СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ 1 Основа для анализа Двухмерные

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ 1

Основа для анализа Двухмерные матрицы для сравнения продуктов либо хозяйственных подразделений предприятий по различным критериям для оптимизации бизнес портфеля Матрицы Ансоффа, Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kincey/GE, ADL/LC, Shell/DPM 2

Как? Каким образом? Сравнение и оценка по таким критериям, как: Ø Ø Ø темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конкурентная позиция, и др. 3

Для чего? Изучения и оценки хозяйственной деятельности предприятия и принятия решения о переориентации вложения средств с неэффектив ных направлений бизнеса на наиболее перспективные и при быльные 4

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ БИЗНЕС/ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ЕДИНИЦА (СБЕ/СХЕ) подразделение внутри компании, наделённое ответственностью за определённые продуктовые и рыночные комбинации, продукт (услуга) или группа продуктов (услуг), сопровождаемые сервисным обслуживанием и реализуемые на данном рынке (рыночном сегменте). 5

Управление СБЕ деятельность по децентрализации предпринимательства внутри организации 6

Условия применения управления СБЕ • отсутствие промежуточных уровней между подразделением и высшим руководством; • четкое формулирование целей и задач; • свободное заключение контрактов; • автономия в реализации основных функций (разработка продукции, производство, сбыт); • четкая информационная система; • разработанные процедуры разрешения споров. 7

Портфельный анализ и планирование стратегий предложены в 1960 х гг. Бостонской консалтинговой группой. 8

Портфель • в теории финансов набор ценных бумаг различных компаний, принадлежащих некоторому субъекту • в стратегическом менеджменте совокупность СХЕ (СБЕ), которые контролирует или которыми владеет диверсифицированная корпорация 9

Формирование портфеля «Отпочкование» от материнских компаний дочерних структур; Диверсификация деятельности; Развитие смежных видов производства. 10

Типы бизнес портфелей • Портфель роста — включает много видов продукции либо деятельности на ранних стадиях жизненного цикла, куда направляются крупные инвестиции. 11

Типы бизнес портфелей • Портфель прибыли состоит из видов продукции/деятельности, чей рынок находится в стадии развития, а прибыль реинвестируется. 12

Типы бизнес портфелей • Сбалансированный портфель представляет набор видов продукции/деятельности на всех стадиях развития. 13

Несбалансированный портфель • Наличие слабых видов бизнеса на последней или первой стадии жизненного цикла; • Большое число стабильных видов бизнеса; • Много развивающихся, но потенциально сильных видов бизнеса. 14

Параметры, используемые при анализе сбалансированности бизнес портфеля в стратегическом управлении • жизненный цикл; • генерируемая и потребляемая наличность; • средневзвешенная норма прибыли; 15

Сущность концепции управления бизнес портфелем • большинство компаний из одной общей отраслевой категории участвует в нескольких различных бизнесах. • эти бизнесы не были изначально равными, не являются рав ными в любой момент времени и никогда не предложат больших возможностей для получения высоких и посто янных доходов. • одной из основных обязанностей руководства является принятие важнейших инвести ционных решений, направленных на получение прибыли для акционеров. • для того чтобы сделать выбор, нужны альтер нативы. (Для некоторых компаний их слишком много, и за дача заключается в нахождении разумного критерия отбора. Для других компаний их слишком мало, и задача состоит в создании возможностей. Должен быть выбран план действий. ) 16

Проблема выбора • Делать выбор принятии решений на основе тесной взаимоувязки, поддерживаемого конкурентного преимущества и потенциального финансового вклада Почему? • Конкурентное преимущество : ü приносит высокие прибыли, которые конвертируются в поток денежных средств по мере замедления роста и ослабевания инвестиционных требований; ü в свою очередь это создаёт высокие доходы и высокие оценки бизнесов, удовлет воряющих акционеров и защищающихкомпании от поглощений. • Потенциальный финансовый вклад : ü обеспечивает высокие доходы и высокую оценку бизнеса; ü делает относительно лёгким и дешёвым привлечение нового капитала. ü появляется возможность повторять процесс и инвестировать в новые бизнесы в обеспечении конкурентных преимуществ. 17

Эффективность бизнеса и характеристика портфеля Конкурентное преимущество Высокий рыночный рост Низкий рыночный рост Умеренные доходы Высокие инвестиции Денежный поток от нейтрального до положительного Высокие доходы Умеренные инвестиции Чистый положительный денежный поток Невыгодная конкурентная позиция Низкие доходы Высокие инвестиции Чистый отрицательный денежный поток Низкие доходы Умеренные инвестиции Денежный поток от нейтрального до отрицательного 18

Концепция портфеля • подчёркивает значе ниеиспользования ресурсов в тех областях, где они имеют наивысшую или потенциальную доходность. • рекомендует концентрировать человеческие и технические ресурсы там, где можно приобрести и удерживать преимущес тво надконкурентами. • предлагает концентрировать физические активы там, где они могут быть использованы для создания или поддержания уникальной или как мини мум редкой компетенции. • подчёркивает значимость исполь зованиясобственного капитала тогда, когда отсутс твует болеенадёжная дешёвая альтернатива. 19

Концепция портфеля это указание к действию, сущность мышления, а не замена под робного анализа и оценки. 20

ВАЖНО • Не то, подходит ли преимущество под какую нибудь концепцию или общее правило, а то, что ком пания стремится приобрести преимущества, которые дейс твительно доступны для бизнеса, оцениваются клиентами, обеспечивают основу для конкурентных различий и имеют длительный эффект. • Это почти всегда требует фокусирова ния внутри рыночного пространства. 21

Портфельный анализ используется для диагностики а)положения предприятия по сравнению с конкурентами; б)соответствия структуры портфеля предприятия ситуации на рынке. 22

Наиболее распространённые портфельные методы анализа ü ü ü матрица Ансоффа, матрица BCG, матрица Mc. Kinsey / GE, матрица ADL / LC, матрица Shell / DPM, трёхмерная схема Абеля 23

Ссылки на статьи ü http: //www. cfin. ru/press/management/1998 -1/09. shtml Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC http: //www. cfin. ru/press/management/1998 -2/08. shtml Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL http: //www. cfin. ru/press/management/1998 -3/07. shtml Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM http: //www. cfin. ru/press/management/1999 -1/01. shtml Стратегическое управление в контексте организационного развития 24

SPACE – матрица (стратегического положения и оценки действий) Факторы стабильности обстановки (ES) Ø Технологические изменения (мало — много) Ø Темпы инфляции (низкие — высокие) Ø Изменчивость спроса (малая — большая) Ø Диапазон цен конкурирующих продуктов (малый — большой) Ø Препятствия для доступа на рынок (мало — много) Ø Давление конкурентов (слабое — сильное) Ø Ценовая эластичность спроса (негибкая — гибкая) 25

SPACE – матрица (стратегического положения и оценки действий) Факторы промышленного потенциала (IS) Ø Потенциал роста (малый — большой) Ø Потенциал прибыли (малый — большой) Ø Финансовая стабильность (низкая — высокая) Ø Уровень технологии (простая — сложная) Ø Степень использования ресурсов (неэффективное — эффективное) Ø Капиталоемкость (большая — малая) Ø Лёгкость доступа на рынок (легко — сложно) Ø Производительность, задействование производственных мощностей (низкая — высокая) 26

SPACE – матрица (стратегического положения и оценки действий) Факторы конкурентных преимуществ (CA) Ø Доля рынка (большая — небольшая) Ø Качество продукции (высокое — низкое) Ø Жизненный цикл продукта (начальный — конечный) Ø Цикл замены продукта (фиксированный — сменяемый) Ø Лояльность покупателей (сильная — слабая) Ø Использование мощностей конкурентами (сильное — слабое) Ø Вертикальная интеграция (высокая — низкая) 27

SPACE – матрица (стратегического положения и оценки действий) Факторы финансового потенциала (FS) Ø Прибыль на вложения (низкая — высокая) Ø Финансовая зависимость (несбалансированная — сбалансированная) Ø Ликвидность (несбалансированная — сбалансированная) Ø Необходимый / имеющийся капитал (большой — малый) Ø Поток средств (слабый — сильный) Ø Лёгкость ухода с рынка (малая — большая) Ø Риск предприятия (большой — малый) 28

SPACE – матрица (стратегического положения и оценки действий) FS Консервативные стратегии Агрессивные стратегии Хуже Лучше IS CA Оборонительные стратегии Конкурентные стратегии 29 ES

SPACE – матрица (стратегического положения и оценки действий) 1. Оцените значение каждого фактора 2. Вычислите среднее значение факторов каждой группы 3. Отложите значения на осях координат. 30

Интерпретация Максимальная удалённость стороны четырёхугольника от центра координат указывает на состояние компании Ø сторона в квадранте FS—IS, агрессивное стратегическое состояние Ø сторона в квадранте IS—ES, конкурентное стратегическое состояние Ø сторона в квадранте CA—FS, консервативное стратегическое состояние Ø сторона в квадранте CA—ES, оборонительное стратегическое состояние 31

Описание состояния и решения Агрессивное Привлекательная отрасль. Неопределённость незначительна. Конкурентные преимущества можно сохранить и усилить, опираясь на финансовый потенциал. Угрозы незначительны, Концентрироваться на обеспечении интересов. Расширение производства и продаж; Ценовую войну с конкурентами; Освоение новых секторов рынка; Продвижение брендов. 32

Описание ситуации и решения Конкурентное Отрасль привлекательна. Конкурентные преимущества компания получает в относительно нестабильной обстановке. Критический фактор финансовый потенциал. Отражение угроз, связанных с потерей финансирования. Поиск финансовых ресурсов. Развитие сбытовых сетей. 33

Описание ситуации и решения Консервативное Рынки нестабильны. Темпы роста рынков низки. В центре внимания финансовая стабилизация. Важнейший фактор успеха конкурентоспособность продукта. Снижение себестоимости и повышение качества продукта. Сокращение производства и выход на более перспективные рынки. 34

Описание ситуации и решения Оборонительное Отрасль привлекательна. Недостаточная конкурентоспособность продукции. Нехватка финансовых средств. Реакция на угрозы. Уход с рынка. 35

Матрица Ансоффа 1. характеризует географический вектор стратегического роста, 2. задаёт направление, 3. задаёт масштаб буду щих областей деятельности. Масштаб деятельности определяется: o степенью новизны рынка, o степенью новизны товара. 36

Матрица Ансоффа РЫНКИ СТАРЫЕ НОВЫЕ СТАРЫЕ ПРОДУКТЫ НОВЫЕ 37

Поля матрицы Ансоффа и стратегии • П о л е I показывает направленность стратегии предприя тия на уже имеющиеся продукты и рынки. • Цель данной стратегии — стабилизация или расширение рынка, что отве чает условиям развивающегося или ненасыщенного рынка. • Возможные пути достижения целей: o а) увеличение потреб ления (через снижение цен, ухудшение качества продукций); o б) привлечение покупателей конкурирующих продуктов (че рез рекламу, снижение цен). 38

Поля матрицы Ансоффа и стратегии • Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. • Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. • Возможные пути достижения це ли: o а) сбыт на новых региональных, национальных или ин тернациональных рынках; o б) открытие новых областей ис пользования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка. 39

Поля матрицы Ансоффа и стратегии • Поле III предназначено для стратегий, связанных с раз работкой новых продуктов (инноваций) для реализации на старых рынках. • Эти стратегии применяются предприятия ми, имеющими сильные проектные службы и НИОКР. 40

Поля матрицы Ансоффа и стратегии • Поле IV объединяет стратегии диверсификации, • Цель— изменять направления и сферы деятельности. • В производственную программу включаются из делия, не имеющие прямого сходства с ранее выпускавши мися. • Предприятия приступают к изготовлению новых продуктов и выходят с ними на новые рынки, рассчитывая по кинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли. Они стремятся сни зить риски и получить финансовые выгоды. 41

Матрица BCG Предложена консалтинговой фирмой Boston Consulting Group (BCG), позволяющая устанавливать страте гию для конкретных стратегических единиц бизнеса с учё том результатов анализа сильных и слабых сторон предприя тия, а также шансов и угроз со стороны внешнего окружения. 42

• СУТЬ МЕТОДА • Все СХЕ (СБЕ) оцениваются с точки зрения относительной конкурентоспособности по рыночной доле и перспективам развития. • Каждой паре оценок соответствует вариант позиции подразделения в одном из четырех квадрантов матрицы. • Разработка и выбор стратегий, специфических для каждого квадранта (позиции в матрице). 43

При построении матрицы БКГ обычно используются два показателя: 1. Относительный темп роста рынка (контролируемого данной фирмой) (определяется как отношение скорости ее роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси Y). 2. Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих в состав портфеля фирмы (определяются из соотношения рыночных долей с рыночными долями лидеров и откладываются по оси X). 44

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. 45

Схема классической матрицы БКГ Доля фирмы на рынке по отношению к доле главного конкурента Низкая Высокая Жизненный цикл товара 1. «Трудные дети» Финансы потребляются инвестиции Точка равновесия рынка 10 % Относительный темп роста Высокий 2. «Звезды» Финансы генерируются Низкий 4. «Собаки» Финансы потребляются 3. «Дойные коровы» Финансы генерируются 1, 0 46

«Звезды» • Высокий спрос и большая доля рынка. Находятся на пике жизненного цикла, приносят наибольшую прибыль, имеют благоприятные перспективы. • Генерируют финансовые ресурсы за счет низких издержек, экономии на масштабах и использования накопленного опыта. • Нуждаются в инвестициях для поддержания высоких темпов роста и увеличения рыночной доли. • При незначительных инвестициях есть опасность, что они превратятся либо в устойчивого донора ( «дойную корову» ), либо в «трудного ребенка» , а затем в «собаку» и покинут рынок. Главная проблема определение разумной величины вложений в их развитие. 47

«Дойные коровы» • Низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка • Вложения в них незначительны • Являются основным источником финансовых средств для инвестирования в молодые «звезды» и перспективные «трудные дети» • Их положение как основных доноров нужно укреплять Главная задача поддержание нормальных условий функционирования (обновление оборудования, преодоление последствий инфляции) и борьба с усиливающейся на стадии зрелости рынка конкуренцией. 48

«Трудные дети» • Находятся в стадии внедрения на рынок, занимают незначительную, но быстро растущую его долю. • Небольшой спрос ограничивает возможности экономии на масштабах и «кривой» опыта, • «Раскрутка» производится с помощью интенсивной рекламы, системы распределения, стимулирования сбыта и пр. • Финансы в основном потребляются и прибыль невелика. • Молодые компании сталкиваются с трудностями: o в управлении развитием; o в защите от конкурентов; o в обеспечении конкурентной позиции на товарным группам. Слабые «трудные дети» балласт для фирмы и первые кандидаты на ликвидацию. Инвестиции в них направляются в последнюю очередь. ПРОБЛЕМА в какой момент прекратить финансирование и исключить из портфеля. 49

«Ленивые собаки» • бесперспективные продукты • низкий спрос и малая доля сокращающегося рынка • финансовые потоки в лучшем случае нейтральны 50

ПРОДОЛЖАЕМ 51

БКГ матрица позволяет • оценивать состояние корпоративного портфеля и положение фирмы через финансовые потоки, что облегчает принятие инвестиционных решений (у кого ресурсы изъять и кому их отдать); • сопоставлять позиции, потенциал рентабельности, способность генерировать доходы и потребности СБЕ в финансировании; • определять перспективные направления достижения наибольших конкурентных преимуществ; • облегчать планирование стратегии для каждой СБЕ; • получать объективную основу для стимулирования высшего руководства, • проста и выразительна. • 52

Матрица БКГ • не даёт ответа на вопросы: – куда именно выгоднее вкладывать средства? ; – как выявить потенциальных победителей? ; – какова судьба «трудных детей» ? ; • выделяет всего четыре типа «субъектов» и рассматривает только крайние для них ситуации; • слабо прослеживает зависимость доходности и силы конкурентной позиции СХЕ от масштабов рынка; • игнорирует цикличность развития рынков; • ограничивает связи хозяйственных единиц потоками наличности; • не позволяет определить стадию жизненного цикла фирмы; • не принимает во внимание принципиально новые продукты, рынок которых монополизирован первым поставщиком. В целом модель упрощена 53

Пример • Условный СБАЛАНСИРОВАННЫЙ портфель может включать: 2 -3 «коровы» , 1 -2 «звезды» , несколько «трудных подростков» в качестве задела на будущее, небольшое число «собак» . • Условный НЕСБАЛАНСИРОВАННЫЙ портфель – будет включать одну «корову» , много «собак» , несколько «трудных подростков» при отсутствии «звезд» . 54

Пример • Условный СБАЛАНСИРОВАННЫЙ портфель : – 2 3 «коровы» , – 1 2 «звезды» , – несколько «трудных подростков» , – небольшое число «собак» . – Условный НЕСБАЛАНСИРОВАННЫЙ портфель – одна «корова» , – много «собак» , – несколько «трудных подростков» , – отсутствие «звёзд» . 55

Характеристика СХЕ (СБЕ) в БКГ матрице Стратегия в Тип СХЕ отношении доли (СБЕ) рынка Звезда Дойная корова Трудный ребенок Ленивая собака Удерживать или увеличивать Прибыль Высокая Удерживать Высокая Увеличивать, снимать урожай или уходить Низкая или нулевая Сниматьурожай Низкая или уходить отрицательная Потребность в ресурсах Высокая Низкая Очень высокая Деинвести ровать Финансовые потоки Сбалансированные или отрицательные Положительные максимальные Положительные или отрицательные Положительные 56

Пример матрицы BCG ОТНОСТИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЕДИНИЦ БИЗНЕСА 57

Матрица Mc. Kinsey / GE • Компания General Electric Corporation при участии консал тинговой компании Mc. Kinsey усовершенствовала матрицу BCG и предложила собственную версию. • Использу ются многомерные переменные. • Предполагается несколько стратегических положений, а стратегия распределения ресурсов ставится в зависимость от положения стратегических бизнес единиц. Матрица предельной привлекательности. 58

Матрица Mc. Kinsey Конкурентные позиции бизнес единиц (преимущества) Долгосрочная привлекательность рынка Высокие Средние Низкие Высокая Средняя Низкая 59

Факторы привлекательности рынка и характеристики бизнеса Привлекательность рынка Конкурентное положение СХЕ Факторы конкуренции Размер и география рынка. Острота конкуренции. Темпы роста рынка. Динамика численности конкурентов. Преимущества лидеров отрасли. Динамика цен и чувствительность покупателей к ценам. Чувствительность к товарам заменителям. Относительная доля рынка (в сравнении с тремя главными конкурентами). Потенциал фирмы. Финансово экономические факторы Входные и выходные барьеры. Уровень загрузки производственных мощностей. Отраслевая рентабельность. Структура отраслевых затрат. Степень использования мощностей. Уровень рентабельности. Технологическое развитие. Структура затрат. Социально психологические факторы Социальная среда. Правовые ограничения. Корпоративная культура. Эффективность работы сотрудников. 60 Имидж.

Алгоритм оценки внешней привлекательности сектора/отрасли экономики • Шаг 1: устанавливаются значения весов всех факторов для определения относительного ранга (значимости, важности) каждого из них. При этом общая сумма весов не должна превышать 1. • Шаг 2: в таблицу вносятся оценки по каждому фактору для дифференциации степени их воздействия по пятибалль ной шкале (1 балл — слабое воздействие, непривлекатель ный сектор экономики; 5 — сильное воздействие, весьма привлекательный сектор). • Шаг 3: вычисляется взвешенное значение каждого фактора умножением его веса на оценку. • Шаг 4: суммируются взвешенные значения всех факто ров. 61

РАСЧЕТ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ Факторы Удельный вес Оценка степени ОТРАСЛИ привлекательности фактора в общей привлекательности отрасли Размер рынка (объем продаж) Темпы роста продаж Рентабельность продаж Уровень конкуренции оценке привлекательности рынка Расчетная оценка фактора 0, 1 4 0, 3 5 1, 5 0, 4 5 2, 0 0, 2 3 0, 6 Общая оценка привлекательности рынка по 4 приведенным факторам 4, 5 Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная 1. 62

Оценка привлекательности Критерии Оценка привлекательности Низкая Темп роста Менее 5% Длительность ЖЦТ Менее 2 лет Средняя Высокая 5 10% Более 10% 2 5 лет Более 5 лет Конкуренция Структурированная Неструктурированная конкуренция олигополия Распыленная конкуренция Возможности ценовой конкуренции Товар стандартизирован Товар сильно дифференцирован Товар слабо дифференцирован 63

Оценка конкурентоспособности Критерии Относительная доля рынка Оценка конкурентоспособности Менее 1/3 лидера Более 1/3 лидера Лидер Издержки Выше прямого конкурента Равны прямому конкуренту Ниже прямого конкурента Отличительные свойства Стандартизованный товар Слабо дифференцированн ый товар Уникальный товар Метод продаж Посредник не контролирует Посредник контролирует Прямые поставки Степень освоенности технологии С трудом Частично Полностью Имидж Нет Растет Высокий 64

Алгоритм принятия решения на основе матрицы Mc. Kinsey 1. 2. Определение СБЕ. Оценка конкурентных преимуществ в следующих областях: ü товары (патенты, ассортимент, функции, физические характеристики, эстетика, качество); ü производство (интеграция, мощности и их расположение, заготовка сырья, полуфабрикаты, сборка и т. п. ); ü маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка, торговая марка); ü сбыт (каналы, интеграция с дистрибьюторами, запасы, хранение, транспортировка); ü обслуживание (гарантии, быстрота). 3. 4. 5. Сопоставление возможностей компании с требованиями рынка. Сравнение ее сильных и слабых сторон с конкурентами и выявление конкурентных преимуществ. Выбор стратегических направлений деятельности. 65

Матрица Mc. Kinsey Конкурентные преимущества Высокие Высокая Привлекатель ность Средняя рынка Низкая Средние Низкие Победитель 1 Рост и приоритетные инвестиции Победитель 2 Рост и приоритетные инвестиции Укрепление позиций, ограниченные инвестиции Победитель 3 Рост и приоритетные инвестиции Использование и защита достигнутого, ограниченные инвестиции Проигравший 2 Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса Проигравший 1 Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса Использование достигнутого, ограниченные инвестиции Проигравший 3 Сбор урожая, отказ от этого вида бизнеса 66

Проблемные виды бизнеса Трудно интерпретируются, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого Если бизнес обладает неясными перспективами, развитие направляется либо на усиление преимуществ, либо концентрируется на одном сегменте (при неудаче он ликвидируется); Если бизнес обладает средними позициями по всем параметрам, рекомендуется выборочное инвестирование в наиболее прибыльные и наименее рискованные предприятия; Если бизнес непривлекателен, но конкурентные преимущества фирмы значительны, инвестиции осуществляются в наиболее привлекательные сферы для получения краткосрочного эффекта. 67

• Матрица Mc. Kinsey дает общие стратегические рекомендации увеличивать ресурсы на поддержание бизнеса в привлекательных отраслях, если имеются преимущества на рынке. • Достоинства матрицы Mc. Kinsey : – наличие промежуточных вариантов; – определение перспектив фирмы, исходя из множества составляющих; – возможность выявить виды деятельности, где можно достичь наибольшего конкурентного преимущества. 68

Матрица ADL / LC Предложена консалтинговой фирмой Arthur D. Little Inc Базируется на двух многомерных переменных: – конкурентной позиции предприятия – степени зрелости рынка 69

Две основные проблемы концепции ЖЦР • Первая цикл жизни рынка не может являться инструментом краткосрочного прогнозирования. Это концептуальное направление для понимания того, какие изменения могут произойти, а не когда они могут произойти. • Вторая циклы жизни повторяемы и обратимы. Пример, сбыт синтетического моющего средства Тайд, представленного на рынок компанией Проктер энд Гэмбл в 1947 году, до сих пор продолжает расти. За 30 лет продукт изменялся более 50 раз, а спрос продолжал расти по мере того, как компания делала улучшения, предлагая жидкую форму, изменяя упаковку и так далее. 70

Модель ADL/LC • Предназначена для анализа портфельных стратегий и определения разумной диверсификации деятельности исходя из стадии жизненного цикла отрасли • Используется на корпоративном уровне и на уровне хозяйственных звеньев 71

Матрица жизненного цикла Конкурентная позиция Нежизне Слабая Прочная Заметная Сильная способная Ведущая Зарождение Развитие Зрелость Спад 72

Каждая клетка матрицы ADL 1. Ассоциируется с определённой степенью прибыльности и потоком денежной наличности. 2. Подразумевает определённое стратегическое решение в отношении доли на рынке, положения и необходимых инвестиций. 3. Входит в определённую область "естественного выбора", которая указывает возможности "специфического выбора“ и ряд "уточнённых стратегий", которые могут быть применены в конкретном случае для конкретного вида бизнеса 73

Характеристика конкурентных позиций Ведущая предприятие имеет привилегированное положение в соответствующем секторе экономики (передовая технология, размер долевого участия на рынке) и в состоянии контролировать поведение глав ных конкурентов; – Только один представитель бизнеса может занимать эту позицию. – Часто является результатом сильно защищенного технологического лидерства. – Позволяет устанавливать стандарт для отрасли и контролировать поведение конкурентов. – Широкий выбор возможных вариантов стратегических действий. 74

Характеристика конкурентных позиций Сильная — предприятие способно в течение достаточно длительного периода проводить собственную политику в рам ках соответствующего сектора экономики; – Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения конкурентов. – Относительная доля на рынке в 1, 5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, однако абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет. 75

Характеристика конкурентных позиций Прочная — предприятие может реализовывать выбран ную стратегию, быть активным и удерживаться на рынке в течение длительного периода времени; – Позволяет добиваться прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, – Позволяет долго сохранять такое положение, Однако практически не имеет шансов улучшить его. 76

Характеристика конкурентных позиций Заметная — предприятие, пользуясь отношением конкурентов к достигаемым им результатам, получает шанс функционировать на рынке в течение довольно длительного периода времени; – Как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях. – Если у лидера есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности. – Обычно удается значительно улучшить свое положение. 77

Характеристика конкурентных позиций Слабая — предприятие играет скромную роль на рынке и не может предпринять решительных шагов по улучше нию ситуации, чтобы остаться его участником. – Бизнес имеет ряд слабых сторон, мешающих стать центром генерации прибыли (малые масштабы производства; отсутствие ресурсов для его поддержания; ошибки, допущенными при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно. 78

Характеристика конкурентных позиций Нежизнеспособная • Бизнес не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. • Единственный стратегический выход – попытаться на некоторое время продлить его существование. • В силу отсутствия каких либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла. 79

тратегические реко мендации на основе матрицы ADL / LC естественное развитие — путь перспективных страте гических единиц бизнеса (как впервые вышедших на рынок, так и уже имеющих здесь прочные и устоявшиеся позиции). Стратегия состоит в привлечении необходимых инвестиций для обеспечения успеха предприятия; выборочное развитие — отбор стратегических единиц бизнеса, способных после осуществления дополнительных инвестиций приносить прибыль и стать конкурентоспособ ными; обоснование жизнеспособности — дополнительный анализ стратегических единиц бизнеса на предмет экономи ческого подтверждения их способности к развитию и инве стированию, в противном случае данные единицы целесооб разно ликвидировать; отказ — признание бесперспективности стратегиче ских единиц бизнеса и необходимости их изъятия с рынка. 80

Модель ADL/LC 81

Модель ADL/LC 82

ЗАО «Атлант» • Известно на рынках стран СНГ и Европы как производитель холодильников (около 80 % общего объёма выпуска предприятия). • На рынке России «Атлант» имеет, прочные позиции. Различные марки находятся на разных стадиях жизненного цикла, но все — в области естественного развития, что обеспечивает ся высоким уровнем конструкторских разработок, качеством производства и имиджем компании. • Производство стиральных машин менее успешно, хотя переживает этап роста. • На рынке России конкурентная позиция бе лорусских стиральных машин недостаточно прочная. В матрице ADL / LC данная стратегическая единица биз неса может быть помещена в сектор выборочного развития. 83

Модель предлагает 24 варианта стратегий 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Обратная интеграция. Развитие бизнеса за рубежом. Развитие производственных мощностей за рубежом. Рационализация системы сбыта. Наращивание производственных мощностей. Экспорт продукции. Прямая интеграция. Осторожные шаги. Начало развития рынка. Лицензирование за рубежом. Полная рационализация. Проникновение на рынок. Оптимизация рынка. Повышение эффективности. Новые продукты / новые рынки. Новые продукты / существующие рынки. Совершенствование продукции. Рационализация ассортимента. Обеспечение выживаемости. Существующие продукты / новые рынки. Существующие продукты / существующие рынки. Внедрение эффективных технологий. Традиционные методы снижения затрат. Отказ от производства. A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X 84

Рекомендации и стратегии консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. Положение Прибыль Денежный в матрице поток Инвестиции Возможные стратегии Ведущая Рождение Вероят ная Кредиту етс Интенсив ное прибыль я инвестирование Увеличение доли рын ка 2, 3, 5, 7, 12, 14, 15, 16, 20, 22) Начало нового бизнеса (6, 9, 12) Рост Положи тел. Возможно, Продолже ние ьная положитель интенсивного ный ин вестирования Лидерство в ценах (1, 3, 14, 21, 22, 23) Удержание доли рынка (1, 3, 14, 21, 22, 23) Зрелость Положи тел. Положител Избиратель ное Удержание доли рынка ьная ьный реинвестирование (1, 2, 3, 6, 7, 8, 10, 14, 20) Удержание конкурент ного положения (1, 3, 14, 21, 22) Спад Положи тел. Положитель Избиратель ное Удержание конкурент ного положения ьная ный реинвестирование (1, 3, 14, 21, 22, 23) 85

Рекомендации и стратегии консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. Положение в матрице Прибыль Денежный поток Инвестиции Возможные стратегии Сильная Рождение Может Кредиту ется отсутствовать Интенсив ное Улучшение конкурент ного инвести рование положения (5, 9, 12) Быстрый рост доли рынка (2, 3, 5, 7, 12, 14, 15, 16, 20, 22) Рост Вероят ная прибыль Вероятно, кредиту ется Интенсив ное Лидерство в ценах инвести рование (1, 3, 14, 21, 22, 23) Быстрый рост доли рынка (2, 3, 5, 7, 12, 14, 15, 16, 20, 22) Зрелость Положит ная Положит ный Избиратель ное Удержание конкурент ного реинве стированиположения (13, 14, 21, 22, 23) е Рост доли рынка с уве личением производства (1, 2, 3, 6, 7, 10, 14, 16, 20, 21) Спад Положит ная Положит ный Минималь ное Удержание конкурент ного реинве стированиположения е (1, 3, 14, 21, 22, 231 или «сбор урожая» (4, 11, 13, 14, 17, 18, 22, 23) Удержание рыночной ниши (3, 4, 17, 21) 86

Рекомендации и стратегии консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. Положение в матрице Прибыль Денежный поток Инвестиции Возможные стратегии Заметная Рождение Вероят ная Кредиту ется при быль Рост Мини мальн Кредиту ется ая Зрелость Спад Избиратель ное Быстрый рост доли рын ка инвести рование (2, 3, 5, 7, 21, 14, 15, 16, 20, 22) Избирательное Лидерство в ценах на наиболее инвестирование важном рынке (1, 3, 14, 21, 22, 23) Постепенная дифферен циация (1, 3, 14, 21, 22, 23) Умерен ная Положи тельны Избиратель ное Рост доли рынка с уве личением й реинве стирован производства ие (1, 2, 3, 6, 7, 10, 14, 16, 20, 21) Поиск и защита рыноч ной ниши (1, 7, 9, 13, 18, 20) Умерен ная Сбалансирован Минималь ное Эксплуатация рыночной ниши ный инвести рование (2, 3, 12, 14, 16, 20, 21, 22), или отказ от ее удержа ние инвестиций (3, 4, 17, 21) или поэтапный уход с рынка (4, 13, 17, 18, 23) 87

Рекомендации и стратегии консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. Положение в матрице Прибыль Денежный поток Инвестиции Возможные стратегии Прочная Рождение Отсутст вует Кредиту ется Очень избирательное инвестиро вание Выбор своего положе ния (7, 12, 20) или сосре доточение (7, 12, 20) Роет Отсутст вует Кредиту ется Очень или избирательное сбаланси рова инвестирование нный Сосредоточение, диффе ренциация (7, 12, 20) Поиск своей доли рын ка (4, 5, 12, 13, 16, 17, 18) Зрелость Мини мальная Сбаланси рова Отказ от нный инвестиций Удержание рыночной ниши (3, 4, 17, 21) Поэтапный выход (4, 13, 17, 18, 23) Спад Мини мальная Сбаланси рова Отказ от нный инвестиций Поэтапный уход с рын ка (24) 88

Рекомендации и стратегии консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. Положение Прибыль в матрице Денежный поток Инвестиции Рождение Отсутст ву. Кредиту ется ет Слабая Инвестирова ние или от каз от инве стиций Рост Отсутст ву. Кредитует ся ет или сбалансирован ный Избиратель ное инвести рование или отказ от инвестиций Зрелость Отсутст ву. Кредитует ся ет или положитель ный Избиратель ное инвести рование или отказ от инвестиций Спад Отсутст ву Сбалансирова Отказ от ет нный инвестиций Возможные стратегии Догнать конкурентов (4, 5, 12, 13, 16, 17, 18), в противном случае — уход из отрасли (4, 13, 17, 18, 23) или отказ от инвестирования (4, 11, 17, 18, 19) Сдвиг (4, 21, 13, 14, 17, 18, 22, 23) или возоб новление (4, 13, 15, 16, 17, 18, 21), иначе — по этапный уход с рынка ( 24) Сдвиг (4, 12, 13, 14, 17, 18, 22, 23) или обновле ние продукции (4, 13, 15, 16, 17, 18, 21), ина че поэтапный уход с рынка — (4, 13, 17, 18, 23) Выход из отрасли (24) 89

Конкурентная позиция (доля рынка) Обобщенная матрица ADL/LC Сильная Средняя Слабая Интенсивные НИОКР, технологическое лидерство Следование лидером Поиск выгодных сфер приложения технологий Организация венчурных предприятий Сильная за Приобретение других фирм Рационализация Ликвидация бизнеса Средняя Слабая Технологическая позиция (научно технические ресурсы, новизна и пр. ) 90

Матрица Arthur D. Little Life cycle строится и для конкурентов, что позволяет: проанализировать состояние и определить их наиболее вероятные шаги, представлять действия, которые необходимо предпринять для формирования и корректировки собственного портфеля 91

Замечания по матрице • Эффективна для высокотехно логичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и достижение целей бизнеса обусловлено своевременностью применения соответствующей стратегии. • Модель ADL / LC нацеливает на стратегии, которые не предполагают изменения жизненного цикла отрасли. • Одна ков реальной жизни зрелые рынки порой превращаются в растущие. Механическое следование модели ADL / LC остав ляет без внимания этот факт. 92

Матрица Shell /DPM Создана в 1970 е гг. в ТНК Shell. Получила название — матрица направленной политики (Direct Policy Matrix). Двухфакторная матрица, базирующаяся на множественных оценках качественных и количественных параметров стратегических единиц бизнеса. Критерии стратегического выбора: поток денежной наличности (Cash Flow) – показатель краткосрочного планирования, и отдача инвестиций (Return of Investments) — показатель долгосрочного плани рования. Предназначена для вертикально интегрированной вокруг одного бизнеса предпринимательской структуры, когда входящие в нее предприятия производят полный набор продукции, конкурируя между собой (нефтедобыча и переработка). Активно применяется в капиталоемких отраслях. Используется для анализа динамики бизнеса и финансового баланса делового портфеля.

Матрица Shell /DPM 94

Переменные описания конкурентоспособности предприятия и при влекательности отрасли в модели hell / DPM S Конкурентная позиция бизнеса (ось X) Привлекательность отрасли (ось Y) Относительная доля рынка Темпы роста отрасли Охват дистрибьюторской сети Относительная отраслевая норма прибыли Эффективность дистрибьюторской сети Цена покупателя Технологические навыки Приверженность покупателя тор говой марке Ширина и глубина товарной ли нии Значимость конкурентного упреж дения Оборудование и месторасположе ние Относительная стабильность нормы прибыли Эффективность производства Технологические барьеры для вхож дения в отрасль Кривая опыта Значение договорной дисциплины в отрасли Производственные запасы Влияние поставщиков в отрасли Качество продукции Влияние государства в отрасли Научно исследовательский потен циал Уровень использования отраслевых мощностей Экономия на масштабе производства Заменимость продукта Послепродажное обслуживание Имидж отрасли в глазах общества 95

Содержание позиций и характеристика рекомендуемых действий по модели Shell / DPM Позиция Лидер бизнеса Описание позиции Возможные действия Опасности и ограничения Отрасль привлекательна, предприятие Защита ведущей позиции Существует потребность имеет сильные позиции, являясь путём инвестирования в в больших лидером; биз нес до момента капиталовложениях, Потенциальный рынок велик, темпы его прекраще ния роста как правило, с роста высоки; отрасли использованием предприятие не имеет слабых сторон и собственных и не испытывает явных угроз со стороны привлечённых активов конкурентов Растущего Отрасль умеренно привлекательна, Сохранение занимаемых Опасность распыления лидера предприятие занимает силь ные позиций, которые ин вестиционных есурсов р позиции, является одним из лидеров и следует обеспечивать при активном освое нии находится в зрелом возрас те жизненного необходимы ми новых перспективных цикла данного бизне са. финансовыми областей бизнеса Рынок, умеренно растущий или средствами, а также стабильный, с хорошей нормой направле ние инвестиций прибыли. в другие перспективные Сильные конкуренты отсутст вуют области бизнеса Стратегия Предприятие занимает достаточно генератора сильные позиции в непривлекательной денежной отрасли и является одним из лидеров. наличности Рынок стабилен, но сокра щается, как и норма прибыли Незначительное Существует угроза со инвестирование для стороны конку рентов, поддержания положения несмотря на силь ную и извлечения позицию и низкие максимального дохода издержки предприятия 96

Содержание позиций и характеристика рекомендуемых действий по модели Shell / DPM Позиция Описание позиции Стратегия Предприятие занимает среднее усиления поло жение в привлекательной конкурентных отрасли. преимуществ Поскольку доля рынка, качество про дукции и репутация предприятия до статочно высоки, то оно может вый ти в лидеры при условии эффектив ного использования ресурсов Возможные действия Опасности и ограничения Инвестирование на При переходе в позицию ли дера основе детального необходимы инвести ции, анализа в слу чае превышающие ожи даемый привлекательности доход, что может потребовать биз нес области и дополнитель ных возможно сти усиления капиталовложений для борьбы конкурент ных за долю рынка преимуществ Осторожное Предприятие занимает средние Инвестирование с Опасность излишнего продолжение пози ции в отрасли со средней огляд кой, небольшими инвестирования и потери бизнеса привлека тельностью. порция ми при финансовых ресурсов, которые Оно лишено особых силь ных ожидании скорой могли быть направлены в более сторон или возможностей для отдачи, перспективные и дополнительного развития, рынок подкрепляемом привлекательные сферы растёт медленно, неотвратимо постоянным и деятельности снижается среднеотраслевая норма тщательным анализом при были Стратегия частичного свёртывания Предприятие занимает средние Перевод физических Угроза потерять возмож ность пози ции в непривлекательной акти вов и положения получения существен ного отрасли. Оно не обладает на рын ке в денежный дохода в процессе свёртывания сильными сторона ми и эквивалент, освоение бизнес направле ния фактическими возможностями для более перспектив ного развития; рынок непривлекате лен бизнеса 97

Содержание позиций и характеристика рекомендуемых действий по модели Shell / DPM Позиция Описание позиции Возможные действия Опасности и ограничения Удвоение Предприятие занимает объёма слабые пози ции в производ ства привлекательной отрасли. или Оно не имеет сильных свёртывание сторон и факти ческих биз неса возможностей для развития, однако на рынке складываются благоприятные условия При возможности бороть ся за Попытки улучшить лидирующие пози ции в отрасли — конкурентные позиции удвое ние, при отсутствии посредством атаки по перспектив борьбы — оставить широкому спектру данный бизнес потребуют больших и рискованных инвестиций Осторожное Предприятие занимает продолжение слабые пози ции в умеренно или привлекательной от расли частичное свёртывание бизнеса Ограничение инвестиций и баланс Угроза осуществления потока денежной наличности; из быточных инвестиций в удержание позиции, пока она на дежде на улучшение прино сит прибыль, затем ситуа ции постепенное свёртывание биз неса Стратегия свёртывания бизнеса Предприятие занимает Закрытие бизнеса в самые слабые пози ции в короткие сроки непривлекательной отрасли Опасность потери больших сумм денег в результате ошибок при свёртывании бизнеса 98

Модель Ч. Хофера Д. Шенделя матрица жизненных циклов отраслей, предназначенная для молодых фирм. • Отражает не только существующие, но и новые перспективные сферы бизнеса, их оптимальный набор и пути развития; • Помогает определить положение каждого вида бизнеса (оно зависит от степени развития рынка и его относительной эффективности по сравнению с конкурентами). 99

Матрица цикла развития рынка товара Ч. Хофера Д. Шенделя Зарождение Рост Развертывание Зрелость Насыщение Сокращение Упадок Темп роста рынка Низкий Очень высокий Высокий Равный темпам роста ВВП Равный темпам роста населения Отрицательный Близкий к нулю Изменения в темпах роста рынка Наибольшие Быстрое ускорение Быстрое замедление Медленное замедление Низкие Число рыночных сегментов Незначительное Несколько От нескольких до множества Мало Технологические изменения в продукте Очень большие Большие Средние Незначительные Незначительные Темпы изменения в технологии Незначительные Незначитель ные или средние Очень большие Большие или средние Незначительные Основная функциональная проблема НИОКР Инженерно техническое обеспечение Производство Маркетинг, сбыт, финансы Финансы Маркетинг, финансы 100

Модель Хофера Шенделя рекомендует следующие стратегии 1. Увеличение рыночной доли счет капиталовложений, больших, чем в среднем по отрасли (если конкурентные позиции слабые — превышение может достигать 2 -3 раз). Развить конкурентные преимущества (в зависимости от стадии рынка) за счет методов продвижения, дифференциации продукта, ценовой политики и пр. ). 2. Рост для поддержания конкурентоспособности на быстро расширяющихся рынках за счет капитальных вложений не менее среднеотраслевого уровня. 3. Ориентация на оптимальную (а не максимальную) прибыль при стабилизации конкуренции и замедлении темпов роста рынка. Нужно точно определить рыночный сегмент, где расходы могут быть снижены, а доходы — увеличены (инвестировать в ту же отрасль целесообразно, если в ней предвидится технологический прорыв, а лидер проявляет пассивность). 101

Модель Хофера Шенделя рекомендует следующие стратегии 4. Концентрация рынка и сокращение активов (перераспределение ресурсов и персонала в новые сегменты рынка, где имеются максимальные преимущества). 5. Развитие перспективных видов бизнеса (за счет собственных или привлеченных средств, избавление от части убыточных). Цель - приостановить снижение продаж. Принимать решение надо после выявления причины убытков. 6. Ликвидация подразделений для получения денежной наличности и уход из данной сферы бизнеса. 102

103

Трёхмерная схема Абеля Д. Абель предложил оп ределять область бизнеса по трём элементам: • обслуживаемым группам покупателей или сегментам рынка (кто? ); • потребностям покупателей (что? ); • технологии, используемой при разработке и производстве продукта (как? ). 104

Значение • аналитический инструмент стратегического планирования, используемый для понимания базового рынка и определения бизнеса организации. • позволяет осознать/понять суть бизнеса и выбрать сферу деятельности, на которой лучше сконцентрировать усилия организации. 105

Критерии ü соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. ü привлекательность отрасли. ü «сила» бизнеса (конкурентоспособность). 106

Поле возможных стратегий по Д. Абелю Что? Потребности клиентов Заклёпки Строительство Кто? Количество групп клиентов (сегменты рынка) Пластик Как? Технологии 107

Предприятие обслужи вает отребности одной группы клиентов на п основе использо вания одной технологии (производство пластиковых заклё пок ля строительной отрасли). д Процесс анализа и приня тия решений протекает в три этапа (шага). Шаг 1: установление на схеме текущего положения анализируемого бизнеса. Ш а г 2: Ø определение новых сегментов рынка, Ø выявление возможностей иного применения продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд, Ø поиск способов изменения технологии производства и сбыта продукции с целью сокращения издержек производства. Ш а г 3: формулирование выводов и рекомендаций по поводу направлений развития предприятия. 108

Достоинства трёхмерной схемы Абеля Сущест венное расширениестратегических вариантов развития бизнеса • • • в области технологии — производство стальных заклё пок ; в области сегментов рынка — предложение заклёпок компаниям, работающим в лёгкой промышленности (пошив верхней одежды — курток и плащей); в области потребностей клиентов — производство заклёпочных пистолетов. Оценка и выбор наилучшего варианта для предприятия развития среди возможных стратегических направлений основывается на определённых критериях; Ø на взаимосвязи предполагаемой области развития и об щего направления деятельности предприятия, обеспечива ющей синергетический эффект; Ø привлекательности области развития; Ø конкурентоспособности ( «силе» бизнеса). 109

110

111

112

Значения переменных Стадия зрелости Фактор Зарождение Темп прироста ? > ВНП Предсказуемость роста ? Неопределенный Хорошо известный Базовая Разнообразная Обновленная Сужающаяся Возрастающее Большое и возрастающее число с последующим уменьшением Немного постоянных Сокращение Продуктовая линия Число конкурентов Рост Зрелость Старость < 0 113

Значения переменных Стадия зрелости Фактор Зарождение Рост Зрелость Старость Фрагментарное Концентрация Несколько лидеров Дальнейшая концентрация Непостоянная Лидеры, меняющиеся позициями Закрепившиеся лидеры Высокая стабильность Постоянство потребителей Никакого или небольшое Некоторое; агрессивные покупатели Установление определенных Постоянство покупательских предпочтений Стартовые барьеры Практически никаких Достаточно низкие Высокие Технология Разработка концепции и продукта Отработка и Обновление расширение продуктовой линии Деление рынка Стабильность доли рынка Очень высокие Минимально необходимая 114

Значения переменных Стадия зрелости Фактор Зарождение Рост Зрелость Старость Фрагментарное Концентрация Несколько лидеров Дальнейшая концентрация Непостоянная Лидеры, меняющиеся позициями Закрепившиеся лидеры Высокая стабильность Постоянство потребителей Никакого или небольшое Некоторое; агрессивные покупатели Установление определенных Постоянство покупательских предпочтений Стартовые барьеры Практически никаких Достаточно низкие Высокие Технология Разработка концепции и продукта Отработка и Обновление расширение продуктовой линии Деление рынка Стабильность доли рынка Очень высокие Минимально необходимая 115

При ведущем положении на рынке Стадия Стратегия Зарождени е Потенциально прибыльная позиция, поэтому деньги берутся как бы взаем. Используется стратегия полного сосредоточения на увеличении доли рынка быстром росте (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или стратегия удержания положения начала нового бизнеса (Е, I, L). Темпы инвертирования немного выше темпов рынка. Развитие Прибыльная позиция, порождающая положительный поток налично сти. Естественное развитие можно осуществлять через: удержание положения достижение лидерства в ценах (А, С, N, U, V, W) или удержание доли рынка защиты положения (А, С, N, U, V, W). Инвестиции необходимы для поддержания темпов роста и противодействия конкурентам. Зрелость Прибыльная позиция, производящая чистую денежную наличность. Естественное развитие можно осуществлять через удержание доли рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или удержание положения защиту положения (А, С, N, U, V, W). Прибыль реинвестируется по мере необходимости Спад Прибыльная позиция, производитель денежной наличности. Естест венное развитие можно осуществлять через удержание положе ния защиту положения (А, С, N, U, V, W). Прибыль реинвестируется по мере необходимости. 116

При сильном положении на рынке Стадия Стратегия Зарождение Позиция может оказаться неприбыльной, поэтому берется и оперативно инвестируется заем. Развитие можно осуществлять через по пытку улучшить положение старт (Е, I, L) или полное стремление к получению доли быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, 0, Р, Т, V). Развитие Потенциально прибыльная позиция, но наличность берется взаем. Естественное развитие можно осуществить через попытку улучшить положение достичь лидерства в ценах (А, С, N, U, V, W) или энергичное стремление к получению доли быстрый рост (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестирование прибыли осуществляется по мере необходимости. Зрелость Спад Прибыльная позиция, создающая наличность. Естественное разви тие может быть осуществлено через удержание положения защиту положения (А, С, N, U, V, W) или удержание доли рост вместе с про изводством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Прибыль реинвестируется по мере необходимости. Прибыльная позиция, производитель наличности. Естественное раз витие может быть осуществлено через удержание положения за щиту оложения (А, С, N, U, V, W) или собрать п (D, Н, К, M, Q, R, V, W); выборочное развитие через: удерживать держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Реинвестирование прибыли минимальное для поддержания положения. 117

При заметном положении на рынке Стадия Зарождение Развитие Зрелость Спад Стратегия Скорее неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Есте ственное развитие можно осуществлять через выборочное при обретение доли сосредоточение на постепенном завоевании положения или полное стремление к получению доли быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, 0, Р, Т, V). Инвестиции осторожны и избира тельны. Минимально прибыльная позиция. Наличность берется взаем. Есте ственное азвитие можно р осуществить через: надлежащая эксплуатация расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие через: найти свою нишу и защищать ее (A, G, I, M, R, Т) или доказать жизнеспособность через стремительный поиск сво ей оли успеть (D, Е, L, M, P, Q, д R). Инвестирование избирательное. Умеренно прибыльная позиция. Производитель денежной наличности. Естественное развитие может осуществляться через: надлежащую эксплуатацию вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие через: поиск и защиту своей ниши (A, G, I, M, R, Т) или доказательство жизнеспособности. Инвестирование минимально и избирательно. Умеренно прибыльная позиция. Сбалансированный поток наличности. Выборочное развитие можно осуществить через: сбор урожая использование рыночной ниши (В, С, Т, L, N, P, U, V), или: удерживать удержать нишу (С, D, N, Q, U), или: поэтапный уход (D, M, Q, R, W). Инвестирование минимально или от каз от него. 118

При прочном положении на рынке Стадия Зарождение Стратегия Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Естественное или выборочное развитие может осуществляться через выборочный поиск своего положения сосредоточение (G, L, Т) или доказательство жизнеспособности. Инвестиции очень избирательные. Развитие Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется взаем, или поток наличности сбалансирован. Естественное или выборочное развитие может осуществляться через: выборочный поиск своего положения сосредоточение, дифференциацию (G, L, Т) или доказательство жизнеспособности через: стремительный поиск своей доли успеть (D, E, L, M, P, Q, R). Инвестирование избирательное. Зрелость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансиро ван. Выборочное развитие можно осуществлять через: поиск ниши и закрепление в ней удержание ниши (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через: поэтапный выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от него. Спад Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через: поэтапный уход (D, M, Q, R, W) или отказ (X). Отказ от инвестирования. 119

При слабом положении на рынке Стадия Стратегия Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Жизнеспособность можно доказать через: догнать догонять (D, E, L, M, P, Q, R). Если нет, то: выход Зарождение выход (D, M, Q, R, W), или выход отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S). Развитие Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем или ее движе ние сбалансировано. Доказать жизнеспособность можно через: сдвиг (D, L, M, N, Q, R, W, V) или возобновление (D, М, О, Р, Q, R, U). Если нет выход через отказ (X). Инвестировать или отказаться от инвестиций. Зрелость Неприбыльная позиция. Наличность может браться взаем и производиться. Доказательство жизнеспособности сдвиг (D, L, M, N, Q, R, W, V) или обновление (D, М, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: поэтапный уход (D, M, Q, R, W). Избирательное инвестирование или отказ от инвестиций. Спад Неприбыльная позиция: выход отказ (X). Отказ от инвестиций. 120

При ведущем положении на рынке Стадия Стратегия Потенциально прибыльная позиция, поэтому деньги берутся как бы взаем. Используется стратегия полного сосредоточения Зарождение на увеличении доли рынка быстром росте (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или стратегия удержания положения начала нового бизнеса (Е, I, L). 121

При ведущем положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Прибыльная позиция, порождающая положительный поток налично сти. Развитие Естественное развитие можно осуществлять через: удержание положения достижение лидерства в ценах (А, С, N, U, V, W) или удержание доли рынка защиты положения (А, С, N, U, V, W). Инвестиции необходимы для поддержания темпов роста и противодействия конкурентам. 122

При ведущем положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Прибыльная позиция, производящая чистую денежную наличность. Зрелость Естественное развитие можно осуществлять через удержание доли рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или удержание положения защиту положения (А, С, N, U, V, W). Прибыль реинвестируется по мере необходимости 123

При ведущем положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Прибыльная позиция, производитель денежной наличности. Спад Естест венное развитие можно осуществлять через удержание положе ния защиту положения (А, С, N, U, V, W). Прибыль реинвестируется по мере необходимости. 124

При сильном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Позиция может оказаться неприбыльной, поэтому берется и оперативно инвестируется заем. Зарождение Развитие можно осуществлять через по пытку улучшить положение старт (Е, I, L) или полное стремление к получению доли быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, 0, Р, Т, V). 125

При сильном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Потенциально прибыльная наличность берется взаем. Развитие позиция, но Естественное развитие можно осуществить через попытку улучшить положение достичь лидерства в ценах (А, С, N, U, V, W) или энергичное стремление к получению доли быстрый рост (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Реинвестирование прибыли осуществляется по мере необходимости. 126

При сильном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Прибыльная позиция, создающая наличность. Зрелость Естественное разви тие может быть осуществлено через удержание положения защиту положения (А, С, N, U, V, W) или удержание доли рост вместе с про изводством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Прибыль реинвестируется необходимости. по мере 127

При сильном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Прибыльная наличности. Спад позиция, производитель Естественное раз витие может быть осуществлено через удержание положения за щиту оложения (А, С, N, U, V, W) или собрать п (D, Н, К, M, Q, R, V, W); выборочное развитие через: удерживать держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Реинвестирование прибыли минимальное для поддержания положения. 128

При заметном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Скорее неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Есте ственное развитие можно осуществлять через выборочное при обретение доли сосредоточение Зарождение на постепенном завоевании положения или полное стремление к получению доли быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, 0, Р, Т, V). Инвестиции осторожны и избира тельны. 129

При заметном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Минимально прибыльная позиция. Наличность берется взаем. Развитие Есте ственное азвитие можно осуществить через: р надлежащая эксплуатация расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие через: найти свою нишу и защищать ее (A, G, I, M, R, Т) или доказать жизнеспособность через стремительный поиск сво ей доли успеть (D, Е, L, M, P, Q, R). Инвестирование избирательное. 130

При заметном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Умеренно прибыльная позиция. Производитель денежной наличности. Зрелость Естественное развитие может осуществляться через: надлежащую эксплуатацию вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие через: поиск и защиту своей ниши (A, G, I, M, R, Т) или доказательство жизнеспособности. Инвестирование минимально и избирательно. 131

При заметном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Умеренно прибыльная позиция. Сбалансированный поток наличности. Спад Выборочное развитие можно осуществить через: сбор урожая использование рыночной ниши (В, С, Т, L, N, P, U, V), или: удерживать удержать нишу (С, D, N, Q, U), или: поэтапный уход (D, M, Q, R, W). Инвестирование минимально или от каз от него. 132

При прочном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Зарождение Естественное или выборочное развитие может осуществляться через выборочный поиск своего положения сосредоточение (G, L, Т) или доказательство жизнеспособности. Инвестиции очень избирательные. 133

При прочном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется взаем, или поток наличности сбалансирован. Развитие Естественное или выборочное развитие может осуществляться через: выборочный поиск своего положения сосредоточение, дифференциацию (G, L, Т) или доказательство жизнеспособности через: стремительный поиск своей доли успеть (D, E, L, M, P, Q, R). Инвестирование избирательное. 134

При прочном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансиро ван. Зрелость Выборочное развитие можно осуществлять через: поиск ниши и закрепление в ней удержание ниши (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через: поэтапный выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от него. 135

При прочном положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Спад Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через: поэтапный уход (D, M, Q, R, W) или отказ (X). Отказ от инвестирования. 136

При слабом положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Зарождение Жизнеспособность можно доказать через: догнать догонять (D, E, L, M, P, Q, R). Если нет, то: выход (D, M, Q, R, W), или выход отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S). 137

При слабом положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем или ее движе ние сбалансировано. Развитие Доказать жизнеспособность можно через: сдвиг (D, L, M, N, Q, R, W, V) или возобновление (D, М, О, Р, Q, R, U). Если нет выход через отказ (X). Инвестировать или отказаться от инвестиций. 138

При слабом положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Неприбыльная позиция. Наличность может браться взаем и производиться. Зрелость Доказательство жизнеспособности сдвиг (D, L, M, N, Q, R, W, V) или обновление (D, М, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: поэтапный уход (D, M, Q, R, W). Избирательное инвестирование или отказ от инвестиций. 139

При слабом положении на рынке Стадия жизненного цикла продукта Стратегия Неприбыльная позиция: выход отказ (X). Спад Отказ от инвестиций. 140

запас 141

Корпоративные портфельные стратегии • Стратегия связанной диверсификации (обычно для концернов) • Стратегия ликвидации • Стратегия изменения курса • Стратегия реструктуризации портфеля • Стратегия восстановления прибыльности • Стратегия международной диверсификации 142

Стратегия связанной диверсификации Предполагает овладение новыми сферами бизнеса в родственных сферах посредством: o приобретения фирм, o создания их с нуля, o образования совместных предприятий. В результате возникают синергетические эффекты в виде снижения издержек производства за счет: o использования существующей торговой марки o продвижения нового товара, o объединения каналов сбыта и пр. 143

Стратегия несвязанной диверсификации Скупка пакетов акций непрофильных предприятий с целью снижения финансового риска 144

Стратегия ликвидации • Продажа предприятий в целом или по частям — банкротство. o Предприятия могут: • неудовлетворительно работать; • быть несовместимыми между собой; • бесперспективными; • плохо координируемыми и пр. • Избавляются от предприятий: • выход из бизнеса в финансовом и административном плане, сохранив контроль на основе владения частью акций; • полная ликвидация и передача тем кто заплатит наивысшую цену. • В безвыходной ситуации ранняя ликвидация предпочтительнее банкротства, ибо продолжение работы требует больших средств и ухудшает имидж. • Обычно избавляются от небольших или непрофильных предприятий. • Необходимо учитывать, что стоимость распродаваемых по частям активов обычно меньше стоимости организации в целом из за трудности учета нематериальных активов. 145

Стратегия изменения курса Осуществляется при неудовлетворительном состоянии портфеля компании Направления изменения стратегии: • восстановление прибыльности на убыточных предприятиях; • обеспечение повсеместно режима экономии; • «сбор урожая» в непривлекательных сферах и вхождение в привлекательные; • смена команды высших менеджеров; • мероприятия по повышению эффективности бизнеса во всех сферах. 146

Стратегия реструктуризации портфеля Используется, если: основные направления деятельности фирмы бесперспективны, необходимо вторжение в другие отрасли, изменяются подходы к ведению бизнеса, появляются новые технологии и продукты; есть возможность крупной выгодной покупки и продажи активов. Ø наличия значительного числа убыточных и неперспективных предприятий, Ø необходимости улучшить долгосрочные показатели. Ø Ø Ø Требует радикального пересмотра состава и структуры портфеля. Предполагает приобретение фирмой новых и избавление от старых предприятий, которые больше не соответствуют ее интересам, новым критериям диверсификации 147

Стратегия восстановления прибыльности Одного или нескольких предприятий, входящих в состав компании, убыточность которых была вызвана диспропорциональностью портфеля, сложной экономической ситуацией и пр. Делает акцент на возрождении этих подразделений с целью оздоровления фирмы. Приемлема, если причины неудач носят кратковременный характер. 148

Стратегия международной диверсификации Предполагает вторжение на множество национальных рынков. Позволяет: захватить большие доли рынка, проводить ценовую конкуренцию, покрывая убытки одних сфер за счет прибыли других. 149

150

151

152

Fin 153

154

ЦИКЛ ЖИЗНИ ОТРАСЛИ/РЫНКА 155

• Жизнь любого объекта или процесса протекает по одной общей схеме: возникновение (зарождение) — рост — зрелость — спад/угасание. • Концепция жизненного цикла применима также и к предприятиям, отраслям экономики, научно техническим идеям, целым государствам. 156

Цикл жизни продукта и технологический цикл можно объединить в более общее понятие цикла жизни рынка 157

Для определения стадии жизненного цикла рынка используются : • темпы роста рынка; • темпы совершенствования продукта; • темпы изменения технологии; • темпы изменения роста (динамики)рынка; • число сегментов рынка; • функциональные проблемы (НИОКР, маркетинг, финансы и пр. ). 158

Некоторые характеристики стадий ЖЦР ФАЗЫ ЦИКЛА ЖИЗНИ Характерис тики Зарождение Рост Зрелость Общий рост рынка Быстро формируется, узкий Быстрее, чем ВНП Равный или меньший ВНП Уменьшается Характерист ика продукта Высокий уровень основных инноваций, доминирующий дизайн еще не установился Вырабатывается доминирующий дизайн, акцент на разнообразие продуктов Меньшее число инноваций, в основном направлены на снижение затрат, повышение эффективности Небольшое число, или отсутствие изменений Технология производств а Внимание на гибкость, процесс не фиксируется до выработки доминирующего дизайна Процесс производства становится более специализированн ым Акцент на эффективность, стадия автоматизации Небольшое число, или отсутствие изменений Спад 159

Некоторые характеристики стадий ЖЦР ФАЗЫ ЦИКЛА ЖИЗНИ Характерис тики Зарождение Рост Стандарты цен Цены невысоки, но изменчивы Цены быстро падают в связи со снижением стоимости и ростом конкуренции Усилия по продвижени ю Цель инновации, Сделать известной попытки сделать марку продукт известным Зрелость Спад Цены снижаются Цены медленно, по мере стабильны того, как производительнос ть понижает затраты Увязать продвижение и разнообразие сегментов рынка Ограниченный рынок, инерция поддерживает жизнеспособный уровень продаж 160

Некоторые характеристики стадий ЖЦР ФАЗЫ ЦИКЛА ЖИЗНИ Характеристи ки Зарождение Рост Зрелость Спад Вход и выход Несколько «пионеров» начинают осваивать рынок Многие компании пытаются выйти на «многообещающий» рынок Рынок насыщается, рост замедляется и начинается вытеснение конкурентов Несколько оставшихся компаний обслуживают рынок Природа конкуренции Ограниченная, рассматривается продукт, а не конкуренты Рост может скрыть успехи конкурентов Конкурентная борьба достигает пика и начинается вытеснение После ухода конкурентов ищут пути обострения конкуренции Требуемые инвестиции Существенные, Пиковый период, для необходимы для роста нужны фонды создания дела и (или) продукта Реинвестирование необходимо для поддержки жизнеспособности Минимальны, возможна продажа активов Доходность и денежные потоки Невыгодно (крупные убытки) Прибыли уменьшаются, но более высокий уровень инвестиций означает сильные финансовые потоки Прибыль низкая, небольшие денежные потоки (положительные или отрицательные) Прибыльно, но финансовые потоки могут быть отрицательны 161

Характеристика стадий отрасли • Зарождение Происходит осознание существования некоторой неудовлетворенной нужды/потребности группы потребителей или путей развития рынков товаров, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. o изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет. Денежный поток скорее отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли. 162

Характеристика стадий отрасли • Рост Продукция отрасли начинает пользоваться спросом у большего числа покупателей, конкуренты начинают бороться за получение больших долей. o Покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых субъектов оказывается более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным. 163

Характеристика стадий отрасли • Зрелость Происходит полное насыщение рынка. Все или большинство покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. o стабильность известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция за его перераспределение может продолжаться. o объем продаж достигает предельно уровня, затем наступает замедление и полная остановка, затем начинается снижение, в то время как движение наличности становится или остается позитивным. 164

Стадия роста рынка Существует мнение, что на растущем рынке проще получить его долю. Верно, если рынок продукта нов, не существует заменителей. Как правило, новые продукты не испытывают конкуренции «в своем классе» , однако часто подвержены «функциональной» конкуренции (со стороны другого продукта, используемого для тех же целей). Пример: рынки механических и электронных часов. На растущих рынках меньше ценовое давление. На стадии роста опыт приходит легче. Технология как правило занята установлением «доминирующего дизайна» стандарта для базового продукта. Например, любой производитель, разрабатывающий сегодня автомобиль для массового производства, будет ориентироваться на двигатель внутреннего сгорания, работающий на бензине, так как это сегодня доминирующий стандарт в плане механики, станций обслуживания и т. д. 165

Стадия зрелости рынка Низкий темп роста. Не все компании, вышедшие на рынок, будут продолжать на нем работать. Лишь малая часть ключевых технологий защищена патентами, что ставит конкурентов в равное положение. Накопленный опыт более не обеспечивает конкурентного преимущества. Осталось несколько незадействованных форм дифференциации, конкуренция постепенно переходит к ценовой основе. 166

«Руководство» по конкуренции на зрелых рынках • Будь открыт для рынка. • Предчувствуй фазы изменения рынка. • Если рынок велик, а доля компании меньше 5%, уточните рынок. • Затрачивайте усилия на стратегическое позиционирование до разработки новых продуктов и кампаний по продвижению. Это важно для: o А) нацеливания на особенные группы покупателей. o Б) лучшего понимания нужд и предпочтений этих покупателей. o В) ухода от конкуренции, предлагая чистое конкурентное преимущество. • Цены для определенных покупателей и на определенных стадиях зрелости лишь элемент покупки. • Стратегическая близость с покупателем должна быть «установлена рынком» . 167

Характеристика стадий отрасли • Старость (упадок) Покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо из за появления новых и более качественных заменителей, либо из за перемен в предпочтениях и вкусах покупателей. o падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. o Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю. 168

Причины разрушительности ценовых войн • Прибыль очень чувствительна к цене. • Преимущества снижения цен часто носят кратковременный характер. • Покупатели запоминают низкие цены и ожидают их в будущем. • Снижение цен заставляет покупателя смотреть на цену, а не на ценность и полезность. 169

Факторы вероятности ценовой войны ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИ/РЫНКА Малый риск Дифференцированны й Поднимается Растет Распылены Высокий риск Вид продукта Тенденции рынка Использование возможностей промышленности Концентрация покупателей Недифференцированные Товары Потребления Падает Стабильное падающее Высокая (Малое число крупных покупателей) Число конкурентов Много Низкая Видимость цен для конкуренции Высокая Высокие Барьеры для смены поставщиков Низкие Общая чувствительность покупателей к цене Высокая Несколько Низкая Стабильные Тенденции цен Непостоянные падающие 170

В случае ценовых войн следует • Избегать стратегий, заставляющих конкурентов отвечать снижением цен. • Избегать возможных неправильных толкований конкуренции на рынке. • Избегать излишней реакции на снижение конкурентом цены. • Использовать формы маркетингового воздействия для сохранения «мира» . • Перепозиционировать продукты из «ширпотреба» в дифференцированные товары. Считается, что с наступлением зрелости, конкуренция на основе дифференциации остается предпочтительной. 171

Характеристики жизненного цикла продукции, состоящего из пяти фаз Внедрение Рост Зрелость Насыщение Спад Сбыт Слабый Быстро растущий Медленно растущий Стабильный Падающий Прибыль Низкая Быстро растущая Медленно растущая Стабильная Минимальна я или нулевая Потребители Новаторы Массовые Консерваторы Отстающие Конкуренты Мало Устойчивый рост Много Медленное сокращение Быстрое сокра щение Направление стратегически х усилий Расширение рынка Упрочение рыночных позиций Защита рынка Рост рентабельности Уход Затраты на маркетинг Высокие, но сокращающиеся Относительно сокращающиеся Растущие Низкие Основные направления маркетинга Формирование е предпочтения марки представления о товаре Создание при верженности марке Закрепление приверженности марке Воздействие Цена Максимальна я Высокая, но понижающаяся Сравнительно низкая Минимальная Выборочно возрастающа я Товар Основной вариант Усовершенствованн ый Дифференцированны й Упрощенный Дифференцирован но модернизированны й 172

Концепция ЖЦП позволяет: • оценить характер и тенденции изменения объема продаж (он зависит в большей мере от состояния рынка в целом, чем от успеха товарной марки) и возможности, предоставляемые рынком; • выявить ключевые факторы успеха (меняются в зависимости от фазы) и использовать их для увеличения объема реализации, на который оказывает влияние длительность как жизненного цикла в целом, так и отдельных фаз; • оптимизировать структуру производства и привести ее в соответствие с требованиями рынка; • более точно прогнозировать будущие издержки и доходы, во многом зависящие от фазы ЖЦП (например, расходы на маркетинг максимальны на фазе внедрения и начальном этапе стадии роста, поскольку фирмы стремятся завоевать прочную позицию на рынке); • определить базовые стратегии на разных фазах развития продукта, при планировании производственной программы и синхронизировать их для нескольких продуктов, чтобы общий результат был оптимальным. 173

При ориентации на ЖЦП целесообразна следующая последовательность смены стратегий: 1. Удвоение объема бизнеса за счет освоения его новой области или свертывание производства. 2. Наращивание конкурентных преимуществ и расширение рынка на основе увеличения инвестиций. 3. Превращение в лидера бизнеса за счет поддержания высокого уровня капиталовложений. 4. Переход к экстенсивному росту при падении доходности до среднеотраслевого уровня. 5. Осуществление инвестиций только для поддержания доходности и превращение фирмы в генератор денежной наличности. 6. Частичное свертывание производства и сокращение рынка при падении прибыльности отрасли и ослаблении позиций фирмы. 7. Прекращение инвестиций и свертывание производства. 174

Кривая обучения (опыта), предложена БКГ группой в 1966 г. , графически отражает эмпирическую (или прогнозную) зависимость себестоимости продукции от : • экономии на постоянных затратах в результате увеличения объемов производства (при удвоении по стандартному товару затраты уменьшаются на фиксированный процент, в частности в автомобилестроении - 12%; сталелитейной промышленности — 20%; изготовлении полупроводников - 40%); в то же время наращивание выпуска снижает гибкость технологической системы; • выявления скрытых организационных резервов; • совершенствования техники и базовых технологий; • получения больших скидок у поставщиков; • имитации товаров конкурентов; • накопления производственного и коммерческого опыта (чем он больше, тем выше преимущество по издержкам), обучения и повышения квалификации персонала (эффект обучения). 175

Fin 176

Матрица Мак Кинси Высокий инвестиционный приоритет Вы Высокая Средний инвестиционный приоритет Низкий инвестиционный приоритет ССредняя Низкая ККr. Конкурентная позиция бизнеса 177

• В соответствии с одним из законов конкурентной борьбы Брюса Хендерсона, равновесие на рынке устанавливается при соотношении долей рынка 2: 1. 178

Схема модифицированной матрицы БКГ Доля фирмы на рынке по отношению к доле главного конкурента Относительный темп роста рынка (10 %) Низкая Высокая Жизненный цикл товара Высокий Низкий 1. «Трудные дети» Финансы потребляются 4. «Собаки» Финансы потребляются 0, 5 2. «Звезды» Финансы генерируются ? ? 3. «Дойные коровы» Финансы генерируются 1, 0 2, 0 179

Победитель 1 Область характеризуется высшей степенью привлекательности рынка и значительными преимуществами фирмы, что делает ее лидером. Стратегия защита позиций с помощью дополнительных инвестиций. 180

Победитель 2 Область характеризуется также высшей степенью привлекательности, при средних конкурентных преимуществах. Компания не занимает лидирующих позиций, хотя и находится вблизи от них. Стратегическая задача извлечение максимальных выгод из своих сильных сторон и укреплении слабых. 181

Победитель 3 Область характеризуется средней привлекательностью рынка и лидирующими позициями компании на нем. Компании необходимо определить и развивать наиболее привлекательные рыночные сегменты. 182

Проигравший 1 Область характеризуется средней привлекательностью рынка и низким уровнем конкурентных преимуществ. Стратегия улучшение положения дел и повышение прибыльности, а если не удается, покинуть рынок. 183

Проигравший 2 Область характеризуется низкой привлекательностью рынка и средним уровнем конкурентных преимуществ. Компания не является лидером, но представляет серьезную угрозу для других. Целесообразно развитие перспективных направлений бизнеса, но если конкуренты предлагают его выкупить согласиться. 184

Проигравший 3 Область характеризуется низкой привлекательностью и слабыми конкурентными преимуществами. Целесообразно воздерживаться от активных действий и искать пути выхода из бизнеса. 185

Конкурентная позиция предприятия ВЕДУЩАЯ — предприятие имеет привилегированное по ложение в соответствующем секторе экономики (передовая технология, размер долевого участия на рынке) и в состоя нии, реализуя свои цели, контролировать поведение глав ных конкурентов; СИЛЬНАЯ — предприятие способно в течение достаточно длительного периода проводить собственную политику в рам ках соответствующего сектора экономики; прочная — предприятие может реализовывать выбран ную стратегию, быть активным и удерживаться на рынке в течение длительного периода времени; заметная — предприятие, пользуясь благосклонностью конкурентов к достигаемым им результатам, получает шанс функционировать на рынке в течение довольно длительного периода времени; слабая — предприятие играет очень скромную роль на рынке и должно предпринять решительные шаги по улучше нию ситуации, чтобы остаться его участником. 186

ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния конкретной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний. • • • • Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов: Привлекательность рыночных условий: скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 -10 лет); скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет); стадия жизненного цикла. Сила конкурентных позиций: рыночная доля; относительная рыночная доля; относительное качество продукта; относительная ширина продуктовой линии. Эффективность использования инвестиций: интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей. Использование бюджета по следующим направлениям: затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; затраты на НИОКР по отношению к объему продаж; затраты на новые продукты по отношению к объему продаж. 187 Текущие изменения в положении на рынке: изменение рыночной доли.