СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1 СЕМЕСТР Метод установления

Скачать презентацию СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1 СЕМЕСТР Метод установления

Для ДО 1.ppt

Количество слайдов: 73

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1 СЕМЕСТР

«Метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов» А. Чандлер, 1962 г. «Способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны» М. Портер, 1985 г. СТРАТЕГИЯ «Последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений» Г. Минцберг, 1987 г. «Набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности» А. Томпсон, 1995 г.

Отличие оперативного и стратегического управления Миссия Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц

Отличие оперативного и стратегического управления Объект внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Отличие оперативного и стратегического управления Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу

Отличие оперативного и стратегического управления Основа построения системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Кадры и подсистема информационного обеспечения

Отличие оперативного и стратегического управления Подход к управлению персоналом Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия

Отличие оперативного и стратегического управления Критерий эффективности управления Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Сущность стратегического управления СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ Человеческий потенциал – основа организации Ориентир в производственной деятельности на запросы потребителя Гибкая реакция на изменения в окружении Обеспечение конкурентных преимуществ ВЫЖИВАНИЕ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ И ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Этапы развития стратегического подхода Бюджетирование p Долгосрочное планирование p Стратегический менеджмент p

Пять задач стратегического менеджмента по Томпсону и Стрикленду Оценка и корректировка стратегии Реализация стратегии Стратегическое видение и миссия организации Постановка стратегических целей Формирование стратегии

Целевое начало в деятельности организации ВИДЕНИЕ Последовательность реализации МИССИЯ ЦЕЛИ СТРАТЕГИЯ Последовательность разработки

Выстраивание стратегической пирамиды Корпоративная стратегия Деловая стратегия Функциональная стратегия Операционная стратегия

Базовые стратегии бизнеса p p Стратегия концентрированного роста интегрированного роста диверсифицированного роста сокращения Продукт Технология Положение в отрасли Рынок Отрасль

Классификация конкурентных стратегий СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ЗА ПОТРЕБИТЕЛЯ ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ ПРОТИВ КОНКУРЕНТОВ ЛИДЕР ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ НАИЛУЧШЕЙ СТОИМОСТИ ПРЕТЕНДЕНТ НА ЛИДЕРСТВО ОБИТАТЕЛЬ РЫНОЧНОЙ НИШИ

Функциональная стратегия разрабатывается в отношении основных функциональных зон организации и относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения.

Организация как открытая система 1 2 3 1 - Внутренняя среда структура, культура, ресурсы, кадры, технология 2 - Внешняя среда прямого воздействия – поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, местные и правительственные органы, деловые партнеры, кредиторы 3 - Внешняя среда косвенного воздействия – политика, экономика, технология социально-культурные факторы, право, природные факторы

Место и роль анализа в системе стратегического управления Бизнес-идея, цели Прошлое компании, накопленный опыт Анализ среды Анализ внутренней среды Анализ внешней среды Анализ макросреды Анализ микросреды Возможности и угрозы внешней среды Сильные и слабые стороны компании Разработка стратегии СТРАТЕГИЯ

PEST - анализ Технологические факторы (Technological) Политические факторы (Political) Анализ макроокружения Экономические факторы (Economic) Социокультурные факторы (Social)

Анализ непосредственного окружения Анализ отрасли; p Анализ стратегических групп конкурентов; p Анализ потребителей. p

Модель М. Портера Товары-заменители Поставщики Конкуренция среди существующих фирм Барьеры входа Покупатели

Стратегические группы конкурентов p — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Управленческий анализ p Это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем.

Индикаторы работы компании p p p p p Рыночная доля Рост или падение прибыльности Величина прибыльности в сравнении с показателями конкурентов Тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции Кредитный рейтинг компании Рост продаж компании Имидж и репутация компании среди потребителей Лидерство в области технологии, качества, обслуживания Тенденции изменения величины активов Тенденции изменения числа занятых

Какие возможности какими сильными сторонами можно реализовать S W O X X T X С помощью каких возможностей можно устранить слабые места X Какими сильными сторонами можно устранить угрозы Какие статьи необходимо реорганизовывать

Матрица позиционирования возможностей Степень влияния возможностей Вероятность использован ия возможносте й сильное высока «в-с» я средня я «с-с» «в-у» малое «в-м» «с-у» «с-м» умеренное низкая «н-у» Стратегический «н-с» для предприятия интерес «н-м» Возможность использования при наличии ресурсов Исключить или использовать дополнительно

Матрица позиционирования угроз Возможные последствия реализации угроз разруше критическ ние ое состояние Вероятность реализации угроз тяжелое «легкие состояние ушибы» высока я «в-р» «в-к» «в-т» «в-л» средняя «с-р» «с-к» «с-т» «с-л» низкая «н-р» «н-к» «н-т» «н-л» Требуют немедленного и обязательного устранения Постоянный контроль и устранять при осложнении Постоянное изучение и перевод угроз в возможности

Собственная цепь издержек компании Основные виды деятельности и затраты Закупка материалов и их хранение Основная деятельность Хранение и транспортир овка готовой продукции Сбыт и маркетинг Обслужи вание Научные исследования и разработка продукции, развитие технологий Управление трудовыми ресурсами Общее управление Вспомогательные виды деятельности и затраты Прибыль

Схема системы цепей издержек Работы, затраты и прибыли поставщиков Работы, затраты и прибыли компании Работы, затраты и прибыли тех, кто доводит продукцию до потребителя Цепи издержек конечных потребителей

SCM концепция (Strategic Cost Management) p Главное отличие стратегического управления издержками от традиционного состоит в принципиально ином мировоззрении по отношению к процессу управления издержками. SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции.

Концепция цепочки ценностей Предполагает четыре направления увеличения прибыли: p связь с поставщиками, p связь с потребителями, p технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, p связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МЕТОД НЕВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ МЕТОД ВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ

МЕТОД ВЗВЕШЕННЫХ РЕЙТИНГОВ Показатели конкурентоспособности Качество и характеристики продукции Репутация Вес 0, 25 Компани Конкур я 1 8/2 7/1, 75 Конкур 2 9/2, 25 0, 15 7/1, 05 8/1, 2 0, 1 6/0, 6 8/0, 8 5/0, 5 0, 1 6/, 06 7/0, 7 5/0, 5 Маркетинг и реклама 0, 05 5/0, 25 8/0, 4 9/0, 45 Финансовая устойчивость 0, 15 7/1, 05 6/0, 9 9/1, 35 Положение по издержкам 0, 1 4/0, 4 8/0, 8 6/0, 6 Обслуживание потребителей 0, 05 6/0, 3 8/0, 4 7/0, 35 Компетенции персонала 0, 05 7/0, 35 9/0, 45 8/0, 4 1, 0 56/6, 6 69/7, 4 64/7, 6 Производственные возможности Технологический уровень Общий рейтинг

Конкурентный профиль № п / п Показатели Отклонение -2 1 Широта ассортимента 2 Издержки производства 5 Реклама +1 * Использование информационн ых технологий 4 0 Профессионали зм персонала 3 -1 3 степень * * 2 степень * * +2 Степень приорите тности 1 степень

Общее описание бизнеса История развития компании p Определение сущности бизнеса p Бизнес-видение и миссия p Позиция компании в отрасли p Формулировка текущей стратегии p

Матрица Ансоффа (стратегии развития) Имеющиеся продукты Новые продукты Расширение присутствия на имеющихся рынках (развитие деятельности) Развитие продукта (продуктовая экспансия) Имеющиеся рынки Развитие новых рынков (рыночная экспансия) Диверсификация Новые рынки

Шведская компания IKEA Производитель IKEA Продавец IKEA Покупатель IKEA Производство Хранение на складе Доставка домой Дизайн Продажа со склада Сборка Комплектующие Стратегия прямой вертикальной интеграции- это путь сближения с покупателем

Изменение стратегии развития компании Volvo 1 этап – 1960 -е гг. 20 различных бизнесов, в том числе производство – • легковых автомобилей, • грузовиков, • пива, • медицинского оборудования 2 этап – 1980 -е гг. • Ужесточение конкуренции привело к необходимости распродажи бизнесов на сумму 50 млн долл, сохранены были лишь автомобильные бизнесы: • легковые автомобили • грузовики • автобусы • двигатели автомобилей 3 этап – с 1998 г. • Решение – делать то, что умеют делать лучше других. • Производство большегрузных автомобилей и дизельных двигателей

Стратегическое значение диверсификации при разработке стратегических альтернатив Высокий Стратегический вариант № 1 Стратегический вариант № 2 Темп роста рынка Стратегический вариант № 3 Стратегический вариант № 4 Низкий Слабая Конкурентная позиция Сильная

Стратегический вариант № 1 Темп роста - высокий, конкурентная позиция - слабая p Пересмотреть стратегию одного вида бизнеса (для полной перестройки) p Приобрести другую компанию в той же отрасли (для укрепления конкурентных позиций) p Вертикальная интеграция (вперед или назад, если это ведет к укреплению конкурентных позиций) p Диверсификация p Продажа или слияние с более сильным конкурентом p Ликвидация (если остальные варианты не дали желаемых результатов)

Стратегический вариант № 2 Темп роста - высокий, конкурентная позиция – сильная p Продолжение концентрации в одном виде бизнеса p Международная экспансия (если существуют соответствующие рыночные возможности) p Вертикальная интеграция (если она укрепляет рыночные позиции компании) p Родственная диверсификация (для переноса опыта и знаний, накопленных в основном виде бизнеса компании, в смежные отрасли)

Стратегический вариант № 3 Темп роста - низкий, конкурентная позиция – слабая p Пересмотреть стратегию одного вида бизнеса (для полной перестройки) p Слияние с конкурентами (для укрепления конкурентных позиций) p Вертикальная интеграция (только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентные позиции) p Диверсификация p Подведение итогов» или уход с рынка p Ликвидация (если остальные варианты не дали желаемых результатов)

Стратегический вариант № 4 Темп роста - низкий, конкурентная позиция – сильная p Международная экспансия (если существуют соответствующие рыночные возможности) p Родственная диверсификация p Неродственная диверсификация p Создание совместных предприятий в новых областях p Вертикальная интеграция (если она укрепляет рыночные позиции компании) p Продолжение концентрации в одном виде бизнеса (для обеспечения роста за счет приобретения долей более слабых конкурентов)

Стратегии сокращения Имеющиеся продукты Продукты, снимаемые с производства Сбор урожая Сокращение рыночного присутствия Сокращение продуктовой номенклатуры Сворачивание бизнеса Имеющиеся рынки Покидаемые рынки

Конкурентное преимущество Это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, также стратегически важные для нее сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. p Это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. p

Величина конкурентного преимущества Период наращива ния Период спада Величина достигнутого преимущества Величина конкурентного преимущества Период извлечения выгод ВРЕМЯ Стратегические шаги по созданию КП Копирование и атаки конкурентов по разрушению КП

Стратегии конкуренциивзаимоотношения с клиентами Низкие издержки Широкий круг потребител ей Рыночная «ниша» Стратегия лидерства в издержках Стратегия фокусирова ния, основанная на низких издержках Тип конкурентоспособности Стратегия наилучшей стоимости Дифференциация Стратегия широкой дифференциации Стратегия фокусирования, основанная на дифференциации

Основные типы наступлений Преодоление сильных сторон конкурентов p Наступление на слабые стороны конкурентов p Одновременное наступление по многим направлениям p Обходные маневры p «Партизанские» наступления p Превентивные действия p

Оборонительные стратегии: задачи Защита конкурентного преимущества p Снижение быть атакованным p Ослабление последствий тех атак, которые произошли p Оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников. p

Стратегический куб

Стратегическая карта Уровень показателей сбыта Уровень клиентов Уровень процессов Довести оборот в 2009 году до 100 000 руб. Увеличить прибыль от обслуживания постоянных клиентов Внедрить систему продвижения новых услуг Увеличить число клиентов до 100 Освоить регионы Х, У, Z Освоить услуги А, В, С Уровень сотрудников Нанять маркетолога Обучить технологии Т Создать службу региональных продаж

Портфель предприятия p это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ p это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Основной прием портфельного анализа p построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по двум критериям: - оценка перспектив развития рынка; - оценка конкурентоспособности.

Матрица БКГ 2 Темп роста рынка - ТРР 1 «Звезды» 3 «Проблемы» 3 4 5 6 «Собаки» 1 Относительная доля рынка - ОДР «Дойные коровы»

Средняя 1 2 Успех 4 5 Средний бизнес Успех 7 Низкая Привлекательность отрасли Высокая Матрица Mc. Kincey — General Electric 8 Доходный бизнес Поражение Сильная Средняя Сила позиции бизнеса 3 Вопроситель ный знак 6 Поражение 9 Поражение Слабая

Матрица Arthur D. Little p p p Используется для балансирования СЗХ с различными жизненными циклами в краткосрочной и долгосрочной перспективе Цель построения – обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью Состоит из двух частей: первая отражает положение различных СХП в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая – в долгосрочной.

V продаж Фирма А СХП 1 СХП 2 СХП 3 Время Фирма В V продаж СХП 1 СХП 2 СХП 3 Время

Проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Влияние рыночной стратегии на прибыль p Содержательная база данных о крупных фирмах p Основная задача – установить количественные закономерности влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий p

Эмпирическая база проекта PIMS 3000 фирм Северной Америки и Европы p 100 стратегических факторов p Использование многофакторных регрессионных моделей p

Основная идея проекта PIMS p эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств внутренними факторами:

Факторы эффективности капиталоемкость, p относительное качество продукции, p производительность, p конкурентная позиция бизнеса, p низкие затраты на единицу продукции, p вертикальная интеграция, p инновации p

Результаты проекта PIMS При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов, которые на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций. p Переменные величины были сгруппированы в пять классов: p

Результаты проекта PIMS p p Прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% был около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Зависимость прибыльности от доли рынка Доля рынка, % Прибыльность, % менее 7 10 От 7 до 15 16 От 15 до 23 21 От 23 до 38 23 38 и более 33

Противоречия проекта PIMS • • Отдельные высокоприбыльные бизнесы имеют низкие значения показателей рыночной доли. Стоимость завоевания высоких показателей рыночной доли может быть столь высокой, что превысит выгоду получения дополнительной прибыли. За пределами определенного, высокого значения показателя рыночной доли (50%), вследствие высоких издержек его обеспечения, прибыльность может даже падать. Компании выпускающие продукцию высокого качества, как правило, являются более прибыльными независимо от доли рынка.

Организационное обеспечение реализации стратегии p p Основные правила цели, стратегии и планы необходимо доводить до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, т. е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегий. руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Действия руководства по реализации стратегии p p p углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов принятие решения по поводу организационной структуры проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства

Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии p p p Даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени.

Типы реакции на изменения p p p p Функциональное поведение продуктивность высокая дисциплинированность преданность целям фирмы Дисфункциональное поведение разочарование низкий уровень коммуникации низкая дисциплина саботаж