Стратегический анализ 1 Характеристики эффективной организации 2 Анализ

Стратегический анализ 1. Характеристики эффективной организации 2. Анализ действующей стратегии и предприятия 3. Анализ внутренней среды 4. Анализ внешней среды 1

Характеристики эффективной организации Общие черты эффективности: • Глобальность. • Гипергибкость и адаптивность. • Непрерывное совершенствование и нововведения. • Фокусирование на интересах заинтересованных групп Структурные характеристики организации • Плоские. • Децентрализованные. • Сетевые. • Самоорганизуемые. • Проницаемые границы. • Внутреннее отсутствие границ. • Внешние границы с неясными очертаниями. • Соответствие между структурой и процессными задачами 2

Характеристики эффективной организации продолжение Информационные процессы: Укрепление индивидуумов и групп. Самоконтроль и самостоятельное определение ответственности. Внутреннее интрапренерство: Членство в различных структурах организации. Перекрестные функции. Непрерывное обучение. Обучение множеству перекрестных функций Менеджмент: Лидерство без контроля. Меньше требовать, указывать, оценивать или организовывать. Больше контактировать с работниками, работать в организационной сети. Толерантность к неясности. Вера в людей и космополитизм 3

Показатели, характеризующие состояние и «поведение» экономических объектов организации Наиболее известные среди них: 1. прибыль (рентабельность) продукта; 2. объем продаж; 3. масштабы деятельности фирмы; 4. наличие надежных партнерских отношений; 5. наличие клиентской базы (постоянная клиентура); 6. количество оборотов оборотных средств; 7. принадлежность к ассоциациям (например, членство в ассоциации, предоставляющей разнообразные скидки в рекламе); 8. наличие собственной инфраструктуры (собственная при нимающая сторона, транспортные средства); 9. участие в государственных программах; 10. репутация фирмы; 11. текучесть кадров на фирме. 4

Оценка эффективности подсистем и развития организации во внешней среде а) обычная сложность общеорганизационной ситуации, обусловленная переменами; б) недостаточные возможности количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий); в) недостаточная ясность причинно следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними; г) отсутствие, как правило, «образцовых моделей» , к кото рым должна стремиться организация. 5

Критерии и показатели, отражающие объективные процессы общая эффективность работы организации, т. е. мера достижения целей, ради которых она создана; выполнение программы экономического и социального развития; финансовая обеспеченность функционирования организации. соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка; достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг); решение главных социальных проблем коллектива фирмы. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения потребностей коллектива в социально бытовом отношении и в возможностях профессионального развития; соответствие деятельности организации требованиям экологии. Приведенные критерии позволяют оценить деятельность фирмы, выявить узловые проблемы и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности. 6

Критерии оценки показателей эффективности организаций 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Действенность — это степень достижения системой поставленных перед ней целей. Экономичность — это степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют сопоставлением ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены. Качество — это степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Прибыльность — это соотношение между валовыми доходами (или сметой) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Производительность — это соотношение количества работ (услуг) и количества затрат на их реализацию. Качество трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников фирмы, включая управленческий персонал. состоянию условий труда и проживания. Внедрение новшеств отражает реальное использование новых достижений для достижения поставленных целей. 7

Критерии эффективности действующей стратегии 1. рыночная доля, место в отрасли; 2. динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами); 3. тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции; 4. рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом); 5. размер кредитов; 6. имидж в глазах потребителей; 7. лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д. ). 8

Аспекты анализа действующей стратегии Идеологическая основа видение, миссия, цели • Внешняя эффективность потребности и доля на рынке. новые отрасли предпринимательства, потребительская оценка качества • Внутренняя эффективность затраты, капитал, производительность Стратегическое управление – это • Способность наметить курс. • Способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом. • Способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе 9

Анализ состояния компании 1. Насколько эффективна действующая стратегия? 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает? 3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании? 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании? 5. С какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? 10

Портфельный анализ предназначен для 1. согласование бизнес стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. 2. обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее; 3. распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями; 4. анализ портфельного баланса; 5. установление исполнительных задач; 6. проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса). 11

Схема портфельного анализа 1. 2. 3. 4. 5. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы (бизнес стратегия), и бизнес единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Руководство оценивает бизнес стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению. 12

Шаги проведения анализа портфеля бизнесов Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов Третий шаг — определение параметров матриц анализа порт феля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по кото рым будет проводиться анализ портфеля. Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по мно гим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных на правления Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов. которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля 13

Стратегия модели «продукт—рынок» И. Ансоффа матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Возможны четыре широкие альтернативы: • проникновение на рынок — увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции; • освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции; • разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков; • диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков. 14

Анализ «GAP» Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний Шаги (этапы) анализа, представленные далее, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес портфель — набор определенных видов деятельности и товаров: 1. предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет; 2. прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений; 3. установление разрыва между целями и прогнозами; 4. определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 5. определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 6. рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения; 15

Анализ «GAP» продолжение 7. согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес портфеля в целом; 8. установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения; 9. уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений; 10. определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения; 11. пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов. • Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью. 16

Анализ «GAP» схема 17

Матрица БКГ Дикая кошка Звезда Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков Быстроразвивающиеся элементы бизнеса, имеющие большую долю рынка Собака Дойная корова Элементы бизнеса с низкой скоростью роста и низкими темпами роста и небольшой долей рынка 18

SWOT анализ Сила – 1. Превращение ноу хау в ключевые достоинства. 2. Мастерство. 3. Ноу хау в организации управления. 4. Сервис. 5. Разработка новой 6. продукции. 7. Организация продаж. 8. Владение технологией. 9. Понимание нужд 10. потребителей. 11. Эффективная 12. сбытовая система 19

SWOT анализ Слабость 1. Отсутствие чего то важного для функционирования компании. 2. Нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия 20

SWOT анализ Возможности 1. Реализовать сильные и слабые стороны. 2. Возможности, которые фирма не может реализовать (иллюзии) 21

SWOT анализ Угрозы – 1. Более дешевые технологии. 2. Внедрение конкурентом лучших продуктов. 3. Иностранные фирмы. 4. Новые правила, наносящие ущерб больше, чем прежние. 5. Повышение процентных ставок. 6. Возможное поглощение. 7. Демографические изменения. 8. Изменение курсов иностранных валют. 9. Политические перемены в стране 22

Анализ внутренней среды организации Менеджмент – 1. Прогнозирование – результативность стратегии; 2. Построение прогнозных оценок; 3. Конкурентные преимущества. Планирование – 1. Наличие проектов; 2. Особенности проблем; 3. Структура плана. Организация – 1. Тип оргструктуры; 2. Оценка управляемости 3. Рациональность связей 23

Анализ внутренней среды организации продолжение Координация – 1. Взаимодействие подразделений 2. Напряжённость межличностных отношений 3. Проектные группы, комитеты, комиссии Учёт – 1. Методика расчёта и учёта 2. Зависимость (соотношение) затрат 3. Факторы влияющие на уровень затрат Контроль – 1. Система качества 2. Контроль исполнения решений 3. Виды контроля 24

ПИМС- анализ различия в показателях эффективности хозяйственных организаций» Факторы, объясняющие различия в показателях эффективности хозяйственных организаций 1. Капиталоемкость. При прочих рапных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие. 2. Относительное качество продукции. 3. Производительность. Предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. 4. Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль и поток доходов. 5. Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой). 6. Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабильного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность. 7. Инновации - увеличение вложений в НИОКР 25

Факторы внешней среды 1. Количество различных поставщиков одной категории материа лов в определенной рыночной нише. 2. Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков в определенном секторе рынка. 3. Уровень географической концентрации/дисперсии труда в определенном секторе рынка. 4. Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка. 5. Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка. 6. Уровень географической концентрации/дисперсии компаний конкурентов в определенном секторе рынка. 7. Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише. 8. Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише. 9. Уровень технологической диверсификации внутри отрасли. 26

Экономическая среда Анализ экономической среды является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт. Одной из важнейших проблем, на которой предприятию необходимо сосредоточить свое внимание в процессе анализа экономической среды, является следующая: «На какой стадии цикла деловой актив ности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступит следующая стадия цикла? » . Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую как потенциальные возможности самого предприятия, так и весь спектр экономических факторов, влияющих на его развитие, которые могут быть и со знаком «плюс» , и со знаком «минус» . 27

Социополитическая среда 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. политическая стабильность государства социальной защищенности населения; внешней торговли; политики ценообразования; политики в сфере экологии; охраны труда и здоровья трудящихся; ограничения на производство того или иного продукта путем контроля его качества. 28

факторы социокультурного характера: 1. 2. 3. 4. демографические признаки населения; распределение населения по уровню доходов; социальную мобильность общества; изменения в стиле жизни, включая национальные традиции и устои; 5. отношение к работе и отдыху; 6. уровень образования населения; 7. уровень потребления товаров и услуг. Поименованные характеристики трудно поддаются количественному измерению, в связи с чем их анализ проводится в качественном аспекте и оформляется как аналитическая записка. 29

Технологическая среда основные цели: 1. 2. 3. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства Определяет стратегии предприятия в области НИОКР Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно технического уровня выпускаемых изделий. При проведении технологического анализа и составлении прогноза общей окружающей среды на перспективу чаще всего используются следующие характеристики: 1. государственные расходы на НИОКР; 2. выбор приоритетов государства и финансово промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий; 3. новые открытия и изобретения (национальные и мировые); 4. скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование — производство» ); 5. скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла изделий). 30

Лекция окончена! Спасибо за внимание!! n Слушаю ваши вопросы? ! n 31