Стратегический маркетинг Виктория Печковская Что такое стратегия

Стратегический маркетинг Виктория Печковская

Что такое стратегия СТРАТЕГИЯ (STRATEGY) – ЭТО КАЧЕСТВЕННО ОПРЕДЕЛЕННАЯ, ОБОБЩЕННАЯ МОДЕЛЬ ДОЛГОСРОЧНЫХ ДЕЙСТВИЙ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫЕ ЕЙ НЕОБХОДИМО ОСУЩЕСТВИТЬ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ ПОСРЕДСТВОМ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ И КООРДИНАЦИИ СВОИХ РЕСУРСОВ.

Общие черты организаций o Создаются для преобразования ресурсов в результаты o Находятся в определенной зависимости от внешней среды. o Обеспечивают разделение труда и наличие для этого специальных подразделений. o Необходимость обеспечения в них организованности осуществления управляющих воздействий (как по отдельным подразделениям, так и по предприятию в целом).

Разработка стратегии – ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Подлинная стратегия является всеобъемлющей Технология, репутация, операционное исполнение, отношения, культура, финансы, и развитие человеческого таланта - все имеет значение, и общее руководство ими и является основной сложностью стратегии для руководителей любого бизнеса. “Разработка и реализация стратегии НИКОГДА не заканчивается. . ”

Характеристики стратегических решений (Gerry Johnson& Kevan Scholes) o o o o Сочувствие длительному руководству организацией. Успешность преимущества в конкуренции. Границы (ограничения) организационной деятельности. Соответствие организации ее окружающей среде. Построение организационных ресурсов и компетенций. Внутриорганизационная потребность в изменении главных ресурсов. Наличие воздействия на операционные решения во всей организации. Ценности и ожидания в организации.

Размеры стратегии (по Arnoldo Hax) o Взаимосвязь, унификация и интеграция модели решений. o Методы создания организационных целей. o Определение области конкуренции фирмы. o Согласование возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами для достижения конкурентного преимущества. o Система дифференцированных управленческих задач на корпоративном, бизнес и функциональном уровне. o Определение соответствия планов фирмы интересам ее заинтересованных лиц.

Культура и компетентность менеджеров Конкуренция выявляет достоинство продукции и недостатки людей… Дэвид Сарнофф

Роль стратегического менеджера (МОДЕЛЬ PODC) • Planning and forecasting (планирование и прогнозирование) • Organising and controlling (организация и контроль) • Directing (управление) • Controlling and evaluating (контролирование и оценка)

Функция анализа информации Человеку свойственно ошибаться, но для того, чтобы действительно ввести в заблуждение, нужен компьютер. Неизвестный автор

9 основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства 1. 2. 3. 4. 5. 6. Корпоративная миссия. Рынки и их границы. Продукция, выпускаемая фирмой. Конкурентные преимущества. Ресурсы. Программы совершенствования производства. 7. Организация бизнеса. 8. Ожидаемые изменения структуры фирмы. 9. Культура менеджеров. и компетентность

Модель стратегического управления Миссия Цели Стратегические приоритеты Стратегический анализ Внешняя среда Стратегический контроллинг Внутренняя среда Корпоративная стратегия Бизнес стратегии Стратегическая программа Функциольне тратеии

Формирование стратегического видения будущего компании Из прошлого - в будущее S 2 ∆ S=S 1 – S 2 S 1 Из будущего – в настоящее годы

Образ организации будущего o Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах акционеров? o Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии? o В организации каких внутренних бизнес процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидание акционеров и потребителей? o Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

Сея семена Triad

Корпоративная миссия Формулировка элементов: миссии содержит описание трех • Потребности клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (какую общественную потребность компания будет удовлетворять). • Группы клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании (чьи потребности копания будет удовлетворять). • Действия, технология или знания (как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов или лиц, заинтересованных в деятельности компании).

Корпоративная миссия Миссия_________________________ (наименование организации) заключается в обеспечении экономического роста и решении ____________________________ (формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации_______________________ (наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям______________ (стандарты, качество, конкурентоспособность) Это должно позволить акционерам и/или партнерам_______________________ енование организации) получить оптимальную прибыль, а персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.

Ценности компании Gillette o o o Персонал. Мы стараемся привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучших специалистов во всех сферах нашего бизнеса. Мы проводим политику оплаты труда по результатам деятельности и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечиваем профессиональную подготовку и карьерный рост на основе равных возможностей и в зависимости отличных достижений работника. Мы ждем от работников приверженности идеям единства, дружелюбия, открытости, сотрудничества, стремления к достижению высоких стандартов. Мы ценим новаторский подход, активную позицию, организационную гибкость и мобильность. Мы признаем и стремимся реализовать преимущества сочетания различных культур, взглядов и характеров.

Ценности компании Gillette Потребители. o o o Мы инвестируем и будем инвестировать в технологии, необходимые для успешного развития каждой товарной категории. Мы и впредь будем предлагать потребителям товары высочайшего качества по приемлемым ценам. Мы предоставим качественный сервис всем нашим потребителям, как на внутреннем, так и на внешних рынках. Компания считает своих потребителей партнерами, старается понять их потребности, придерживается принципов открытости и честности в общении с ними. Мы стараемся быть хорошим партнером и для наших поставщиков, поддерживая с ними открытые и уважительные отношения. Эти ценности рассматриваются компанией как основа для роста ее производительности.

Ценности компании Gillette o o Общество. Мы действуем в рамках закона везде, где ведем свою деятельность. Мы участвуем в жизни общества и решении социальных проблем региона. Наши продукты безопасны в производстве и использовании. Мы бережно относимся к сохранению природных ресурсов и инвестируем в улучшение окружающей среды.

Схема подхода к процессу разработки стратегии Рынок / конкуренция • Потребности/клиенты • Продукты/требования • Спрос/предложение • Конкуренты/цены • Тенденции/ниши на рынке Стратегические цели по: • видам продуктов и доле на рынке • регионам и каналам сбыта / ценам • закупкам / снабжению Рынки закупок/ снабжение • Технология/продукты • Рынки сырья, материалов, энергии • Прогнозы затрат Выбор / определение • Технология/оборудование • Проектирование/ строительство Общие условия • Макроэкономические теденции • Правовые условия Проверка и Сценарии Объемы инвестиций Прогнозы оценка Шансы существующих Риски бизнес-планов Оценка концепции финансирования • собственные средства • заемные средства • стратегические партнеры • доли /сроки / этапы Оценка / решение Концепция реализации, разработка мероприятий по: • инвестициям • организации • и др.

Началом разработки стратегии является детальный анализ исходной ситуации на предприятиях Какое положение на рынке занимает предприятие? как развиваются рынки и какую позицию может занять предприятие в будущем какова производственная программа и ее соответствие требованиям рынка Какова финансово- экономическая ситуация на предприятии? оборот / прибыль / убытки по группам продукции кэш- флоу соотношение собственного и заемного капитала оценка ликвидности Каков уровень техники и технологии? мощности и их загрузка система обеспечения качества Каковы сильные и слабые стороны предприятия? по затратам и качеству производственной программе квалификации управленческих кадров системе контроллинга и планирования

Всесторонняя оценка позволяет сформулировать основные стратегические задачи Внешний анализ Рынок / клиенты Конкурен ция Отрасль/ факторы успеха Шансы и риски Внутренний анализ Общие условия Сбыт и оборот Экономика и финансы Техника/ технология/ логистика Организация/ персонал/ управление Сильные / слабые стороны, степень свободы действий, проблематика Формулирование основных стратегических задач

Для проведения внутреннего анализа необходимо создание нескольких рабочих групп при непосредственном участии сотрудников предприятий Проектные группы Сбыт / оборот Динамика сбыта и оборота Основное содержание работ Структура сбыта и оборота по: группам продуктов регионам основным клиентам каналам сбыта Организация сбыта и маркетинга Оценка позиции на рынке Участие предприятия Отделы маркетинга и сбыта Экономика и финансы Анализ баланса Расчет прибылей и убытков Рентабельность по группам продуктов Анализ структуры затрат по видам и носителям Расчет показателей ликвидности Техника / технология / логистика Уровень использования мощностей Организация материалопотоков Система контроля и управления качеством Логистика и склады Организация и персонал Организационная структура предприятия Динамика и структура занятых по подразделениям Схема управленческих процессов Запланированные инвестиции в оборудование Организация финансовоэкономического учета и контроллинга Бухгалтерия, планово экономический или финансовый отдел Отделы главного инженера и технолога Кадровая служба и администрация предприятия

Параллельно необходимо создать несколько рабочих групп по проведению внешнего анализа Содержание основных этапов внешнего анализа Рынок / Отрасль Производство / экспорт / импорт Объемы рынка в натуральном и денежном выражении Сегментация рынка Новые сегменты, исчезающие сегменты, стабильные сегменты Динамика рынка Сруктура экспорта и импорта по странам в динамике Структура потребителей Требования к качеству Цены, “жизненные циклы”продуктов Заменители Прогнозы развития рынка, тенденции, ниши на рынке Барьеры выхода на рынок / факторы успеха Конкуренция идентификация конкурентов (внутренние и внешние), количество конкурентов производственная программа / мощности / степень загрузки технология доля на рынке стратегия / планы развития стиль управления структура сбыта и маркетинга ценовая политика основные поставщики сырья сильные и слабые стороны факторы успеха у конкурентов Макроэкономические условия Динамика ВВП Структура населения по регионам Покупательная способность по регионам, динамика, прогнозы Показатели потребления на душу населения в интернациональном сравнении по видам и группам продукции Структура потребительской корзины, динамика, прогнозы Организация оптовой и розничной торговли, ключевые потребители Государственные / региональные программы поддержки отрасли или потребителей Прогнозы развития потребления по группам продуктов

Основные характеристики внешней среды o Взаимосвязанность факторов внешней среды. Сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. o Сложность внешней среды. Число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию. o Подвижность среды. Относительная скорость изменения среды. o Неопределенность внешней среды. Относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Ожидаемые 21 века o o o o характеристики Более медленный рост Сниженные границы прибыли Сильная глобальная конкуренция, ценовая конкуренция останется нормой Губит социальные программы, центральные и локальные правительства Более высокие налоги, выплачиваемые за обанкротившиеся правительственные программы Больше неподготовленной и неквалифицированной рабочей силы Расцвет автоматизации Быстрое устаревание благодаря технологической смене Дерегуляция и повторная регуляция Переизбыток информации Нестабильность цен на сырье Выборочная экономическая дестабилизация Основные перемены в макроэкономике и социополитических системах Неопределенность

Глобализация Это процесс формирования и последующего развития единого общемирового финансово-экономического пространства на базе новых, преимущественно компьютерных технологий.

Последствия o В ближайшие 20 30 лет демографическая ситуация будет определять политическую, которая будет очень нестабильной. o Не будет сильного правительства и стабильной политики. Норма – политическая нестабильность. o Понятие «пенсия» приобретет два разных смысла. Тенденция раннего выхода на пенсию сохранится, но пенсионер не перестанет работать. Большой и постоянно увеличивающийся объем работ будут выполнять пенсионеры. o Во всех развитых странах необходимо резко повысить производительность труда работников, особенно умственного труда. В противном случае организация и страна утратит свой потенциал и начнет беднеть.

Товарные рынки: B 2 B, B 2 C

Пример: Китай вступает в ВТО Мировая торговля: - Ежедневный оборот валютных рынков Ø 1, 5 триллиона $; -0, 2 всей продукции и услуг (15 триллионов $ ежегодно) - 2/3 – в сфере B-2 -B

5 конкурентных сил по М. Портеру o o o Майкл Портер в своей книге «Конкурентоспособная стратегия» (Competitive Strategy. Free Press, 1980) утверждает, что существует пять конкурентных сил, которые действуют в индустрии и определяют ее прибыльность. Эти пять сил представляют собой: Соперничество между существующими фирмами Барьеры для новых участников Рыночная власть покупателей Рыночная власть поставщиков Угроза со стороны взаимозаменяемых продуктов или услуг

5 конкурентных сил по М. Портеру Входные барьеры Экономия, обусловленная ростом масштаба производства Различия продуктов Идентичность брендов Издержки переключения Потребность в капитале Доступ к распределению Эффекты кривой обучения Государственная политика Доступ к экономическим затратам Власть поставщиков Концентрация поставщиков Степень конкуренции Власть покупателей Концентрация покупателей Взаимозаменяемые поставщики Баланс Рост Численность покупателей Численность поставщиков Фиксированные издержки/добавленная стоимость Издержки перезаключения Различия продуктов Идентичность брендов Издержки перезаключения Информация о покупателе Угроза форвардной интеграции Различия продуктов Идентичность брендов Издержки перезаключения Периодически возникающая избыточная производительность Разнообразные конкуренты Информация о покупателях Способность самому производить продукт Поставщика Взаимозаменяемые продукты Цена/суммарные закупки Различия продуктов Доли корпораций Барьеры на выходе Угроза замещения Количество альтернатив Эффективность затрат на альтернативы Издержки перезаключения Ценовая чувствительность покупателей

Позиционирование деловой среды организации 1 й уровень УСЛО ВИЯ Коммуникационные Политические Социальные Законодательные Правовые Структурные Инфраструктурные Информационные Материальные Трудовые Исполнительные Юридические Организационные Административные РЕСУР СЫ Миссия Промоушн Технология Бюджет Инновация Перспектива Переподготовка НОУ ХАУ Комплектующие Оплата Эксплуатация Доходы Реализация Экологичность Технологичность Модернизация Развитие Устойчивость Утилизация ПОТ РЕБИ ТЕЛИ 2 й уровень ФАК ТОРЫ Имиджа Рекламы Доходов Расходов Риска Стратегии Профессионализма 3 й уровень КОНЪ ЮНКТУ РА Поставки Себестоимость Цена Прибыль Покупатель Приоритеты Качество Конкуренция Планы Партнерство Самодостаточность 4 й уровень

Факторы непосредственного окружения ОАО «Связьинвест» Фактор Проявление Влияние на предприятие Возможная реакция со стороны предприятия Потребители Рынок услуг телефонной связи Рост спроса на данный вид продукции Загрузка мощностей Расширение производства, освоение новых видов услуг Рынок услуг радиосвязи Незначительный рост рынка Стабилизация объемов предлагаемых услуг радиосвязи Выход на современный уровень Поставщики сырья и материалов Удорожание сырья, увеличение долга Увеличение себестоимости услуг, перебои в снабжении Поиск новых форм сотрудничества и новых поставщиков Поставщики финансовых ресурсов Высокие процентные ставки за кредит Нехватка денежных средств на внедрение проекта Поиск источника финансирования На рынке предлагается широкий выбор сотовой связи ГТС теряет небольшой сегмент рынка Повышение качества предлагаемых услуг Более мягкие условия кредита Появление дополнительных денежных средств Внедрение новых стандартов связи Поставщики Конкуренты Появляются новые стандарты связи Международные партнеры Заинтересованность в сотрудничестве

Ожидания и заинтересованные лица Акционеры Кредиторы Менеджеры Национальное Работники сообщество КОМПАНИЯ Международное Клиенты сообщество Поставщики Правительство

Интересы РФ в развитии РЖД В России появились существенные ограничения роста экономики, обусловленные недостаточным развитием транспортной системы. Сегодняшние объемные и качественные характеристики транспорта, особенно его инфраструктуры, не позволяют в полной мере и эффективно решать задачи растущей экономики.

Основные вопросы при анализе заинтересованных лиц 1. Какой является ситуация или совокупность ситуаций? 2. Кто в ней вступает заинтересованными сторонами? 3. Каков интерес каждой из этих сторон и какова степень его проявления? 4. Какие утверждения, запросы или контрдействия будут высказываться или делаться каждой заинтересованной стороной? 5. Какие отличия и похожие явления характерны для отдельных интересов и/или заинтересованных сторон? 6. Как могут указанные заинтересованные стороны повлиять на рассматриваемые ситуации? 7. Как могут заинтересованные стороны повлиять на интересы организации? 8. Каким образом организация может повлиять на указанные заинтересованные стороны? 9. Каким образом можно расставить приоритеты заинтересованных сторон? 10. Что следует делать организации? 11. Что может сделать организация?

Параметры взаимозависимости фирмы и заинтересованные лица Заинтересованное лицо 1 Могущество по отношению к фирме Тип ключевого располагаемого ресурса Возможность альтернативного источника ресурса Наличие союзников Зависимость от фирмы (уровень интереса) Доля дохода (выгоды), получаемых от фирмы, в общем объеме доходов Альтернативные источники дохода (источники выгод) и легкость перехода Дополнительные стейкхолдера параметры, способствующие активности Заинтересованное лицо 2

ОЖИДАНИЯ «СВЯЗАННЫХ» ГРУПП ПОТРЕБИТЕЛИ ВЛАДЕЛЬЦЫ МЕНЕДЖЕРЫ РАБОТНИКИ ОРГАНЫ ВЛАСТИ

Пример проведения перспективного позиционирования заинтересованных лиц Заинтересованные лица Потребители Акционеры Работники Сила Факторы Власти Инте рес Сила Интерес + + 0 0 - + 0 + + 0 - - 0 0 + - 0 - - + 0 0 + + Политические Назначение нового губернатора Экономические Строительство в регионе крупного промышленного предприятия Социальные Снижение безработицы в регионе Технико-экологические Повышение жесткости экологических стандартов по выбросам в черте города

Оценка внешней среды PEST-анализ P S E T

3 фундаментальных фактора системного вызова России o o o Первый фактор усиление глобальной конкуренции, охватывающей рынки товаров, услуг, капитала, и других факторов экономического роста. Началась структурная перестройка мирового хозяйства, связанная с изменением баланса между экономическими центрами, возрастанием роли региональных экономических союзов, ожидаемым распространением новых технологий. Это повлечет за собой изменение национальных и мировых грузо и пассажиропотоков, рост требований к качеству транспортного обслуживания. Второй фактор возрастание роли человеческого капитала в социально экономическом развитии. Уровень конкурентоспособности современной инновационной экономики все в большей степени определяется качеством профессиональных кадров. Это в полной мере относится и к транспорту как отрасли, встающей на путь инновационного развития. Третий фактор исчерпание источников экспортно сырьевого типа развития, базирующихся на интенсивном наращивании топливного и сырьевого экспорта.

Стратегические последствия глобализации o Определение совершенно новых правил соперничества: отрицание традиционной формулировки менеджмента и стратегии o Создание более конкурентной и интенсивной среды o Создание существенных возможностей инвестиций и маркетинга o Ведение новых форм бизнеса и глобальных масштабов через слияния и поглощения на беспрецедентном масштабе и увеличение глобальных альянсов o Разрушение физических и географических границ компаний, промышленностей и рынков o Требование новых типов лидеров и стилей лидерства o Требование новой этики и морали для конкуренции и лидерства

PEST-анализ Politics Economy Выборы Президента РФ Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Выборы Государственной думы РФ Инфляция Изменения законодательства РФ Динамика курса российского рубля к доллару США и Евро Отношения организации с Правительством и федеральной властью в целом Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации Государственное регулирование конкуренции в отрасли Основные внешние издержки для Вашей организации, в том числе: … … Затраты на энергоносители Политическая стабильность последовательность власти Законодательная база и … Уровень налогообложения M Доступность кредитов 1 Отношение с региональными властными структурами Инвестиционная привлекательность

Политика: Роль Правительства

PEST-анализ Politics Economy Выборы Президента РФ Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Выборы Государственной думы РФ Инфляция Изменения законодательства РФ Динамика курса российского рубля к доллару США и Евро Отношения организации с Правительством и федеральной властью в целом Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации Государственное регулирование конкуренции в отрасли Основные внешние издержки для Вашей организации, в том числе: … … Затраты на энергоносители Политическая стабильность и последовательность … Уровень налогообложения власти Законодательная база M Доступность кредитов 1 Отношение с региональными властными структурами Инвестиционная привлекательность

Экономика: Глобальные рынки и торговые блоки

PEST-анализ Society Technology Изменения в базовых ценностях Изменения в уровне и стиле жизни Значимые тенденции в области НИОКР Экологический фактор Новые патенты Отношение к работе и отдыху Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий Отношение к образованию Новые продукты Демографические изменения Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации Изменения структуры доходов … Государственная технологическая политика Внедрение новых материалов Прогноз занятости Снижение энергозатрат

Образ жизни

PEST-анализ Society Technology Изменения в базовых ценностях Изменения в уровне и стиле жизни Значимые тенденции в области НИОКР Экологический фактор Новые патенты Отношение к работе и отдыху Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий Отношение к образованию Новые продукты Демографические изменения Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации Изменения структуры доходов … Государственная технологическая политика Внедрение новых материалов Прогноз занятости Снижение энергозатрат

Внедрение новых технологий (1) Сильные стороны o o o Повышение эффективности деятельности организации, Создание ДС на протяжении всей логистической цепочки, Уменьшение затрат и повышение уровня прибыли, Поддержка и укрепление конкурентного преимущества, Достижение более полной удовлетворенности клиентов. Слабые стороны o o o Отсутствие ясных целей, Внедрение без полного понимания вопроса, Несостоятельность технологии разрешить существующие проблемы, Отсутствие четкого анализа в сфере затраты/доходы, неточность или отсутствие ДС, Неспособностькоординировать или объяснять выгоды, Отведение технологическому потенциалу более значимой роли, чем потребности клиента.

Внедрение новых технологий (2) o Министерство обороны GB потеряло 800 млн. & на системе NIMROD, o Департамент социальной защиты GB – 2, 6 млрд. & на проекте компьютеризации, 25 млн. & на системе ASIST, o British Gas – 150 млн. & на сбое программы системы счетов.

Матрица PEST-анализа Факторы Политические Экономические Социальнодемографические Технологические Значимые факторы Влияние на этап цепочки стоимости Влияние на вид продукции (К, Ц. К. К. , УИ)

Анализ цепочки создания стоимости Анализ цепочки ценности (Value chain analysis) основной инструмент для идентификации потенциальных источников возрастания ценности товара (услуги).

Система создания стоимости (для фирмы, работающей в одной отрасли) Цепочка создания стоимос ти поставщика Цепочка создания стоимос ти фирмы Цепочка создания стоимос ти канала дистрибуции Цепочка создания стоимос ти для потреби теля

Система создания стоимости (дифференцированная фирма) Цепочка создания стоимости фирмы Цепочка создания стоимости бизнесединицы Цепочка создания стоимос ти поставщика Цепочка создания стоимости бизнесединицы Цепочка создания стоимос ти канала дистрибуции Цепочка создания стоимос ти для потреби теля

Направления деятельности РЖД 1. Перевозка грузов и пассажиров, 2. Производство, ремонт, строительство, 3. Обслуживание инфраструктуры железнодорожного транспорта, 4. Проектирование и конструкторская деятельность, 5. Информация и связь, 6. Торговля, 7. Cоциальная сфера , 8. Внешнеэкономическая деятельность, 9. Другие виды деятельности.

Перевозка грузов и пассажиров 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Перевозка пассажиров, грузов, багажа и грузобагажа железнодорожным транспортом общего пользования, в том числе для государственных нужд, воинские и специальные железнодорожные перевозки. Оказание услуг по предоставлению локомотивной тяги. Транспортировка грузов (перемещение грузов без заключения договора перевозки) по железнодорожным путям общего и необщего пользования. Погрузочно разгрузочная деятельность на железнодорожных путях общего и необщего пользования. Сопровождение и охрана грузов в пути следования и на железнодорожных станциях. Оказание услуг по хранению грузов, в том числе находящихся под таможенным контролем, а также грузобагажа, багажа и ручной клади пассажиров. Транспортно экспедиционная деятельность. Перевозка грузов и пассажиров автомобильным транспортом. Организация и эксплуатация логистических центров, а также создание интегрированной логистической документации и ее реализация на рынке транспортных услуг.

Инфраструктура компании це а нк Управление персоналом На Технологическое развитие логистика венный логистика и продажи процесс Основные виды деятельности нк Внутренняя Производст- Внешняя Маркетинг Обслуживание а Материально-техническое обеспечение На це Вспомогательные виды деятельности Цепочка создания стоимости в общем виде

Проектирование ценности для системы цепочки бизнес единицы: • Какой основной подход к проектированию архитектуры цепочки ценности будет реализован? • Какие виды деятельности, связанные с потребителями, следует осуществлять компании самостоятельно? • Какие виды деятельности, связанные с потребителями, будут переданы для выполнения партнерам по бизнесу (включая вариант формирования союзов или создания совместных предприятий)? • Каким образом мы снизим/устраним риски невыполнения, непропорционального изъятия ценности или вытеснения, возможные при взаимодействии с партнерами по бизнесу? • Имеются ли у нас ресурсы и ТОП характеристики для появления ука занных разновидностей партнерств для создания ценности? • Если реализация будет осуществлена так, как планируется, приведет ли учреждение партнерств к созданию желаемой потребительской ценности, конкурентному преимуществу и росту акционерной стоимости?

Управление цепочкой ценности • Каковы факторы, влияющие на потребительскую ценность, структуру издержек и инвестиции в активы, по каждому виду деятельности в цепочке ценности компании? • Как компания будет управлять каждым фактором по ценности и издержкам, чтобы обеспечить конкурентное преимущество? • Как будет гарантирована высокая степень интегрированности между видами деятельности, входящими в цепочку ценности, в том числе и выполняемыми партнерами по бизнесу.

Качественные характеристики уровня транспортного обслуживания o o o скорость, своевременность, ритмичность, Безопасность экологичностью функционирования транспортной системы.

Конкуренция на рынках o o o B 2 B Функциональные выгоды; Надежность продукции; Послепродажное обслуживание; Цена; Способность продукции решить задачи потребителя. B 2 C o Брэнд товаров и услуг; o Цена; o Доступность товаров заменителей.

Глобальная конкуренция должна стать стратегической целью всех учреждений. Любая организация, в том числе и некоммерческая, должна равняться на стандарты, достигнутые мировыми лидерами данной индустрии в любой стране мира.

Глобальная бизнеса 1. 2. 3. 4. 5. логика современного Производители думают, что выпускают товары. Клиенты же думают, что покупают услуги. Производители озабочены видимыми ошибками. Клиентов теряют из за ошибок невидимых. Производители думают, что их технологии создают изделия. Клиенты думают, что изделия создаются их желаниями. Компании производители создают удобства для менеджеров. Клиенты хотят, чтобы на первое место были поставлены их собственные удобства. Производители стремятся к высокому качеству выполнения работ. Клиенты озабочены достижением высокого уровня жизни.

Новые факторы конкурентоспособности o Компетентность в ключевой сфере o Экономия времени o Непрерывное совершенствование o Отношения

Toyota ждет самый крупный отзыв в истории Toyota скоро будет вынуждена объявить о самом масштабном отзыве автомобилей в своей истории. Американская администрация дорожной безопасности NHTSA требует от японского производителя провести ремонтные работы сразу на 3, 8 млн. машин марок Toyota и Lexus. Причина для столь массового отзыва – это коврики, расположенные под ногами водителя. Оказывается, во время эксплуатации автомобиля коврик может сдвинуться с места и зацепиться за педаль акселератора. В результате водитель может попасть в аварию. Мало того, из-за ковриков даже произошло несколько серьезных ДТП, в которых погибло 5 человек и еще 17 получили серьезные травмы. Под отзыв попадают следующие модели: • Toyota Camry (2007 -2010) • Toyota Avalon (2005 -2010) • Toyota Prius (2004 -2009) • Toyota Tacoma (2005 -2010) • Toyota Tundra (2007 -2010) • Lexus ES 350 (2007 -2010) • Lexus IS 250 и Lexus IS 350 (2006 -2010)

Модель жизненного цикла организации Эффективность организации 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Позиционирование стадий управления жизненным циклом организации Стадии Объекты воздействия Формы организации Идеи, кадры, ресурсы, инфраструктура, клиенты Формирование, информация, регистрация, кооперация Бизнес планы, технологии, коммуникации, оргструктура Освоение, позиционирование, ускорение, анализ 3. Работа организации Функции, процедуры, персонал, результат Функционирование, оценка, стимулирование, анализ 4. Развитие организации Программа, инвестиции, конъюнктура, перспектива Разработка, распределение, мобилизация, координация 5. Изменение организации Расчет, анализ, проект, конвенция, статус Реорганизация, санация, ограничения, исключения Учредители, собственность, ответственность, персонал Объявление, согласование, реструктуризация, 1. Создание организации 2. Становление организации 6. Ликвидация организации

SWOT-анализ Opportunities/Возможности Strengths/Сильные стороны Threats/Угрозы Weaknesses/ Слабые стороны

К. Боумэн: «К сожалению, SWОТ-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций»

Цели SWOT АНАЛИЗА o Обобщения результатов анализа внешней и внутренней среды o Выявления сильных и слабых сторон фирмы o Выделения возможностей и угроз для деятельности фирмы o Определения совокупности необходимых стратегических целей o Формирования основы для разработки стратегии фирмы.

SWOT-анализ Opportunities/Возможности o. Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты o. Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне o. Способность переносить опыт и технологические ноу хау на новую продукцию или бизнесы o. Интеграция вперед и назад o. Преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках o. Хорошие отношения с фирмами конкурентами o. Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках Threats/Угрозы o. Появление нового конкурента с низкими издержками o. Рост продаж изделий заменителей o. Замедление роста рынка o. Дорогостоящее ужесточение требований к продукции (технических, экологических, прочих) o. Изменение предпочтений потребителей o. Неблагоприятные изменения в области внешней среды o. Уязвимость перед спадом или депрессией o. Неблагоприятные демографические сдвиги o. Прочее Strengths/Сильные стороны Weaknesses/ Слабые стороны o. Наличие основных компетенций в ключевых областях o. Адекватные финансовые ресурсы o. Признанный лидер рынка o. Высокая репутация у потребителей o. Хорошо продуманные стратегии в функциональных o. Отсутствие четкого стратегического направления o. Устаревшие основные фонды o. Недостаточная прибыльность из за… o. Отсутствие грамотного и дальновидного руководства o. Отсутствие определенного опыта и компетентности o. Слабая реализация стратегии o. Множество внутренних оперативных проблем o. Отставание научных исследований и разработок o. Слишком узкий ассортимент o. Низкая рыночная репутация o. Слабая сеть распределения o. Недостаточный опыт в области маркетинга o. Невозможность финансирования необходимых изменений областях o. Возможности использования эффекта масштаба o. Защищенность (хотя бы в чем то) от давления конкурентов o. Собственная технология (защищенная правом собственности) o. Преимущества в издержках o. Лучшая реклама o. Умелое совершенствование продукции o. Хорошее управление o. Лидирующая позиция на рынке o. Большие производственные возможности o. Большой технологический опыт o. Прочее стратегии o. Отсутствие необходимой мотивации у персонала o. Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов o. Прочее

Процедуру проведения SWOT анализа o Выявление, определение и согласование сильных и слабых сторон на собраниях менеджеров, а также составление единого перечня главных из них. o Подробный анализ каждого элемента перечня сильных и слабых сторон группой планирования для полного определения этих элементов. o Сведение четко сформулированных сильных и слабых сторон к нескольким лаконичным предложениям на следующем собрании группы планирования. o Наконец, упорядочение их по степени важности.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИМЕНЕНИЯ SWОТ АНАЛИЗА Возможности (ошибка) o Выход на новые рынки или сегменты рынка. o Расширение производственной линии. o Вертикальная интеграция. Возможности (правильно) o Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка. o Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительно го оборудования. o Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

Матрица SWOT-анализа Поле Действия OS/ Возможности сильные стороны OW/ Возможности стороны слабые TS/ Угрозы сильные стороны TW/ Угрозы слабые стороны

Анализ конкурентной среды Структура Базовые экономические факторы в отрасли Поведение Стратегии конкурентов в отрасли Реализация Прибыльность конкурентов в отрасли в целом

ПОНЯТИЕ ОТРАСЛИ Отрасль – группа компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли Экономическая характеристика Стратегическое значение Размер рынка Маленькие рынки редко привлекают большие (новые) компании, большие рынки привлекательны для компаний, намеревающихся приобрести устойчиво работающие фирмы с хорошими конкурентными позициями и в привлекательной отрасли. Темпы роста рынка Быстро растущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление темпов роста рынка усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний. Излишек или недостаток производственных мощностей Излишек производственных мощностей в отрасли приводит к падению цен и доходов компании. Недостаток мощностей – к росту обоих показателей. Прибыльность отрасли Высокорентабельные отрасли привлекают на рынок новые компании, низкорентабельные стимулируют уход компании в другие отрасли. Условия входа на рынок и выхода из него Высокие входные барьеры способствуют сохранению позиций и доходов уже существующих компаний, незначительные препятствия стимулируют появление новых конкурентов. Себестоимость и значимость продукции Большинство покупателей скорее заинтересованы в снижении цен на крупные и дорогие предметы потребления, чем на небольшие и дешевые. Стандартизация продукции Чем выше стандартизация продукции, тем сильнее давление со стороны покупателей, поскольку им легче перейти от одного производителя к другому. Быстрые изменения в технологии Фактор, повышающий риск вхождения в отрасль. Оборудование и устройства морально устаревают до того, как полностью амортизируются. Требования к стартовому капиталу Высокие требования к размеру стартового капитала представляют собой существенный барьер для входа и выхода в отрасль. Вертикальная интеграция Увеличивает требования к стартовому капиталу, влияет на характер конкуренции и уровень издержек производства у сильно и слабо интегрированных компаний. Экономия на масштабе Увеличивает объем производства и долю рынка. Необходимые конкурентоспособного уровня издержек на единицу продукции. Быстрое совершенствование продукции Сокращает жизненный цикл товара, увеличивает риск ввиду опасности быстрого выведения на рынок новых моделей товара конкурентами. для обеспечения

Анализ общей ситуации конкуренции в отрасли o o o o и Размер рынка, Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный), Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла (начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад), Количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных), Количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних, Степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке ( «вперед» и «назад» ), Каналы распространения продукции, Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров, Степень дифференциации товаров (услуг) компаний конкурентов (высокая, слабая, отсутствует), Возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе, Компактность размещения основных компаний в определенных регионах, Наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта, Степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижение издержек производства, Требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее, Отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли Экономическая характеристика Стратегическое значение Размер рынка Маленькие рынки редко привлекают большие (новые) компании, большие рынки привлекательны для компаний, намеревающихся приобрести устойчиво работающие фирмы с хорошими конкурентными позициями и в привлекательной отрасли. Темпы роста рынка Быстро растущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление темпов роста рынка усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний. Излишек или недостаток производственных мощностей Излишек производственных мощностей в отрасли приводит к падению цен и доходов компании. Недостаток мощностей – к росту обоих показателей. Прибыльность отрасли Высокорентабельные отрасли привлекают на рынок новые компании, низкорентабельные стимулируют уход компании в другие отрасли. Условия входа на рынок и выхода из него Высокие входные барьеры способствуют сохранению позиций и доходов уже существующих компаний, незначительные препятствия стимулируют появление новых конкурентов. Себестоимость и значимость продукции Большинство покупателей скорее заинтересованы в снижении цен на крупные и дорогие предметы потребления, чем на небольшие и дешевые. Стандартизация продукции Чем выше стандартизация продукции, тем сильнее давление со стороны покупателей, поскольку им легче перейти от одного производителя к другому. Быстрые изменения в технологии Фактор, повышающий риск вхождения в отрасль. Оборудование и устройства морально устаревают до того, как полностью амортизируются. Требования к стартовому капиталу Высокие требования к размеру стартового капитала представляют собой существенный барьер для входа и выхода в отрасль. Вертикальная интеграция Увеличивает требования к стартовому капиталу, влияет на характер конкуренции и уровень издержек производства у сильно и слабо интегрированных компаний. Экономия на масштабе Увеличивает объем производства и долю рынка. Необходимые для обеспечения конкурентоспособного уровня издержек на единицу продукции. Быстрое совершенствование продукции Сокращает жизненный цикл товара, увеличивает риск ввиду опасности быстрого выведения на рынок новых моделей товара конкурентами.

Объем перевозок грузов в 2000 - 2007 г. г. 2000 год 2001 год 2002 год 2003 год 2004 год 2005 год 2006 год 2007 год Объем перевозок грузов - всего, млн. тонн 10217, 6 10502, 4 10721, 3 10964 11299 11606, 1 11821, 3 12068, 8 из них транспорт общего пользования 1749, 6 1782, 4 1743, 3 1813 1879 2046, 1 2189, 2 2167, 8 1046, 8 1057, 5 1083, 7 1160, 9 1221, 2 1273, 3 1311, 1 1344, 2 железнодорожный промышленный 3140 3156 3133 3172 3345 3487 3591, 7 3682, 4 автомобильный 5878 6125 6348 6469 6568 6685 6753, 3 6861, 4 из них общего пользования 550 561 503 490 493 612 712, 9 642, 8 Показатели в том числе по видам транспорта: железнодорожный общего пользования

Объем перевозок пассажиров в 2000 - 2007 г. г. 2000 год 2001 год 2002 год 2003 год 2004 год 2005 год 2006 год 2007 год воздушный * 0, 55 0, 61 0, 63 0, 62 0, 65 0, 63 0, 64 0, 73 внутренний водный 116, 8 129, 5 118, 7 125, 8 135 134, 2 139, 2 153, 4 морской ** 35, 4 33, 8 37, 3 35, 7 29, 1 26 25, 4 26, 7 44835, 3 44041 42608 40067, 9 39107, 6 30109, 2 27942, 2 25023, 2 железнодорожный 1418, 8 1305, 9 1270, 7 1303, 5 1335, 1 1339 1318, 7 автомобильный 23001 22517 21919 20893, 6 21018, 2 16364, 4 15782 14477, 3 воздушный * 21, 8 25, 1 26, 5 29, 4 33, 8 35, 1 38 45, 1 внутренний водный 27, 7 30 28, 8 24, 4 25, 5 20, 7 19, 6 21, 5 наземный городской электрический 16180 15958 15163 13612 12484 8776 7119, 6 5632, 2 метрополитен 4186 4205 4200 4205 4211 3574 3644 3528, 4 Показатели Объем перевозок пассажиров всего, млн. человек в том числе по видам транспорта:

Исследование российского рынка алкоголя

Влияние индустрии ПО на экономику Восточной Европы и индустрия пиратства (1)

Влияние индустрии ПО на экономику Восточной Европы и индустрия пиратства (1)

Информация к размышлению ‘Цели стратегии и стратегической перемены - в создании и поддержке долгосрочного высокого уровня функционирования и конкурентоспособного экономического превосходства’ ‘Чтобы быть крупной компанией, нужно нечто большее, чем просто продукты, место нахождения, финансовая деятельность, качество, цены и размер ’

Классификация целей и стратегий конкурентов (1) Масштаб конкуренции Местный Региональный Национальный Мультинациональный Глобальный Стратегическое намерение Лидировать на рынке Опередить сегодняшнего лидера Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли) Сохранить существующее положение Просто выжить Цели в борьбе за долю рынка Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста Расширяться за счет приобретений и внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов) Расширение за счет приобретений Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средний по отрасли Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главноеприбыльность, а не масштабы деятельности) Цели в борьбе за конкурентную позицию Укреплять и расширять существующую позицию Укреплять существующую позицию Сохранить позицию в средний рядах Улучшить рыночную позицию Бороться Отступить на позицию, которую можно удержать

Классификация целей и стратегий конкурентов (2) Характер действий Конкурентная стратегия Преимущественно наступательный Преимущественно оборонительный Комбинация наступательных и оборонительных мер Активный, рискованный Осторожное следование за лидером Борьба за лидерство по издержкам Ориентация на нишу рынка: Технологически передовую Технологически отстающую Географическую Покупателей со специфическими потребностями Другую Дифференциация товара за счет Качества Обслуживания Технологического превосходства Ассортимента Имиджа и репутации Потребительской ценности Других качеств

Факторы, усиливающие интенсивность конкурентной борьбы o o o o o Рост количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов производства. Замедление роста спроса на продукцию. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж. Легкость и доступность смены марки товара. Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Успешность применения стратегических действий. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы. Большие различия между компаниями 0 участницами – в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента.

Движущие силы конкуренции o o o o Развитие Internet и электронной коммерции. Растущая глобализация отрасли. Изменение долгосрочных экономических тенденций отрасли. Изменения в составе потребителей, появление новых способов изготовления товара. Внедрение новых товаров. Развитие технологий. Маркетинговые инновации. Выход (уход) на рынок крупных компаний. Распространение прогрессивных ноу-хау. Изменения в издержках и прибыли. Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары. Изменения в законодательстве или государственной политике. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Снижение неопределенности и риска для бизнеса.

Общие стратегии конкуренции Минимизация издержек Дифференциация Широкие целевые сегменты Масштаб конкуренции Узкие целевые сегменты Лидерство в минимизации издержек Фокусирование на издержках Дифференциация Фокусирование на дифференциации

Анализ конкурентов КТО НАШИ КОНКУРЕНТЫ? «Прямые конкуренты» Производители товаров-заменителей КАКОВЫ ИХ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ? «Прямые конкуренты» Производители товаров-заменителей В чем наши конкуренты сильнее нас? В чем наши конкуренты проигрывают нам?

Прогноз действий конкурентов o Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе (КФУ) – это элементы, обеспечивающие успех компании, все, что способствует повышению ее прибыли. o Ключевые факторы успеха в отрасли – потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Идентификация ключевых компетенций и стратегических возможностей Ключевые компетенции: o Необходимые условия функционирования на рынке: o Выбор местоположения o Достижение местоположения o Управление персоналом o Учет затрат o Концепция ассортимента

Ключевые факторы успеха В технологиях Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, косметической и других высокотехнологичных отраслях) Инновации в производственном процессе Разработка новых товаров Овладение современными технологиями Использование Internet В производстве Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости) Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте) Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях) Выгодное месторасположение предприятия (экономия на затратах по транспортировке) Постоянный приток квалифицированных кадров Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов) Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек) Возможность изготовление товаров на заказ В сбыте Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров) Широкий доступ к точкам розничной торговли Наличие собственных точек розничной торговли Низкие издержки реализации Точное исполнение заказов потребителей Быстрая доставка

Ключевые факторы успеха В маркетинге Быстрая и удобная техническая поддержка Высокий уровень обслуживания Точное выполнение заказов (незначительное количество возвратов и ошибок) Широкий выбор ассортиментных групп (видов товаров) Высокая квалификация торгового персонала Привлекательный дизайн (упаковка) Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров) Качественная реклама В профессиональной подготовке Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг) Ноу-хау в контроле качества продукции Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды, кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат) Опыт в определенной технологической области Разработка инновационных и модернизация существующих товаров Быстрое внедрение новых товаров в производство Организационные возможности Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр. ) Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок) Использование Internet для ведения бизнеса Качественный менеджмент

Ключевые факторы успеха в Вашем бизнесе (6 -10) Скорее есть Скорее нет Не знаю

Насколько сильна конкурентная позиция Вашей компании Перечень КФУ (по степени важности – рангу) Оценка для Вашей компании Оценка наличия данных КФУ у Ваших конкурентов A B C D

Компетенции типам (1) Фирма компаний Технологическое ноу-хау Надежность процесса Campbell Soup Company «Ноу-хау» в сфере развития и производства пищевой продукции Особое внимание компания уделяет качеству продукции, используя систему поощрения – «плата за результат» . Система одинаково используется как для членов Совета директоров, так и для начальников цехов, бригад и т. п. Компания способна внедрять такую систему оплаты во всех своих международных представительствах. Okidata Высокий уровень технологических исследований и инжиниринга Lockheed Martin Системный инжиниринг, аэрокосмические технологии, композитные технологии и наработки в области микроэлектроники. по Близкие внешние контакты Тесный контакт с дистрибуторами позволяет получить больший доступ на рынок, за счет получения обратной связи и потребителями. Чемпион по выполнению полученных заданий. Имеет богатый доступ к ресурсам для выполнения проектов, ранее никем не выполнявшихся, вовремя и в рамках бюджета. Для большего удовлетворения нужд потребителей фирма развивает тесные отношения с поставщиками, как местными, так и иностранными.

Компетенции компаний по типам (2) Crown, Cork and Seal Инвестиции в оборудование и «Ноухау» - резка металла с минимальным использованием материала, производство банок. Культура снижения издержек заявлена а самом менеджменте. Структуре организации, деятельности и дизайне банок. Есть опыт передачи практики снижения издержек более чем 20 своим представительствам. Усиливает тесные отношения с потребителями. Производство пластиковой и металлической тары, «начинки» оборудования внутри страны и вне ее. National Starch and Chemicals Специализируется в области натуральных и синтетических полимеров. Неразрывная координация между исследованиями, разработками и техническими службами. Тесные отношения с потребителями приводят к разработкам НИОКР, идея которых взята у самих потребителей. HCL Специализируется на программном обеспечении под UNIX (операционная система) и является одной из первых фирм, вышедших на этот рынок. Надежная система обеспечения внешней поддержки развития программного обеспечения с использованием обширной, дешевой, квалифицированной рабочей силы из Индии. Тесные отношения с потребителями помогают развивать компьютерное оборудование и необходимое программное обеспечение, предоставлять различные услуги. Inductotherm Индукционная технология плавления Надежность ее печей – результат внедрения производственных фабрик непосредственно у заказчика. Это глобальное круглосуточное обслуживание. Открытые отношения с продавцами продукции позволяют разработать идеи для разработки новой продукции или ее компонент.

Оценка чувствительности фирмы к факторам внешней среды: использование «сетки влияния» (1) Факторы, определяемые государственной политикой (конкретные) ФУНКЦИИ Маркетинг Персонал Производство … ПРОЕКТЫ Проект 1 Проект 2 … Проект N Конкурент Х (конкретное действие) Валютный курс и т. п.

Оценка чувствительности фирмы к факторам внешней среды: использование «сетки влияния» (2) Факторы, определяемые государственной политикой (конкретные) ПРОДУКТЫ Продукт 1 Продукт 2 … Продукт N ЦЕЛИ Цель 1 Цель 2 … Цель N Конкурент Х (конкретное действие) Валютный курс и т. п.

Стратегический SNW – анализ внутренней среды

Стратегический SNW – анализ внутренней среды Качественная оценка позиций № Наименование стратегических позиций S Сильная N Нейтральная W Слабая

Составляющие стратегии компании Плановые конкурент-ные инициативы Реакция на изменения внешней среды Диверсифи-кация доходной базы и освоение новых направлений бизнеса Укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей Изменения географии рынка Действия и принципы, определяющие стратегию Деятельность ключевых подразделений: НИОКР, производств, сбыт и Слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли маркетинг, финансы и пр. Реализация новых возможно-стей, защита от угроз Создание стратегических союзов и партнерств

ОБЩАЯ СТРУКТУРА ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ o СОХРАНЕНИЕ (ИЗМЕНЕНИЕ) КОНКУРЕНТНОГО ТИПА o СОХРАНЕНИЕ (ИЗМЕНЕНИЕ) ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ НА РЫНКЕ ОБЩЕГО o СОХРАНЕНИЕ (ИЗМЕНЕНИЕ) ДОЛИ РЫНКА o СОХРАНЕНИЕ (ИЗМЕНЕНИЕ) КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПАРАМЕТРОВ

Целевые приоритеты Уровень 1. Оптимальная концентрация (цели, которые должны быть достигнуты при любых условиях внешней среды). Уровень 2. Достаточный минимум (цели, которые достигаются в условиях достаточности ресурсов и благоприятной внешней среде). Уровень 3. Остаточный принцип (в том числе предусматривает полное прекращение реализации программ и проектов по достижению этих целей в случае неблагоприятных условий внешней среды и недостатка финансирования, когда приходится выбирать направления финансирования средств, находящихся в распоряжении компании при сложившейся ситуации).

Примерные формулировки стратегических и финансовых целей компании Финансовые цели Стратегические цели Рост доходов Рост прибыли Увеличение дивидендов Повышение рентабельности Увеличение доходности на вложенный капитал Обеспечение удовлетворительных показателей экономической добавленной стоимости Повышение надежности облигаций и улучшение кредитной истории компании Увеличение денежных поступлений Повышение цены акций Прочное финансовое положение компании на международных рынках Увеличение степени диверсификации получения доходов Стабильный доход в периоды экономических спадов Удовлетворительный и устойчивый рост рыночной добавленной стоимости Увеличение доли рынка Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара Превосходство над конкурентами по качеству товаров Превосходство над конкурентами по издержкам Превосходство над конкурентами по ассортименту Превосходство над конкурентами по организации продаж через Internet Доставка точно в срок Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки Превосходство над конкурентами по обслуживанию потребителей Превосходство над конкурентами по глобальному распространению товаров и возможностям продвижения Лидерство в технологиях и/или инновацион-ной деятельности Превосходство над конкурентами по географическому охвату Превосходство над конкурентами по уровню удовлетворения потребителей

Обоснование стратегических целей Цель 1. 2. Выгоды 1. 1. 1. 2. Затраты Риски Сроки частичной (полной) реализации

Декомпозиция стратегических целей Цель Политика (ценовая, рекламная и т. п. ) 1. 2. Текущие действия 1. 2. Проекты 1. 2. Параметр оценки продвижения 1. 2.

Интегративная модель корпоративной стратегии МЕТОДЫ Приобретения Союзы Ключевые компетенции/ Стратегическое планирование Взаимосвязи/ Внутренняя организация Стратегический контроль Финансовый контроль Аннулированные Действующие Зависимые Независимые НАПРАВЛЕНИЕ Продукты/Рынки/Процессы Логический стиль

РЕЗЮМЕ ПРЕДЛАГАЕМОЙ СТРАТЕГИИ (1) I. Видение II. Описание стратегии Инвестиционные задачи Выход на рынок «Доение» Сохранение позиции Увеличение доли рынка Расширение товара Вертикальная интеграция Стратегические направления Дифференцирование Снижение издержек Фокусирование Синергизм Упреждающий маневр III. Активы и навыки – основы УКП IV. Стратегическая позиция V. Основные стратегические инициативы

РЕЗЮМЕ ПРЕДЛАГАЕМОЙ СТРАТЕГИИ (2) I. Финансовые прогнозы на основании предлагаемой стратегии Прошлый период Операционные показатели Доля рынка Выручка от реализации Себестоимость реализованной продукции Валовая прибыль Затраты на исследования и разработки Затраты на рекламу/сбыт Товарные доходы и расходы Доходы и расходы подразделения/компании Операционная прибыль Баланс Денежные средства/дебиторская задолженность/ материально-производственные запасы Кредиторская задолженность Чистые оборотные средства Основные средства (по данным баланса) Накопленная амортизация Общая стоимость имущества (балансовая стоимость) Оценочная рыночная стоимость основных средств ROA (по балансовой стоимости) ROA (по рыночной стоимости) Распределение фондов Увеличение чистого оборотного капитала Покупка основных средств Убытки от основной деятельности Дивиденды Прочее Необходимые ресурсы Текущий период Прогноз

Уровни стратегии Собственник Корпоративный уровень Совет директоров Генеральный директор Руководитель Бизнеса А Руководитель Бизнеса В Руководитель бизнеса С Руководители других бизнесов Финансовый директор Корпоративный секретарь Директор По персоналу Руководитель Производственной к. Производственной Компании 2 компании 1 Компании 3 Стратегии отдельных бизнесов Директор по пр-ву Финансовый директор Директор по маркетингу Уровень функциональной стратегии Другие директоры

Анализ организационных возможностей 1. Введение в анализ организационных возможностей 2. Необходимость анализа 3. Аудит организационных ресурсов 4. Идентификация компетенций – важность действий и взаимосвязей 5. Анализ цепочки создания стоимости 6. Основание компетентного преимущества 7. Идентификация ключевых компетенций и стратегических возможностей

Анализ внутренней среды компании на выявление стратегических проблем № ВОПРОС 1 Количество подразделений компании в привлекательных отраслях 2 Количество подразделений в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности компании 3 Зависимость подразделений от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий 4 Количество подразделений с неопределенными перспективами 5 Количество подразделений со средним и низким уровнем конкурентоспособности 6 Стратегическое соответствие между подразделениями компании 7 Наличие в портфеле ненужных подразделений 8 Ресурсное соответствие между подразделениями 9 Способность ключевых подразделений компании формировать значительную часть прибыли и денежных поступлений 10 Способность нынешнего бизнес-портфеля обеспечить компании прочное положение в будущем ОТВЕТ

Ресурсная часть ближней внешней среды организации o Рынок рабочей силы (человеческий ресурс), o Рынок капитала (финансовый ресурс), o Рынок технологий (технологический ресурс), o Рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации), o Рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).

10 признаков стратегического упадка Причины стратегического упадка 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Отсутствие чувства реальности Излишняя самоуверенность Потеря перспективы Обособленность Потеря движущей силы Слабая стратегия/продукция/услуги Неспособность к обучению Слабые инновации Повторное использование лидеров/Одностороннее мышление Слишком рассчитывают на внутренние таланты Стратегические последствия o. Низкая рыночная стоимость и капитализация o. Несообразные стратегии o. Сниженная конкурентоспособность o. Сниженная способность привлечения талантов o. Повышенная уязвимость o. Неправильная расстановка Типичные индикаторы и симптомы o o o Низкие доходы Сокращенное присутствие на рынке Сокращение доходов Увеличение текучести кадров Увеличение себестоимости/высокие структурные затраты Уменьшение заинтересованности и удовлетворения потребителей

Аудит организационных ресурсов Рыночные возможности Финансовые ресурсы Что мы можем использовать? Каким образом? Оперативные ресурсы (система управления) Человеческие ресурсы Чего нам не будет хватать?

Модель «Определения ресурсных ограничений и правил распределения ресурсов» Какие ресурсы будут наиболее значимыми для достижения желаемого будущего компании? С дефицитом каких ресурсов мы можем Как нам эту проблему преодолеть? столкнуться? На что мы должны направлять свои ресурсы в первую очередь?

Потери информации в вертикальной цепи коммуникаций Должность в фирме Достоверность информации по отношению к исходной, % Член Совета директоров 100 Вице-Президент 64 Руководитель среднего звена 50 Бригадир 30 Рядовой рабочий 20

Задачи получения информации o Определение источника информации, o Выбор способа обращения к источнику информации, o Выбор формы представления информации потребителю.

Персональные позиции людей, участвующих в принятии решений Лицо, принимающее решение (ЛПР), Владелец проблемы, Участник активной группы, Избиратель, Член группы, принимающей согласованные решения, ü Эксперт, ü Консультант по принятию решений, ü ü ü Помощник ЛПР

Система управления результатами деятельности o Система управления результатами деятельности является одним из основных механизмов, обеспечивающих достижение стратегических целей компании и эффективное функционирование системы материального стимулирования сотрудников. o Система управления результатами деятельности направлена на повышение эффективности деятельности посредством выработки целей Компании и отдельных подразделений на предстоящий период (полугодие, год), количественных целевых показателей или качественных критериев и последующей оценки результатов деятельности сотрудников, исходя из установленных показателей.

Критерии оценки эффективности стратегии o Рост объема продаж компании по сравнению с ростом объема продаж в отрасли o Привлечение новых потребителей при сохранении старых o Изменение прибыли компании и ее сравнение с прибылью конкурентов o Динамика основных финансово экономических показателей деятельности компании o Изменение финансового состояния компании и ее кредитного рейтинга o Улучшение (ухудшение) внутренних показателей деятельности компании

«Каким, собственно бизнесом занимается Ваша фирма? » Кто наши потребители? В чем заключается ценность (полезность), которую они надеются получить от нас? В чем состоит наш бизнес?

Ключевые управленческие решения в планировании Элемент планирования Ключевые управленческие решения Цели Какова относительная важность каждой из целей? Каким образом цели взаимосвязаны? Когда должна быть достигнута каждая из целей? Каким образом каждая из целей должна быть измерена? Кто будет отвечать за достижение данной цели? Действия Какие Ресурсы Какими ресурсами располагает подразделение? Какие ресурсы необходимо включить в план, на какие цели направить? Каким образом имеющиеся ресурсы будут взаимодействовать между собой? Кого необходимо привлечь к исполнению из числа своих сотрудников, сотрудников других подразделений и организаций? План реализации Может ли план быть реализован директивным путем или потребуется убеждение и поддержка руководителей и сотрудников? важнейшие действия (мероприятия) приведут к достижению данной цели? Какой информацией Вы располагаете относительно каждого из действий (мероприятий)? Какой метод наиболее приемлем для планирования каждого из предпринимаемых действий? Кто будет отвечать за предполагаемые мероприятия?

Наши поставщики вспомогательные службы Поставщики и вспомогательные службы Продукты и услуги и Условия • • • • Внешние и внутренние поставщики • Вспомогательные службы • Какие продукты, услуги или средства они нам предоставляют? • Какие требования у нас к ним? • Какие они нам выставляют условия?

Наши клиенты Клиенты o Какие они? Внешние внутренние? o Сколько их? o Какова их важность компании? Продукты и услуги или для o Тип продуктов/услуг o. Вид и объемы o. Периодичность заказов Требования клиентов o Как они сформулированы? o. Есть ли жалобы? o. Налажена ли система учета отзывов клиентов? o. Какие из клиентских требований следует учесть?

Оценка удельных издержек Удельный вес, % Характеристика 1. Условно-постоянные издержки 2. Переменные издержки 3. Наличие (отсутствие) экономии от масштаба 4. Наличие (отсутствие) экономии от охвата 5. Наличие (отсутствие) эффекта обучаемости Всего: 100 Оценка (от -2 до 2)

Как ведущие мировые фирмы развивают 3 типа компетенции (1) Технологические Надежность процесса Близкие внешние контакты Соответствовать требованиям технологической, оперативной или экономической среды, в которой находится фирма Внедрение корпоративной культуры, снижающей потери, оперативный контроль и уровень ожидаемых сбоев (потерь) Использование накопленных связей через поглощение иных фирм Интегрировать преобладающее мнение о технических ли операционных ограничениях Проведение анализа по выявлению деятельности, требующей внешнего вмешательства, должно проводиться также хорошо, как выбор надежного поставщика Вывод на международный рынок внешних отделений для развития контактов между странами

Как ведущие мировые фирмы развивают 3 типа компетенции (2) Технологические Надежность процесса Близкие внешние контакты В качестве мотивации сотрудников использовать четкие рамки и сроки заданий по развитию Использование инноваций в логистике для улучшения коммуникаций и обратной связи с потребителями Использование уникальных технических компетенций компании для установления внешних связей Овладеть ресурсами раньше других Использование накопленного опыта Использоватьимеющиеся связи для установления новых контактов

Как ведущие мировые фирмы развивают 3 типа компетенции (3) Технологические Надежность процесса Близкие внешние контакты Использовать имеющиеся ресурсы в данной области Использовать личные контакты и группы аудита для отслеживания и управления координацией Понимать и удовлетворять потребности наиболее значимых партнеров Использовать экономию масштаба для определения ресурсных ограничений Использовать систему вознаграждений и поощрений для повы-шения эффективности труда на фирме и снижения убытков Использоватьзаработанную репутацию и имеющийся талант как средство привлечения качественных ресурсов Перепродажа различных товаров под одной маркой Использование роста фирмы для разработки общирных, эффективных, взамовыгодных и долгосрочных соглашений

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА • В чем состоят КФУ в нашем бизнесе В какой мере Ваша фирма обладает ими Ключевые факторы успеха в Вашем бизнесе (6 -10) Скорее есть Скорее нет Не знаю

Вопросы устойчивого конкурентного преимущества o Введение в изучение устойчивого конкурентного преимущества o Метод внешнего позиционирования для создания и поддержания конкурентного преимущества o Сравнение методов внешнего позиционирования и ресурсного ориентирования

Как найти идеальную компанию для инвестора (Уоррен Баффет) 1. Как выявить исключительную компанию с устойчивым конкурентным преимуществом? 2. Как оценить компанию с устойчивым конкурентным преимуществом?

Метод внешнего позиционирования для создания и поддержания конкурентного преимущества Структура управление парадигма исполнения Структура базовые экономические факторы в отрасли Управление Конкурентные стратегии в отрасли Парадигма исполнения Прибыльность конкурентов в отрасли в целом

An outline of the Positioning Approach/ Очертания метода позиционирования Анализ Система 5 сил Анализ стратегической группы Идентификация стратегических характеристик отрасли и групп в ней. Идентификация случаев конкурентного давления в отрасли Выбор Анализ цепочки стоимости Оценка организационных возможностей Основная стратегия Выбор между: • Лидерством по издержкам, • Дифференциацией, • Фокусированием Реализация Конфигурация цепочки стоимости Структура цепочки стоимости и системы ценностей к избранной для реализации стратегии

Характеристика организаций в соответствие с конкурентными стратегиями М. Портера Стратегия Дифференциация Лидерство по издержкам Фокусирование Организационные характеристики Ограниченные, свободные действия, высокая степень координации между отделами Большой потенциал R&D Творческое чутье, оригинальные идеи Развитые маркетинговые способности Поощрения инноваций Высокий уровень качества и технологическое лидерство Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками Приоритетность стандартных процедур Производство основывается на простых в освоении технологиях Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий Частые и детальные контрольные отчеты Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями

Вопросы устойчивого конкурентного преимущества, основанные на ресурсах 4. Выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы фирмы и способности относительно внешних возможностей. 3. Оценка капиталообразующего потенциала ресурсов и способностей в показателях этих ресурсов для устойчивого конкурентного преимущества и обеспечения их возврата. 2. Идентификация способностей фирмы. Что фирма может делать более эффективно? Идентификация входящих ресурсов с каждой способностью и степенью интеграции с каждой способностью. 1. Идентификация и классификация ресурсов фирмы. Оценка сильных и слабых сторон относительно конкурентов. Идентификация возможностей для лучшего использования ресурсов. Стратегия Идентификация недостатка ресурсов, которые должны быть. Конкурентное преимущество Способности Ресурсы Инвестирование в перепланировку, пополнение и модернизацию базовых ресурсов фирмы.

Сравнение методов внешнего позиционирования и ресурсного ориентирования Границы производства Высокий (основанного на лучшей практике) В Доставленные покупателю бесценные ценности А Низкий Высокая Позиция относительной стоимости Низкая

Какие уроки извлекла BP за последнее десятилетие В соответствии с главной стратегией компании: Урок 1: трезвая оценка контекста необходима, если стратегия стремится быть реалистичной и выполнимой … развивать сильную и устойчивую стратегию, непредвзятое понимание того, что происходило и что происходит совершенно необходимо» “Прошлые успехи не являются гарантом… Эффективная стратегия, как хороший хлеб, должна быть «свежая» под нужды каждого нового дня» .

Какие уроки извлекла BP за последнее десятилетие o Урок 2: “Бизнес – функция общества. Бизнес существует для обеспечения товаров и услуг, которые люди хотят приобрести. Как часть общества, инвестирующая в фонды, мы зависим от механизмов доверия и руководствуемся законом. Бизнес и анархия не могут работать вместе хорошо. ” “Для процветания бизнеса необходимо, чтобы были законно избранные правительства, а мультинациональные бизнесы все больше и больше требуют, чтобы правительства функционировали эффективно как на международном, так и на национальном уровне. «Какой бы большой не стала компания, она все-таки меньше, чем общество, частью которого она является. ” Добиться устойчивого прогресса можно только, если отношения, на которых он строится, это отношения взаимной выгоды.

Какие уроки извлекла BP за последнее десятилетие o Урок 3: Невозможно предсказать будущее. Бизнес вовлечен в события и развития, которые вызываются часто иррациональными действиями и стилями поведения. Управление рисками связано с гибкостью и качеством реагирования на постоянно меняющийся характер событий. o Управление рисками фокусируется на качественных свойствах персонала и на «силе стандартов» и ценностях, в соответствии с которыми они должны действовать.

Какие уроки извлекла BP за последнее десятилетие Урок 4: Понимать и отвечать на управление в зависимости от масштаба. Размер компаний означает, что зона внимания высшего звена менеджмента намного обширнее и сложнее. Размер необходим, для того, чтобы извлечь преимущества взаимообогащения знаниями и экономии от масштаба. Размер также обеспечивает, что риски не будут подавлять все предприятие в целом. Размер дает доступ к возможностям. НО !

Какие уроки извлекла BP за последнее десятилетие Урок 5: Центральное лидерство является ключевым и должно устанавливать стратегию и стандарты. Их реализация должна быть делегирована, что требует развития качеств хорошего руководителя среди большего числа членов команды.

Оценка стратегии o o Инфраструктура оценки стратегии Применимость (Swot анализ) Допущения Осуществление

Критерии оценки успешной стратегии Соответствие среде. Стратегия должна соответствовать условия отрасли, конкуренции, рыночным возможностям и угрозам и другим аспектам внешней среды компании. При этом учитывать сильные и слабые стороны, ее компетенции, конкурентные возможности. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, тем выше ее эффективность и отдача. Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании.

Задачи стратегической рефлексии o логическое завершение стратегии организации; o предложения по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации; o предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией

Структура стратегической рефлексии v Оценка полученного результата (всех редакций стратегий) по критериям «стратегичности» . v Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» - информацией, т. е. оценка сети информационных потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, на основании которой формируется стратегия. Применяемые критерии – полнота, качество и своевременность. v Оценка технологии обработки в организации входящей и собственной информации.

Оценка стратегии Стратегическая рефлексия № ВОПРОС 1 Получили ли мы стратегию или что-то другое? 2 Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые рынком? 3 Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным возможностям? 4 Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации? 5 Является ли выбранная стратегия уникальной? 6 Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска? 7 Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее эффективность? ОТВЕТ

Новая программа работы – статическая – динамическая стратегия Статическая эффективность – использование имеющихся экономических предложений настолько эффективно, насколько это возможно (Теория стратегии Майкла Портера – сущность стратегии это стремление достичь соответствующей цели на основе определенных экономических ресурсов) o Динамическая эффективность – из инноваций, которые создают новые возможности и новые ресурсы. Современные общества не рыночные, а организационные экономики. Большинство стоимости создается не индивидуалами, действующими на рынке самостоятельно (экономическая точка зрения), а организациями, где люди действуют коллективно. Компании создают новую стоимость посредством развития новых продуктов и услуг. o Компания рассматривается с точки зрения создания стоимости. Профессиональные менеджеры, строящие организацию – главный фактор экономического роста. o

Системный взгляд на стратегические решения o o o o Базовые системные концепции Информация Закон необходимого разнообразия Модели и решения Отклонения и решения Интуитивный ученый Стратегические решения

Вход/Выход и обратная связь Вход Выход обратная связь Цель ? обратная связь Цель навязанная извне ? обратная связь Цель созданная внутри

Закон необходимого разнообразия Росса Эшби Только разнообразие может разрушить разнообразие Среда контролер Контролируемый Организация

Модели и решения Проблема Решение Действие Проблема Решение Действия

Стратегические решения o Приоритетные гипотезы и концентрация на ограниченных целях. o Воздействие ограниченных альтернатив. o Чувствительность к вероятностям. o Иллюзия управляемости.

Оценка эффективности реализации стратегии o Эффективность реализации отдельных стратегических программ o Степень достижения поставленных стратегических целей o Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров

4 параметра эффективности o o Стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом Сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками» Размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидаемым эффектом Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.

Меры повышения эффективности стратегического управления компании: • Изменение стратегических планов некоторых или всех подразделений. • Включение в бизнес-портфель новых подразделений. • Отделение малоприбыльных или убыточных подразделений. • Повышение эффективности за счет создания альянсов. • Обновление ресурсной базы компании. • Снижение плановых показателей корпоративной эффективности.

Как компании развивают стратегию? Ответы отдельных компаний на этот вопрос будут отличаться, потому что у каждой из них своя история – их собственный накопленный опыт, активы и положение на рынке, отношения, которые они строили на протяжении многих лет каждая по своему.

Интеграция 5 основ стратегического обновления Лидерство Отличное качество и быстрота исполнения Знания Информ. . Технологии Инновации

Интеграция 5 фокусов стратегического обновления Процессы Люди, Работа персонала Стратегии/ Цель . Технологии Практика управления

Создание ценности в организациях с несколькими видами бизнеса o Поиск синергии o Постановка управленческих функций o Комбинирование методов и стилей управления o Интеграционная модель корпоративной стратегии o Создание преимущества

Исследование Dyer, Kale & Singh Лучшие 500 глобальных компаний имеют в среднем 60 основных стратегических альянсов каждая 200 компаний – 1 572 альянсов. Данные: (i) стоимость акций вырастала на 1% с каждым обновлением эквивалентно $54 миллионам долларов за альянс. Hewlett Packard, Oracle, Eli Lilly & Co. & Parke Davies (подразделение Pfizer Inc. ) систематически показывали, что могут создавать больше прибыли, чем остальные. Как ? Обучение и контроль Сбор информации Ноу-хау альянса Общение и креатив системат изация

Распавшиеся альянсы: причины o o o Неадекватное планирование на перспективу Слишком детализированные переговоры Недостаток сотрудничества и доверия Недостаточное управление собственно альянсом Недостаток организационных возможностей и ресурсов для управления сотрудническими отношениями Стратегическое несовпадение Несовпадение по размеру Культурное несовпадение Смена стратегии одного из партнеров Неправильный выбор партнера Неправильная начальная стратегия

Варианты стратегических альянсов Высокая С B «Расслабиться и получать удовольствие» «Идеальный брак» «И эту дуру я любил» «Сон разума рождает чудовищ» Стратегическая Совместимость D A Низкая Культурная совместимость Высокая

Слияние ВР с Amoco, Arco и Castrol создало фрагментированную организацию с многочисленными стилями управления и философиями. – Был принят метод интеграции. 1. 2. 3. 4. 5. Горизонтальная интеграция Операционная интеграция Интеллектуальная интеграция Социальная интеграция Эмоциональная интеграция

Этапы достижения стратегического альянса ИЕРАРХИЯ Стратегический альянс Лицензионные соглашения Совместное использование субконтрактов Кооперация по использованию площадок и т. п. Соглашение о поставках (сбыте) Рынок

Оформление периодической отчетности и планирования по единому стандарту Постоянные ежемесячные отчеты • Важнейшие показатели • Расчет результата • Месячные балансы • Отчет по персоналу • Отчеты по проектам • Финансовые отчеты • и т. д. Годовое планирование • Оперативное планирование • План инвестиций • Расчет прибыли и убытков • Баланс • Расчет “Кэш-Флоу” • План электронной обработки данных • План персонала • и. т. д. Среднесрочное планирование • Цели • Стратегии • Анализ рынка и конкуренции • Стратегический план капиталовложений • Финансовый план • и т. д.