Стратегический менеджмент 1. Понятие стратегического 2. 3. 4.

Стратегический менеджмент 1. Понятие стратегического 2. 3. 4. 5. менеджмента Определение стратегий Этапы разработки стратегий Классификация стратегий Базовые и конкурентные стратегии

Функции менеджмента. 1. Планирование 2. Организация 3. Мотивация 4. Контроль

Технология процесса управления Формирование целей по регулированию позиции компании Подготовка и принятие решений по управлению Информационное обеспечение выбора стратегии и подготовка планов Реализация стратегии и плана и контроль

Стратегический менеджмент – активный процесс управления с долгосрочным горизонтом плана , направленный на превышение среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности , чем у конкурентов

Стратегический менеджмент. Процесс анализа. Стратегический менеджмент – это логическая система, которая помогает вам сделать свой управленческий выбор, основанный на знании сильных и слабых сторон фирмы и вашем конкурентном положении на рынке Анализ фирмы по всем функциональным направлениям (производство, финансы, коммерция, персонал, маркетинг и др. ) Приоритет целей Разработка стратегии • Кто мы ? • Что мы хотим? • Как мы можем достичь желаемого?

Этапы разработки стратегии 1. Проведение анализа 2. Разработка миссии фирмы 3. Определение целей фирмы 4. Разработка общей стратегии 5. Определение механизма контроля

Анализ среды • Ваша фирма действует в условиях, которые в разной степени поддаются вашему влиянию • Цели Вашей фирмы – противостоять условиям, не поддающимся контролю, и использовать себе на пользу все остальные Макро среда (соц. -экономическая, политическая, законодательная) Фирма • сильные стороны, слабые стороны • концепция организации • затраты и др. Рынок Каналы сбыта Потребители «Негативные переменные» «позитивные переменные» Свободный рынок конкуренты «возможности» «ограничения» • Реализовать эти цели позволяет постоянный анализ рынка и окружающей его среды Полностью контролируемая среда Частично контролируемая среда Неконтролируемая среда

Проведение анализа Оценка продуктового поля фирмы (прибыльные и убыточные области деятельности). Ключевые товарные группы, определяющие миссию. Анализ внешней среды: отрасли, рынков, поставщиков и др. Анализ макросреды: глобальные факторы (экономика, политика, НТП, демография, Культура и др. ) Принятие решения Анализ внутренней среды: сильных и слабых сторон, оценка Потенциала Внутренний аудит- исследование всех сторон деятельности. SWOT- анализ: 1. сильные стороны фирмы 2. слабые стороны фирмы 3. возможности 4. угрозы

Среда фирмы • При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т. д. • Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему. • Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее). • Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т. д. ). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие. • На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию. Необходимо учитывать влияние следующих видов фона: 1. Политического 2. Экономического 3. Социального 4. Экологического 5. Демографического 6. Рыночного 7. Технологического 8. Международного

Факторы, влияющие на выбор стратегии Тенденции развития спроса и внешней среды Рыночный спрос, запросы потребителей, товародвижение правовое регулирование, условия территориального размещения и др. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке: фирмыконкуренты, их конкурентные преимущества, стратегии Возможности фирмы Товарные, финансовые, Торговые, кадровые, научнотехнические, информационные материальные Факторы формирования стратегии Основная концепция развития фирмы ·Глобальные цели ·Задачи в основных стратегических зонах

Основные определения Конкурентная среда Конкурентная позиция Рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продать свой товар независимому покупателю Сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно конкурента

Рынок. Конкуренция – это борьба производителей товаров и услуг за потребителей, которые их покупают и используют. Три вида конкуренции. Функциональная – конкуренция различных видов товаров, удовлетворяющих одну и ту же потребность Видовая– конкуренция товаров одного вида, но различающихся по отдельным характеристикам (разные автомобили, холодильники, ) Предметная– конкуренция одинаковых или отличающихся только качеством товаров, производимых разными предприятиями

Рынки, окружающие фирму Рынок потребителей Рынок производителей ФИРМА Рынок промежуточных продавцов Рынок гос. учреждений Международный рынок

Анализ фирмы Персонал. Необходимо проанализировать вопросы, касающиеся численности, состава, движения и использования работников, систему вознаграждения Анализ функции маркетинга должен охватывать : - доля рынка и конкурентоспособность; Культура и имидж (образ) фирмы. - разнообразие и качество ассортимента; Культура фирмы - это совокупность видов - рыночная демографическая статистика; климат на фирме. Изменения в культуре - рыночные исследования и разработки; организации происходят медленно, -предпродажное и послепродажное занимают не менее 3— 5 лет. обслужиание клиентов. Образ организации определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнение. Финансы. Финансовое состояние предприятия во многом определяет его стратегию. Необходимо определить прибыльность (доходность), состояние и использование собственных и заемных средств, финансовую устойчивость и ликвидность. Производство: - может ли фирма уменьшить себестоимость выпускаемой продукции; - имеется ли доступ к новым материалам; - каково оборудование фирмы; - какова система управления запасами на фирме и можно ли сократить запасы; - существует ли эффективная система контроля качества продукции; - насколько хорошо спланирован процесс производства.

PEST-анализ • • PEST (political, economic, social, technological environment) пошаговый анализ. В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма. • После оценки внешней среды необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности • Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. • Оно основано на комплексном исследовании различных функций - маркетинг; финансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации. • Анализ функции менеджмента должен охватывать следующие элементы: - доля рынка и конкурентоспособность; - разнообразие и качество ассортимента; - рыночная демографическая статистика; - рыночные исследования и разработки; - предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. может быть также истолкован, как пошаговый анализ. • В результате анализа внешней среды следует составлять перечень возможностей и угроз, с которыми сталкивается фирма. • После оценки внешней среды необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности • Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. • Оно основано на комплексном исследовании различных функций - маркетинг; финансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации. .

Методы стратегической оценки Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы: 1) SWOT-анализ (Strengh - сила; Weaknesses слабость; Opportunities -возможности; Threats угрозы); 2) метод ключевых вопросов; 3) метод сценариев; 4) модель пяти сил; 5) метод SPACE (оценка стратегического положения и действий). После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Два метода конкуренции. Ценовой Неценовой На основе снижения цен на товары и услуги На основе улучшения качественных характеристик продукции, рекламы, стимулирования сбыта, комплекса сервисных услуг Конкурентоспособность товара – это степень его соответствия в данный момент выбранному рынку по техническим, экономическим, коммерческим и другим характеристикам, обеспечивающим возможность сбыта на этом рынке

Модель пяти конкурентных сил М. Портера Угрозы со стороны новых конкурентов Угрозы со стороны поставщиков основных сырьевых материалов Борьба с конкурентами на целевых сегментах рынка (в одной отрасли) Угрозы со стороны товаров Заменителей (альтернативных продуктов, аналогов) Угрозы со стороны потребителей. Возможность потребителям делать выбор

Анализ движущих сил отраслевой конкуренции

Анализ конкурентов по факторам « 4 р» Продукт • Ассортимент • Качество • Дизайн • Характеристики • Товарный знак • Размеры • Сервисное • Обслуживание • упаковка Целевой сегмент Каналы сбыта • Местоположение • Запасы • Транспортировка • Степень охвата рынка • Дистрибьюторы • дилеры Цена Продвижение прейскурантная, скидки, условия оплаты, условия кредита реклама, паблисити, прямой маркетинг, ФОССТИС

Привлекательность рынка • Схема формирования стратегических целей компании Сценарии Прогнозы Анализы Сигналы об опасности Видение будущей картины Стратегия Цели Положение среди конкурентов

Миссия • Миссия (mission) (главная цель) - четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем? ) • Формулировка миссии должна отражать: 1. предмет бизнеса организации; 2. отличительные особенности выбранного бизнеса; 3. на каких потребителей ориентирован бизнес; 4. ценности, которых придерживается организация. • Существуют рекомендации по формулировке целей: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%). 2. Цели должны быть ориентированы во времени долгосрочные: на 5 и более лет; среднесрочные: от 1 до 5 лет; краткосрочные: на 1 год.

Разработка миссии фирмы Определение миссии (Ответы на вопросы) Что представляет собой бизнес Фирмы? Кто клиент? Его ценности? Чем будет бизнес фирмы? Чем должен быть бизнес фирмы Какова цель работы?

• Основные глобальные стратегии Стабильность Сокращение (выживание) Ликвидация: Смешанные: Глобальные направления маркетинговой стратегии Стратегия роста 1. Интенсивный рост за счет приемов агрессивного маркетинга - захват новых позиций на рынке 2. Интеграционного роста: Регрессивная интеграцияконтроль за поставщиками Прогрессивная интеграция – контроль за дистрибьюторами Горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами 3. Географическое расширение рынка Освоение новых и зарубежных рынков, экспорт товаров, капиталов, создание новых заводов Сегментационная стратегия Концентрация на одном или нескольких сегментов Факторы регулирования рынка: Ситуационно – выгодные: льготы, выгоды, удобства Географические: регион, город, село Демографические: пол, возраст, состав семьи Социальные: доход, образование, профессия Психологические: стиль жизни, склонность к инновациям, мотивация Поведенческие: доверие к фирме, приверженность к товару, уровень престижа Стратегия диверсификации 1. Концентрическая: Новый товар внешним видом напоминает прежний, однако обладает рядом новых свойств 2. Горизонтальная На рынок выведены качественно новые товары, рассчитанные на прежних клиентов и на удовлетворение прежних потребностей, но на более высоком уровне 3. Конгломератная Фирма выходит на совершенно новый рынок, выпуская товар, , либо переходит в другую отрасль, рассчитывая на новых клиентов

Многообразие стратегий фирмы • Многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, сокращение, сочетание. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, сокращение, сочетание. 1. Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Многообразие стратегий фирмы 2. Рост (измеряется десятками процентами в год) - стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Это наиболее рискованная стратегия, т. е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом. Рост может быть внутренним и внешним. 3. Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению

Многообразие стратегий фирмы 4. Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях. 5. Глобальные (минимизации издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования); 6. Корпоративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации); 7. функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).

Многообразие стратегий фирмы • 8. Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба). • Обычно эффект масштаба производства достигается при достаточно большом объеме производства, т. е. когда имеет место серийный или массовый тип производства

Многообразие стратегий фирмы 9. Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т. е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют 10. горизонтальную и вертикальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми. 11. Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка. Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Многообразие стратегий фирмы 12. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями. Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями. 13. Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей. 14. Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара. Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Многообразие стратегий фирмы 15. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса. Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов. Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т. п. ); управленческие (единая система подготовки персонала и т. п. ). 16. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия. Фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других. Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

Многообразие стратегий фирмы 17. К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т. п. 18. К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции. Основной задачей в процессе формирования портфеля стратегий является прогнозирование параметров, определяющих эти факторы

Многообразие стратегий фирмы Формирование пакета стратегий предполагает учет *семи детерминант". 7 главных факторов оказывают влияние на Формирование портфеля стратегий: 1. конкуренция; 2. потребители; 3. поставщики; 4. технология; 5. текущий конкурентный потенциал организации; 6. государственное регулирование; 7. факторы макросреды.

Типология базовых и конкурентных стратегий Этап разработки стратегии начинается с выбора общего конкурентного преимущества, с помощью которого фирма достигает стратегические цели Стратегия лидерства за счет экономии на издержках Стратегия дифференциации Базовые стратегии Стратегия роста Стратегия сегментации Конкурентные стратегии Стратегия специализации Стратегия диверсификации

Биологический подход к классификации конкурентных стратегий (по теории А. Ю. Юданова Терминология, связанная с конкуренцией живых организмов, хорошо отработана в биологии и может быть использована экономистами. Используя биологические термины, разработанные в теории советского биолога Л. Г. Раменского, А. Юданов различает следующие основные типы конкурентных стратегий: • виолентная (силовая); • патиентная (нишевая); • коммутантная (приспособительная); • эксплерентная (пионерская).

Коммутантная стратегия – «серые мыши» • Коммутантная стратегия характерна для малых, неспециализированных компаний. Как правило, они ориентируются на местные рынки. Коммутантов называют еще «серые мыши» . Они отличаются высокой степенью гибкости, используют любые возможности для бизнеса, но не имеют значительных мощностей, особых познаний в бизнесе или научно-технических заделов. • «Дух свободного предпринимательства» с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме. Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм. Любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

Патиентная стратегия (хитрые лисы) Патиентная стратегия характерна при узкой специализации фирмы. Патиенты уклоняются от прямой конкуренции с ведущими фирмами, сосредоточивают внимание на потребителях, которых не устраивает стандартизированный товар и которые готовы платить за уникальность. Обычно такие узкоспециализированные ниши рынка, не имеющие тенденции к росту, не привлекают гигантов. Патиентов иначе называют «хитрыми лисами» . Они вносят разнообразие в рынок, могут длительно сосуществовать с виолентами. Они ищут неудовлетворенные виолентами потребности и активно создают новые.

Виолентная стратегия - «гордые львы» , «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты» . • Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного бизнеса и выпускающих стандартизированный продукт. Фирмы-виоленты имеют запоминающиеся названия в классификации швейцарского ученого X. Фризенвинкеля. Это «гордые львы» , «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты» . Такие фирмы создают преимущества за счет экономии на масштабах и вытесняют с рынка конкурентов. «Лев» отличается динамизмом, «слон» – высокой степенью устойчивости, а «бегемот» – трудностями в управлении.

Эксплерентная стратегия – «мотыльки –эфемерные создания» Стратегия связана с поиском революционных решений, созданием новых рынков или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Эти фирмы называют пионерными, «первыми ласточками» , рисковыми фирмами. В 85 случаях из 100 реализация новинок приводит к банкротству. Но даже при успешной реализации новых проектов фирма не может успокаиваться. Эксплеренты играют важную роль, они стоят у истоков научно-технического прогресса.

Выводы: • • • Современный бизнес не представляет собой «войну всех против всех» . В бизнесе наблюдается сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов. Разграничение рыночных ниш позволяет избежать гиперконкуренции, ослабить конкурентное давление путем лучшей приспособленности к определенным сегментам рынка. Это связано с тем, что фирмы, избравшие одну из трех первых стратегий, не могут успешно сочетать с ней любую другую. Виолентам невыгодно выпускать узкоспециализированную продукцию или работать в специфических условиях местных рынков. Патиенты и коммутанты не могут обслуживать емкие рынки. В таблице 3 можно увидеть основные отличительные признаки каждой стратегии. Необходимо выделять такое понятие, как жизненный цикл фирмы. Это стадии роста фирмы, в процессе которого может быть изменена конкурентная стратегия. В биологии мышь никогда не может превратиться во льва или бегемота. Но в экономике малая фирма при определенных условиях может вырасти в большую.

Цели фирмы • Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения. • 3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения. • 4. Цели должны быть взаимно поддерживающими. • Под каждую цель необходимо сформулировать задачу. • Например, цель состоит в разработке бизнес — плана. Для этого необходимо сформулировать следующие задачи: определить состав команды разработчиков, установить последовательность этапов и сроков разработки и т. п.

Корпоративные цели • В результате исследований Корпоративные определяются цели Маркетинговый анализ SWOT- анализ Цель – это то, что мы хотим достичь предположения Функциональные цели и стратегия Стратегия – это то, как мы планируем этого достичь

Спасибо!!! making global business simple