 0, 05 Всего 1, 0 Рейтинг (1 5) Итог
Методика анализа привлекательности отрасли З. Шершневой и С. Оборской рентабельности; особенности спроса; характер конкуренции; динамика развития отрасли, барьеры входа/выхода; технический уровень производства уровень дифференциации продукции; структура производственных затрат; организационно управленческие особенности предприятий отрасли; каналы распределения и специфика системы сбыта; особенности финансирования; экологические ограничения -
Модель 5 сил конкуренции М. Портера
Стратегический анализ потребителей 1. 2. 3. Сегментация рынка (кто? ) Мотивация потребителей (почему? ). Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей (что изменить? )
Анализ влияния потребителей на силу конкуренции с отрасли Критерий Оценка 1. Количество и концентрация потребителей 10 2. Характер спроса (постоянный, сезонный) 1 3. Эластичность спроса по цене 8 4. Уровень дифференциации продукции 9 5. Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу 1 6. Приверженность бренду 9 7. Требование к качеству продукта и уровню обслуживания 9 8. Реакция на рекламу и стимулирование сбыта 3 Итого 50 Максимум 80 Сила влияния потребителей (итого / максимум), % 62, 5
Стратегический анализ поставщиков Цена и качество; n условия и способы платежа; n временной график поставки; n удаленность поставщика; n качество тары и упаковки; n затраты на использование, ремонт и гарантийное обслуживание и др. n
Анализ влияния поставщиков на силу конкуренции с отрасли Критерий Оценка Количество поставщиков 10 Наличие товаров заменителей поставляемой продукции 10 Уровень специализации продукции поставщика 10 Переходные затраты на другого поставщика велики 8 Важность конкретного клиента для поставщика 1 Итого 39 Максимум 50 Сила влияния потребителей (итого / максимум), % 78, 0
Стратегический анализ конкурентов 1. 2. 3. Идентификация прямых конкурентов и анализ интенсивности конкуренции в отрасли Выявление производителей товаров заменителей и оценка силы их влияния на уровень конкуренции Оценка угрозы вхождения потенциальных конкурентов
1. Идентификация прямых конкурентов Стратегическая группа – это группа предприятий, которые в течение определенного периода времени имеют сходные : характеристики (размеры, продуктовый ассортимент, уровень вертикальной интеграции), стратегические активы (конкурентные преимущества) реализуют аналогичные конкурентные стратегии
Карта стратегических групп Цена Высокая А Г, З Д, И, К Средняя В, Е Низкая Б Узкий Средний Широкий Ассортимент
Подходы к сравнительному анализу прямых конкурентов 1. Функциональный: маркетинг, производство, система распределения, НИОКР, финансы, кадры, система управления. 2. М. Портера: финансовые цели, отношение к риску, ценности организации, система контроля и стимулирования, организационная структура, топ менеджеры и стиль их управления, направлния развития фирмы, обязательства фирмы, ограничивающие свободу выбора решений и поведения
3. Табличный на основе КФУ Ключевые факторы успеха в отрасли (КФУ) общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, которые обеспечивают формирование основных конкурентных преимуществ предприятий данного вида деятельности Факторы, лежащие в основе КФУ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Инновации (компетентность научных исследованиях, научные разработки); Производство (эффект масштаба, эффект опыта, высокая фондоотдача, высокое качество и т. д. ) Маркетинг (товар, рынок, распределение, продвижение) Финансы Управление Персонал Имидж, место расположения
Примеры КФУ Отрасль Пищевая Возможные КФУ Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть Нефтегазовая Источники сырья (местоположение), коммуникации (трубопроводы, ж/д транспорт, речной, морской) Фармацевтика Финансовые ресурсы, исследовательская база, сбытовая сеть Производство Исследовательская база, поддержка вооружений правительства, способность эффективно вести дела с относительно немногочисленными компетентными покупателями
Сравнительный анализ конкурентов табличным методом КФУ Цена Вес Фирма А Фирма Б рейтинг оценка 0, 3 4 1, 2 3 0, 9 Качество 0, 3 5 1, 5 4 1, 2 Сеть сбыта … Итого 0, 1 5 0, 5 3 0, 3 1, 0 Х 4, 6 Х 3, 1
Анализ влияния производителей товаровзаменителей на силу конкуренции с отрасли Критерий Оценка Количество производителей товаров заменителей 3 Цена товара заменителя 6 Качество и экологические характеристики продукции 2 Дополнительные преимущества 1 Готовность покупателя сменить поставщика 1 Итого 13 Максимум 50 Сила влияния потребителей (итого / максимум), % 26, 0
Анализ влияния входа на рынок потенциальных конкурентов Критерий Барьеры входа Эффект масштаба производства Предпочтения и привычки потребителей Требуемый капитал Условия взаимодействия с поставщиками Доступ к каналам распределения Государственные меры и политика Реакция старых фирм на новичков … Итого Максимум Сила влияния потребителей (итого / максимум), % Оценка
Радар оценки влияния 5 сил конкуренции в отрасли
Результаты отраслевого анализа Фактор Элементы Прогноз Влияние Реакция Рынок чугунного литья Задержка оплаты, сокращение заказов Уход / сокращение выпуска Рынок цветного литья Рост рынка Загрузка мощностей Расширение производства Энергоноси Удорожание, тели, сырье, рост кредитор. материалы задолженности Снижение спроса Рост себестоимости Смена поставщиков, поиск новых форм сотруд ничества Число Сокращение конкурентов Укрепление положения на рынке В разумной степени диктовать условия
Стратегический анализ внутренней среды Кадровый: численность и стуктура работников, движение и эффективность использования персонала, обучение и мотивация. Организационный: состав структурных подразделений в сферах деятельности, число иерархических уровней, распределение прав и ответственности; специфика информационного обмена Инновационный : количество патентов, изобретений, авторских прав, лицензий, направления исследований для укрепления конкурентоспособности; Маркетинговый: товар, системы ценообразования, продвижения, распределения; Производственный: наличие, состояние, движение, эффективность использования основных и оборотных фондов; Финансовый: структура капитала; ликвидность, платежеспособность, деловая активность, рентабельность
Фрагмент результатов анализа внутренней среды Срез Сильные стороны Слабые стороны Собственная база профессиональной подготовки Устаревшая система стимулирования труда; высокая текучесть наиболее квалифицированного персонала; нехватка молодежи Возможность расширения производственных мощностей; мировой уровень качества продукции; эффективная система контроля качества; восприимчивость к новым разработкам большая энергоемкость и материалоемкость; быстро стареющие производственные мощности; наличие вредных производств Наличие хорошей материальной базы Дефицит денежных средств; ориентация НИОКР на текущие нужды производства
SWOT–анализ Внешняя Возможности среда Opportunities Предприятие Сильные cтороны Strength Слабые cтороны Weakness Угрозы Threats Поле Си. В Поле Си. У Поле Сл. В Поле Сл. У
Возможности Новые продукты, технологии, рынки Государственная поддержка Рост спроса Ослабление позиций конкурентов Угрозы Рост конкурентного давления Неблагоприятная политика правительства Медленный рост / стагнация рынка Рост продаж товаров заменителей Сильные стороны Опыт, качество, имидж Низкая себестоимость Широкий ассортимент Квалифицированный персонал Инновационная активность Отлаженная система сбыта Слабые стороны Слабый маркетинг, низкая репутация Узкий ассортимент Изношенные фонды Текучесть персонала Низкая рентабельность
Пример матрицы SWOT-анализа Возможности Угрозы Заинтересованность зарубежных партнеров Сложности с привлечением фин. ресурсов Завоевание преимущественного положения на рынке Возможность выхода на зарубежные рынки Укрепление конкурентных позиций за счет инноваций в производстве Возможность комплексного удовлетворения потребностей зарубежных партнеров Поиск средств для НИОКР за счет экспортных операций Низкая себестоимость С л а бо С ть Невысокий уровень конкуренции на внутреннем рынке Инновационная активность С и л а Создание дополнит. барьеров для входа в отрасль Укрепление позиций низкостоимостного лидера Низкий уровень маркетинговых исследований Угроза ослабления конкурентной позиции из за отсутствия необходимой информации о рынке Угроза снижения эффективности ВЭД вследствие недостаточности информации о внешнем рынке Финансирование маркетинга за счет повышения себестоимости продукции Разработка системы мотивации персонала Трудности с организацией ВЭД, угроза срыва выполнения заказов Мотивации персонала из собственных средств Мировой уровень качества Текучесть персонала
Тема 5. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии 1. Структура общей стратегии предприятия 2. Виды стратегий 2. 1. Базовые стратегии 2. 2 Конкурентные стратегии 2. 3. Функциональные стратегии 3. Процесс формирования и выбора стратегических альтернатив: этапы, инструменты
Структура общей стратегии предприятия Базовые (эталонные) стратегии (как развиваться? ) Конкурентные стратегии (за счет чего? ) Функциональные стратегии (что для этого нужно? ) Проекты (как? )
Базовые (эталонные) стратегии Роста Стабильности Сокращения / ликвидации
Базовые стратегии Рост Концентрированный Диверсифицированный Интегрированный
Тип стратегии Сущность стратегии I Стратегии концентрированного роста 1. 1 Усиление позиций на рынке Усиленный маркетинг Горизонтальная интеграция 1. 2 Развитие рынка Новые рынки для старых продуктов 1. 3 Развитие продукта Новые продукты для старых рынков
II Стратегии интегрированного роста 2. 1 Обратная вертикальная интеграция Приобретение / усиление контроля за поставщиками 2. 2 Вперед идущая вертикальная интеграция Приобретение / усиление контроля за каналами распределения 2. 3. Полная вертикальная интеграция Поставщики + каналы распределения III Стратегии диверсифицированного роста 3. 1 Центрированная диверсификация Выпуск новых продуктов, технологически связанных с выпускаемыми 3. 2 Горизонтальная диверсификация Выпуск новых, технологически не связанных продуктов для старых рынков 3. 3 Конгломеративная Выпуск новых, технологически не диверсификация связанных продуктов для новых рынков
Базовые стратегии Стабильности Сокращения / ликвидации Инвестирование в стратегические ресурсы; - управление портфелем рынков и продуктов; - адаптация к внешней среде - «Сбор урожая» ; - сокращение; - ликвидация
Общие конкурентные стратегии по М. Портеру Вся отрасль 1. Лидерство издержках в 2. Дифференциация продукции 3 А. Фокусирование на издержках 3 Б. Фокусирование на дифференциации Сегмент рынка Низкие издержки Дифференциация
Конкурентные стратегии Вид стратегии Конкурентное преимущество Низкая цена 1. Лидерство в издержках (виоленты) 2. Дифференциация продукции Ассортимент, качество 3 А. Фокус на издержках / Немедленное реагирование на спрос (коммутанты) 3 Б. Фокус на дифференциации /Специализация (патиенты) 4. Внедрение новшеств (экслеренты) Мобильное управление Комплексное обслужи вание сегмента рынка Инновации
1. Стратегия лидерства в издержках Цель: более низкие издержки по сравнению с конкурентами Условия реализации: а) маркетинг: - ориентация на весь рынок; значительные расходы на активную рекламу; ценовые методы конкурентной борьбы; широкая розничная сеть, преимущественно оптовая торговля; имидж добросовестного партнера, экономящего бюджет потребителя
б) производство: повышение эффективности низкозатратного производства Достижение эффекта масштаба; использование передовых ресурсосберегающих безотходных технологий; разделение труда, механизация, автоматизация производства; эффективное использование ресурсов, эффект синергии; среднее качество и ассортимент продукции; в) управление: линейно функциональная оргструктура; иерархический подход при координации деятельности отделов и служб; мотивация – количественные показатели труда
2. Стратегия дифференциации Цель: придание продукту отличительных свойств, важных для покупателя Условия реализации: а) маркетинг: - ориентация на весь рынок; значительные расходы на активную рекламу, сервисное обслуживание; неценовые методы конкурентной борьбы; широкая сбытовая сеть, мелкоопотовая и розничная торговля; расширение / обновление ассортимента; имидж партнера, удовлетворяющего различные требования потребителей
б) производство: сочетание разных технологий Возможность легкой переналадки производства на выпуск модифицированной продукции; Возможность комбинирования технологий; Высокий уровень НИОКР, патенты, ноу хау; Наличие опытного производства; Опытный высококвалифицированный персонал; Высокое качество, широкий ассортимент продукции; в) управление: матричная, проектная оргструктура; маркетинговые приоритеты в принятии управленческих решений; мотивация – творчество, инновации
3 А. Фокус на издержках / Немедленное реагирование на спрос Цель: производстсво должно быто только эффективным Условия реализации: а) маркетинг: - ориентация на стандартный бизнес на локальном сегменте; разноплановость и гибкость, поиск рентабельных и недолгосрочных проектов; тесное взаимодействие с потребителем; возможна стратегия высоких цен; имидж производителя, готового на все для немедленного удовлетворения потребнстей клиентов
б) производство: быстрое и гибкое приспособление к удовлетворению индивидуальных потребностей клиентов Отсутствие мощного специализированного оборудования; близкое расположение к потребителю; мелкосерийный тип производства; разнообразный ассортимент, объем, качество; мобильный, опытный, квалифицированный персонал в) управление: проектная оргструктура; решения принимает руководитель –предприниматель; мотивация – на независимость и высокую эффективность
3 Б. Стратегия фокусирования / Комплексного обслуживания Цель: узкая специализация на специфических потребностях Условия реализации: а) маркетинг: - ориентация на глубокое изучение узкого сегмента рынка; значительные расходы на рекламу, сервисное обслуживание; неценовые методы конкурентной борьбы; розничная торговял; тесное взаимодействие с потребителем; имидж партнера, удовлетворяющего индивидуальные потребности
б) производство: выпуск неповторимого товара, индивидуальный подход Возможность легкой переналадки производства на выпуск модифицированной продукции; Возможность комбинирования технологий; Высокий уровень НИОКР, патенты, ноу хау; Наличие опытного производства; Близкое расположение к потребителю; Серийный, мелкосерийный тип производства; Стабильный ассортимент; Уникальные характеристики, премиум качество в) управление: дивизиональная оргструктура (продукт, регион); приоритеты эффективной деятельности в принятии управленческих решений; мотивация – творчество, инновации
4. Инновационная Цель: разработка и внедрение новшеств, получение сверхприбыли Условия реализации: а) маркетинг: - активное инициирование изменений; поиск инвесторов (венчурные предприятия); высокие затраты на рекламу для разъяснение преимуществ нововведения, монопольные цены
б) производство: создание условий для внедрения нововведений Высокий уровень НИОКР, патенты, ноу хау; Наличие опытного производства; Реализация проектов в рамках технопарков в) управление: проектная оргструктура; сильный, авторитетный руководитель – эксперт предприниматель; мотивация – практическая реализация и коммерческий успех идеи
Функциональные стратегии Функциональная стратегия – обеспечивающая стратегия в структуре общей стратегии, которая конкретизирует вклад каждой функциональной сферы деятельности предприятия в достижение стратегической цели его развития
Виды функциональных стратегий Маркетинговая Производственная Финансовая Управления персоналом Инновационная Обеспечения МТР
Содержание функциональных стратегий Вид стратегии Содержание Маркетинговая Товарная, ценовая, сбытовая, рыночная Производственная Модернизация, перевооружение, организация производства Финансовая Источники финансирования Направления инвестирования Подбор, обучение, мотивация Управления персоналом Инновационная Продукты, технологии, мощности, развитие системы НИОКР
Маркетинговая стратегия 4 Р маркетинга - Товарная стратегия (product) - Ценовая стратегия (price), - Сбытовая стратегия (place), - Коммуникативная стратегия (promotion)
Товарная стратегия – это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и ассортимента товаров для достижения стратегических целей предприятия Объекты управления: Номенклатура ассортиментные группы товаров; Ассортимент группа товаров, связанных между собой общностью использования и функционирования
Задачи товарной стратегии n n n удовлетворение запросов потребителей; обеспечение требуемого уровня качества и конкурентоспособности продукции; обновление ассортимента и номенклатуры; оптимизация структуры номенклатуры и ассортимента продукции с учетом стадии ЖЦ, стратегических целей предприятия; принятие решений по рыночной атрибутике продукции
Виды товарной стратегии n Стратегии инновации: дифференциация разработка модификаций товара, которые делают его отличным от товаров конкурентов (дополнительные возможности, комфортность, надежность, стиль, дизайн); диверсификация новые товары для новых рынков n Стратегия вариации изменение параметров продукта: физических, эстетических свойств, рыночной атрибутики и т. д. n Стратегия элиминации – отказ от продукции вследствие ее старения, изменения вкусов и предпочтений потребителей и т. д.
Рыночная атрибутика товара n Сервис: предпродажный, послепродажный n Упаковка n Маркировка текстовый элемент, включающий профессиональные идеограммы, размещенный на этикетке Товарный знак вид промышленной собственности, особый символ товарной ответственности, обозначающий, кому принадлежит исключительное право располагать данным товаром, получать прибыль и нести ответственность за поставку некачественного товара n
Ценовая стратегия определяет выбор методов ценообразования на продукцию с учетом положения товара и предприятия на рынке для достижения стратегических целей развития
Этап ЖЦ товара Ценовая стратегия Внедрение на «Снятия рынок сливок» Сущность стратегии Условия применения Высокая начальная цена Высокий спрос затем снижается спрос не эластичный; патент; образ высокого качества товара Рост Прочного внедрения на рынок Низкая начальная цена Массовое производство; затем снижается эффект масштаба; высокая ценовая эластичность; непривлекательность низкой цены для конкурентов
Этап ЖЦ товара Зрелость Ценовая стратегия Скользящей падающей цены Преимущест венной цены Спад Сущность стратегии Условия применения Первоначальная высокая цена Аналогичны снижается с ростом спроса стратегии «снятия сливок» Первоначально низкая цена: Аналогичны снижается для достижения стратегии низкостоимостного «прочного лидерства; внедрения повышается для на рынок» достижения лидерства по качеству Снижение цены до очень низкого уровня, снижение цены в течение более продолжительного периода по мере вытеснения новым товаром
Сбытовая стратегия отражает стратегические решения в области организации и использования сбытовой предприятия (каналов распределения). сети Каналы распределения – структуры различных торговых посредников, обеспечивающие движение товаров от производителя к потребителю и выполняющие функции формирования ассортимента, сортировки, фасовки, хранения, транспортировки, информационного и финансового обеспечения, принятия риска
Типы каналов распределения Прямой – производители и потребители общаются напрямую Косвенный: короткий канал – розничный посредник; длинный канал – оптовые и розничные посредники, их количество определяет длину канала
Коммуникативная стратегия совокупность мероприятий по установлению, поддержанию и развитию коммуникаций с потребителями для достижения стратегических целей Инструменты коммуникаций: реклама; участие в выставках, ярмарках; соц. сети; спонсоринг; продукт плейсмент; электронная рассылка и др.
Производственная стратегия функциональная стратегия создания и развития конкурентоспособного производственного потенциала предприятия и системы управления им
Направления реализации производственной стратегии 1) Повышение эффективности использования производственного потенциала: модернизация, переоборудование, реконструкция; снижения материало , фондо , трудо , энергоемкости производства; комплексное использование производственных мощностей; повышение производительности и эффективности производственного процесса;
2) создание нового производства с учетом особенностей, соотношения и взаимосвязей между основным, вспомогательным и обслуживающим его элементами; 3) изменение в технологическом процессе путем внедрения новых способов производства продукции, использования новых материалов, повышения уровня стандартизации продукции и т. п.
4) улучшение организации производства: специализация, диверсификации, кооперация производства; ритмичность производства; оптимизация размещения производственных процессов, звеньев, оборудования и т. п. ; управление качеством производства; производственными затратами и т. д.
Финансовая стратегия функциональная стратегия определения целей использования финансовых ресурсов и капитала, методов финансирования и управления движением финансовых ресурсов, а также финансового планирования и разработки финансовых планов
Основные задачи финансовой стратегии n Выбор устойчивых перспективных источников финансирования; n выявление приоритетных финансовых рынков (валютный, фондовый, драгоценных металлов, страховой, кредитный); n выявление перспективных направлений инвестирования; n формирование внутрифирменных финансовых потоков; n разработка эффективного механизма управления финансами предприятия; n создание условий для роста финансово-экономического потенциала предприятия.
Содержание финансовой стратегии выбор источников финансовых ресурсов и направлений инвестиционной активности
Источники финансирования фонд накопления – накопленная чистая прибыль + амортизационные отчисления; ü дополнительная эмиссия ценных бумаг; ü средства, мобилизуемые в рамках интеграционных процессов (ФПГ); ü кредитные ресурсы: коммерческие; льготные государственные; ü
Основные направления стратегического инвестирования развитие технических и технологических ресурсов, n развитие кадрового потенциала; n развитие информационных ресурсов; n развитие пространственных ресурсов, отвечающих градостроительным и природоохранным требованиям; n развитие производственной структуры n
Подходы к формированию финансовой стратегии 1. Целевой – поиск источников финансирования под выбранные проекты с учетом временной последовательности их реализации 2. Ресурсный – упорядочение во времени проектов для инвестирования в зависимости от возможных вариантов взаимодействия с рынком инвестиционных ресурсов.
Матрицы портфельного анализа Матрица БКГ
Матрица GE/Mc. Kinsey
Матрица Shell/DMP
Модель Хофеpа–Шенделя Относительная конкурентоспособность фирмы
Матрица ADL/LC
Матрица Томпсона и Стрикленда
Матрица СПб. ГТУ
СУЩНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон Внедрение стратегии с учетом всех факторов, необходимых для успеха О. С. Виханский Проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее состояние готовности к реализации стратегии П. А. Забелин и Н. К. Моисеева Адаптация структуры и культуры организации к требованиям стратегического плана А. А. Томпсон и А. Сориентированная на действия практическая Дж. Стрикленд административная работа, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, то есть всего того, что способствует достижению предприятием поставленных целей
СУЩНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Практическая деятельность предприятия по достижению долгосрочных целей посредством проведением необходимых стратегических изменений в среде его функционирования в условиях действия дестабилизирующих факторов.
Отличия реализации стратегии от выполнения долгосрочного плана Критерии Выполнение долгосрочного плана Реализация стратегии Ориентация в принятии управленческих решений Во внутреннюю среду Во внешнюю и внутреннюю среду Модель мышления «От прошлого к будущему» «От будущего к настоящему и обратно» Подход к выполнению Исполнительность, точность Творчество, интуиция, обратная связь
Процесс реализации стратегии Политика формулируется высшим руководством на весь период реализации стратегии и выступает долгосрочным ориентиром, совокупностью правил принятии конкретных решений на всех уровнях управления в определенной функциональной сфере деятельности (маркетинговая политика, финансовая политика, инновационная политика и т. д. ). Тактика – это совокупность действий по реализации краткосрочных целей предприятия в рамках общей стратегии его развития, которые разрабатываются на среднем управленческом уровне
Процесс реализации стратегии Процедуры – это стандартизированные указания, регламентирующие определенную последовательность действий в типичных, повторяющихся ситуациях, что ограничивает свободу действий принятии решений Правила более жестко и точно определяют, что должно быть сделано в специфической (единичной) ситуации, предусматривающей ограниченные действия. Бюджет – это текущий план деятельности, в котором определены будущие затраты и источники их покрытия а также отражены отношения с финансовыми, кредитными и другими внешними организациями и экономические отношения внутри предприятия
Этапы реализации стратегии по М. Х. Мескону Оценка и при необходимости, изменение оргструктуры; 2. Распределение ресурсов по отделам или подразделениям; 3. Определение ключевых управленческих задач; 4. Постановка задач для отдельных частей организации и внесение изменений в оргструктуру; 5. Делегирование полномочий и установление методов координации; 6. Определение политики в качестве ориентира для действий; 7. Уточнение целей отдельных руководителей; 8. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности; 9. Создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса; 10. Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение; 11. Воспитание и образование руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации; 12. Оценка результатов, определение недостатков и обеспечение обратной связи 1.
1. Подготовительный блок 2. Блок собственно реализации стратегии Выполнение стратегических, тактических и оперативных действий 3. Блок контроля Управление сопротивлением стратегическим изменениям
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 97% случаев проваленных стратегических планов и целей их неправильная реализация. 93% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями компании. Основной бюджет 73% компаний связан с обеспечением повседневной деятельности, а не целями предприятия. Только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей Всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стратегических целей компании. Только 18% внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии компании.
Сущность организации управления реализацией стратегии предприятия (ОУРС) Процесс по: n разработке программы управления реализацией стратегии; n проектированию структуры управления реализацией стратегии; n выбору технологий управления для каждого из субъектов управления реализацией стратегии предприятия; n формированию соответствующего информационного, методического и материально-технического обеспечения процесса управления реализацией стратегии.
Программа управления РС – стратегический план Срезы стратегического плана: - «временной» долгосрочные планы, проекты (программы), средне и краткосрочные планы и бюджеты; - «функциональный» специфика развития функциональных подсистем (маркетинг, производство и т. д. ); «ресурсный» определяет потребности и возможности обеспечения отдельными видами ресурсов конкретных исполнителей для реализации стратегических действий; «исполнительный» круг привлеченных к выполнению стратегических мероприятий подразделений и отдельных исполнителей.
Отличия стратегических планов и программ Характеристики Цель План Программа (проект) Многоцелевой Одноцелевой Решаемые проблемы Комплекс разнообразных проблем Сроки реализации В соответствии со сроками реализации долгосрочных целей Органы управления Существующие Исполнители Финансовое обеспечение Ресурсное обеспечение Единство и однонаправленность проблем Требуемые для достижения цели Существующие и специально создаваемые Специально привлекаемые Действующая система, распределение ресурсов по приоритетным направлениям реализации плана В зависимости от типа программы (проекта)
Показатели контроля реализации стратегии предприятия n Финансовые (рентабельности, ликвидности деловой активности, финансовой зависимости) n Сбалансированная показателей (ССП) система
Взаимосвязь блоков показателей ССП
Показатели ССП 1. Перспективы обучения и роста (подготовка сотрудников, характеристика информационных систем, мотивация) 2. Внутренние бизнес-процессы (инновации, операционные и обслуживающие процессы) 3. Потребительская ценность (рыночная доля, удовлетворенность потребителей) 4. Финансовые показатели) перспективы (финансовые
Структура управления предприятия, реализующего стратегию Объединяет оперативный и стратегический срезы Оперативный – обычная оргструктура управления Стратегический – структура, сформированная для реализации принятой стратегии
Администратор общей стратегии Стратегический информационно аналитический отдел Совет по вопросам стратегического развития предприятия Администра тор маркетин говой страте гии Рабочая группа по реализации маркетинговой стратегии Проект 1 Проект n Администратор стратегии развития производства Администра тор стратегии обеспечения финансовыми ресурсами Администратор стратегии обеспечения трудовыми ресурсами Рабочая группа по реализации стратегии развития производства Рабочая группа по реализации стратегии обес печения фин. ресурсами Рабочая группа по реализации стратегии обес печения труд. ресурсами Проект 1 Проект n Администратор стратегии обеспечения МТР Рабочая группа по реализации стратегии обес печения МТР Проект 1 Проект n
Формирование организационной культуры, поддерживающей стратегию Оргкультура определяется: спецификой поведения работника в организации (распорядок дня, коммуникация, одежда, взаимоотношения в коллективе, отношение сотрудников к обязанностям); специфика управления (взаимодействие руководителя и подчиненного, стиль принятия решений, взаимодействие с контрагентами, история организации, ее фольклор)
Проявление оргкультуры n Постулаты веры (отношение к качеству товара, инновациям, ответственность перед контрагентами и заинтересованными группами) n Этические стандарты (честность, конфиденциальность информации и т. д) n Организационные обряды (ухода, продвижения, единения, разрешения конфликтов
Контроль оперативной и стратегической деятельности Характеристика Контроль оперативной деятельности Контроль стратегической деятельности Сущность Процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей Процедура 1. Установление параметров контроля. 2. Выбор подходов к измерению и отслеживанию состояния параметров контроля; 3. Сравнение реального состоя ния этих параметров с желаемым; 4. Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Назначение Обеспечение управления предприя Обеспечение управления реализацией тием для получения дохода от их стратегии реализации продукции Объект контроля Внутренняя среда предприятия, Внешняя и внутренняя среда предприятия. Показатели контроля Результатов текущей деятельности предприятия Результаты реализации стратегии и состояния условий среды Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу Субъект контроля Менеджеры всех уровней управления Администраторы реализации страте гии всех уровней управления
Структура курсовой работы n n n Глава 1 Теоретические основы …. . Глава 2 Стратегический анализ среды функционирования предприятия 2. 1. Общая характеристика предприятия 2. 2. Стратегический анализ внешней среды 2. 3. Стратегический анализ внутренней среды Глава 3. Разработка стратегии …… 3. 1. Формирование стратегии ………. 3. 2. Экономическое обоснование элементов стратегии….
Школы стратегий Школа страт. управления Характеристика стратегии Процесс формирования стратегии Основное действую щее лицо Школа дизайна Заранее планируемая Мыслительный, простой, (предписывающий) Руководитель Школа планирования Состоит из Формальный, субстратегий и предначертанный программ (предписывающий) Специалисты по Запланирован ные позиции Аналитики Школа позиционирования Аналитический, систематический, (предписывающий) планированию
Школа предприни мательст ва Личностный, уникальный взгляд (предвидение) Когнитив Интеллектуальный ная школа взгляд, (индивидуальное понимание) Школа обучения На основе Лидер предвидения, (интуитивный, предначертанный) Интеллектуальный, Разум формируется «по ходу» (под давлением или вынужденный) Образцы и схемы Развивающийся, Обучаю действий, формируется щийся уникальная «по ходу» , неформальный, неорганизованный
Школа власти Политические схемы действий, тайные и открытые приемы и методы Конфликтный, Облеченные агрессивный, властью неожиданный, формируется в процессе ведения переговоров Школа культуры Коллективная перспектива Идеологический, коллективный Школа внешней среды Особые позиции Реактивный, Внешняя (в экологии пассивный, среда популяции – ниши) продиктованный извне, потому неожиданный Школа Любая конфигурации Коллектив Интеграционный, Любое случайный, процесс трансформации организации
Скачать презентацию СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Цель курса формирование базовых теоретических
Стратегический менеджмент слайды лекции.ppt