Скачать презентацию Стратегические модели менеджмента Стратегические модели Эти модели Скачать презентацию Стратегические модели менеджмента Стратегические модели Эти модели

Ключевые модели менеджмента. Стратегические модели.pptx

  • Количество слайдов: 110

Стратегические модели менеджмента Стратегические модели менеджмента

Стратегические модели Эти модели полезны при анализе и планировании стратегической позиции компании. Они помогают Стратегические модели Эти модели полезны при анализе и планировании стратегической позиции компании. Они помогают получить ответы на стратегические вопросы. Стратегия и организация Финансы и управление Маркетинг и продажи Управление инновациями и технологиями • Управление человеческими ресурсами и изменениями • •

1. Стратегия и организация Модели этого рода применяются для формулировки стратегии и проектирования организационных 1. Стратегия и организация Модели этого рода применяются для формулировки стратегии и проектирования организационных структур

Модели стратегии и организации 1. Матрица Ансоффа (матрица «продукция – рынки» ) 2. Матрица Модели стратегии и организации 1. Матрица Ансоффа (матрица «продукция – рынки» ) 2. Матрица BCG 3. Конкурентный анализ: пять сил Портера 4. Ключевые компетенции 5. Модель роста Грейнера 6. Отличительные способности по Каю 7. Офшоринг / аутсорсинг 8. Сценарное планирование 9. Стратегический диалог 10. Swot-анализ 11. Цепочка создания ценности 12. Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы

Матрица Ансоффа Общее описани е модели Матрица И. Ансоффа позволяет обоснованно определять масштабы и Матрица Ансоффа Общее описани е модели Матрица И. Ансоффа позволяет обоснованно определять масштабы и направления стратегического развития компании в той сфере, в которой она осуществляет свою деятельность.

Графическая модель 1. Компоненты вектора роста, входящего в матрицу Ансоффа Текущая продукция Новая продукция Графическая модель 1. Компоненты вектора роста, входящего в матрицу Ансоффа Текущая продукция Новая продукция Имеющийся рынок Проникновение на рынок Разработка и совершенствование продукции Новый рынок Освоение нового рынка/ расширение границ рынка Диверсификация

Графическая модель 2. Компоненты вектора географического роста Графическая модель 2. Компоненты вектора географического роста

Стратегическое поведение Портфельная стратегия Вектор географического роста Конкурентное преимущество Конкурентная стратегия Проникновение на рынок Стратегическое поведение Портфельная стратегия Вектор географического роста Конкурентное преимущество Конкурентная стратегия Проникновение на рынок Освоение нового рынка/расширение границ рынка Разработка и совершенствование продукции Диверсификация Вертикальная интеграция Синергия Стратегическая гибкость Горизонтальная диверсификация Концентрированная диверсификация Конгломератная диверсификация

Актуальность модели Ансоффа Несмотря на то, что модель Ансоффа была предложена уже достаточно давно, Актуальность модели Ансоффа Несмотря на то, что модель Ансоффа была предложена уже достаточно давно, она остается работающим инструментом, широко применяемым на практике и в наши дни. Изучение всего наследия Ансоффа показывает, что некоторые самые популярные модели менеджмента своими корнями уходят в модели, разработанные этим ученым.

Матрица BCG Общее Матрица BCG была Идея описание разработана в 1970 -е метода модели Матрица BCG Общее Матрица BCG была Идея описание разработана в 1970 -е метода модели гг. компанией Boston Consulting Group. Строится с учетом взаимозависимости темпов роста рынка анализируемого продукта и его рыночной доли. У компании должен быть портфель продуктов, в котором имеются продукты как с высокими темпами роста объема продаж, так и с низкими (для генерирования дополнительных денежных средств).

Графическая модель Графическая модель

Когда применяют? Матрицу BCG используют для выявления потенциала прибыли и роста каждой бизнес-единицы компании. Когда применяют? Матрицу BCG используют для выявления потенциала прибыли и роста каждой бизнес-единицы компании. Задав для каждой из них свою стратегию (удерживать, снимать урожай, ликвидировать или продавать, наращивать), компания может добиться получения общей прибыли от портфеля своей продукции. Использовани е модели: • Определение показателя ожидаемого темпа роста рынка для каждого товара и для каждой услуги, входящих в портфель. • Использование рейтингового значения каждого продукта в %-ном отношении и определение его относительной доли рынка. • Отнесение каждого продукта из портфеля к одному из четырех квадрантов, задаваемых на основе двух координат: относительной доли рынка и относительных темпов рыночного роста.

Категории матрицы BCG Категория «Звезда» : • Продукты с относительно высокой рыночной долей, предлагаемые Категории матрицы BCG Категория «Звезда» : • Продукты с относительно высокой рыночной долей, предлагаемые на растущем рынке. Они рентабельны, и их объемы продаж могут добиться дальнейшего роста. Категория «Дойная корова» : Категория «Проблемный ребенок» : • Товары и услуги, уже обеспечивающие высокую доходность, и для сохранения такого положения дел не требуется дополнительных усилий или инвестиций. • Продукты, для которых характерен высокий рост рынка, но доли их рынка пока не значительны, причем точных выводов о перспективах темпа их роста сделать нельзя. Категория «Собака» : • Продукты от которых следует избавляться или прекращать в них инвестировать. Это следует делать после того, как они перестают приносить прибыль.

Актуальность матрицы BCG Матрица BCG может быть очень полезным инструментом принятии решений, связанных с Актуальность матрицы BCG Матрица BCG может быть очень полезным инструментом принятии решений, связанных с управлением портфелем продуктов, но при определении рыночной стратегии ограничиваться только ею нельзя.

Конкурентный анализ: пять сил Портера При проведении конкурентного анализа М. Портера (1998) изучаются пять Конкурентный анализ: пять сил Портера При проведении конкурентного анализа М. Портера (1998) изучаются пять фундаментальных конкурентных сил, которые определяют степень привлекательности отрасли: • Угроза появления новых участников • Рыночная власть покупателей • Рыночная власть поставщиков • Угроза появления продуктов-субститутов • Конкурентная борьба

Когда применяют? Данной моделью пользуются для: 1. Более полного и глубокого понимания общеотраслевого контекста, Когда применяют? Данной моделью пользуются для: 1. Более полного и глубокого понимания общеотраслевого контекста, в котором анализируемый бизнес уже осуществляется. 2. Для анализа и изучения привлекательности новой отрасли. 3. Для оценки стратегической позиции компании на ее рыночном пространстве. Новые участники Поставщики Нынешние конкуренты Субституты Покупатели

Актуальность конкурентного анализа Данная модель наиболее широко используется при проведении стратегического анализа и является Актуальность конкурентного анализа Данная модель наиболее широко используется при проведении стратегического анализа и является общепризнанной. Данную модель по ее природе можно характеризовать скорее как реактивную, а не проактивную, и поэтому пользоваться ею лучше в сочетании с анализом, проводимым по принципу «изнутри наружу» , т. е. анализом того, что происходит прежде всего в вашей компании, не уделяя повышенного внимания внешним силам и способам противостояния им. Некоторые специалисты советуют применять конкурентный анализ вместе с ресурсной теорией, для более высоких результатов и разработки более надежной стратегии.

Ключевые компетенции Понятие Идея концепции • Уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания Ключевые компетенции Понятие Идея концепции • Уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990). • Важнейшие составляющие, определяющие устойчивость конкурентного преимущества компании – уникальные материальные и нематериальные активы.

Когда применяют Данная модель используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые Когда применяют Данная модель используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Ключевые компетенции 1 2 3 4 Бизнес-единица 5 6 Бизнес-единица Ключевой товар Компетенция 7 Ключевые компетенции 1 2 3 4 Бизнес-единица 5 6 Бизнес-единица Ключевой товар Компетенция 7 8 9 Бизнес-единица Ключевой процесс Компетенция 10 Компетенция

Как следует пользоваться моделью? Ключевая компетенция должна удовлетворять трем условиям: Вносить заметный вклад в Как следует пользоваться моделью? Ключевая компетенция должна удовлетворять трем условиям: Вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов; Иметь возможность широко использоваться для Быть сложной для производства копирования большого числа конкурентами; продуктов и обслуживания многих рынков.

Советы по определению ключевых компетенций Откажитесь от нынешних представлений о том, какой является ваша Советы по определению ключевых компетенций Откажитесь от нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть. Определите границы вашего бизнеса и расширьте их. Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете. Хорошо относитесь к парадоксам и плохо – к парадигмам. Представьте себя на месте потребителя вашей продукции. Думайте исходя из потребностей.

Разработка стратегической архитектуры При этом надо получить ответы на следующие вопросы: • Какие компетенции Разработка стратегической архитектуры При этом надо получить ответы на следующие вопросы: • Какие компетенции следует развить? • В потребностях каких новых потребительских групп следует исследовать? • Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать? • Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?

Ключевые компетенции • Коллективное обучение, проводимое в компании; • Умение объединять многочисленные навыки, умения Ключевые компетенции • Коллективное обучение, проводимое в компании; • Умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии; • Умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предоставлять потребителям лучшие товары и услуги; • Все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспособной; • Основа компании, те «кирпичики» , из которых компания складывается в единое целое. Вопросы, для определения ключевой компетенции • Важный ли это источник конкурентного преимущества? • Уникальной ли представляется благодаря ей компания? • Имеет ли она в компании широкое применение? • Трудно ли ее скопировать? • Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?

Актуальность использования ключевых компетенций Примеры ключевых компетенций: Sony • Миниатюризация электронного оборудования. Ключевые компетенции Актуальность использования ключевых компетенций Примеры ключевых компетенций: Sony • Миниатюризация электронного оборудования. Ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании. Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно даже выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее. Honda • Создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств. Apple • Создание удобных в пользовании компьютерных интерфейсов и хороший дизайн продукции. Canon • Интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники.

Модель роста Грейнера Общее описани е модели: Модель роста Л. Грейнера помогает выявить проблемы, Модель роста Грейнера Общее описани е модели: Модель роста Л. Грейнера помогает выявить проблемы, с которыми скорее всего столкнется динамично развивающаяся компания, понять их основную причину и постараться противодействовать им еще до того, как они возникнут.

Этапы роста модели Грейнера Размер компании. Продолжительность функционирования компании. Революционный этап, на котором находится Этапы роста модели Грейнера Размер компании. Продолжительность функционирования компании. Революционный этап, на котором находится компания. Уровень развития компании. Темпы роста в отрасли. «Рост через создание альянсов» (с 1998 г. ).

Модель роста Грейнера Модель роста Грейнера

Когда применяют? Данная модель – отправной пункт при анализе перспектив роста компании. Она поможет Когда применяют? Данная модель – отправной пункт при анализе перспектив роста компании. Она поможет понять специфические проблемы, сопровождающие каждый этап роста, через который будет проходить компания, благодаря чему можно узнать о них заранее. Также, эта модель демонстрирует, что изменения в управленческом стиле, организационных структурах и механизмах координации деятельности являются неотъемлемой частью развития компании на разных этапах.

Как следует пользоваться моделью? Этап 1: «рост через творческий подход/креативность» Этап 2: «рост через Как следует пользоваться моделью? Этап 1: «рост через творческий подход/креативность» Этап 2: «рост через директивное руководство» Характеристики: • Руководством компании занимаются ее учредители, которые в своей деятельности ориентированы на технические и / или предпринимательские аспекты и сфокусированы на производстве продукта и его продажах; • Коммуникации осуществляются часто и носят неформальный характер; • Усердная работа вознаграждается скромным заработком и обещаниями выгод. Характеристики: • Функциональная организационная структура; • Налаженный учет и управление капиталом; • Использование стимулов, бюджетных показателей и стандартов работ; • Директивное управление по принципу «сверху вниз» .

Как следует пользоваться моделью? Этап 3: «рост через делегирование» Этап 4: «рост через координацию» Как следует пользоваться моделью? Этап 3: «рост через делегирование» Этап 4: «рост через координацию» Характеристики: • Ответственность на уровне операций и рынков; • Наличие центров прибыли и финансовых стимулов; • Принятие решений на основе периодически проводимого анализа; • Вмешательство топ-менеджеров в повседневную деятельность только в исключительных случаях; • Редкие и формальные корпоративные коммуникации, сопровождающиеся регулярными выездами на рабочие места. Характеристики: • Объединение местных подразделений в товарные группы; • Тщательный анализ формальных планов; • Контроль за координацией со стороны корпоративной штаб-квартиры; • Централизация вспомогательных функций; • Установление общекорпоративного порядка расходования капитала; • установление отчетности за величину прибыли на инвестированный капитал на уровне товарной группы; • Мотивация менеджеров низших звеньев посредством участия в прибылях компании.

Как следует пользоваться моделью? Этап 5: «рост через сотрудничество» Этап 6: «рост через создание Как следует пользоваться моделью? Этап 5: «рост через сотрудничество» Этап 6: «рост через создание альянсов» Характеристики: • Командные действия принятии решений; • Формирование команд, для решения задач; • Децентрализация деятельности вспомогательного персонала, выступающего в качестве консультантов, для команд, решающих конкретные задачи; • Организационная структура матричного типа; • Упрощение механизмов контроля; • Программы обучения командным видам поведения; • Информационные системы, работающие в режиме реального времени; • Командные стимулы. Характеристика: На этом этапе компании пытаются расти за счет принятия решений, не ограничивающихся узкими рамками, в частности, при помощи слияний, создания холдингов и управления сетью компаний, созданной вокруг корпорации.

Как следует пользоваться моделью? Модель роста Грейнера можно применить следующим образом. 1. 2. 3. Как следует пользоваться моделью? Модель роста Грейнера можно применить следующим образом. 1. 2. 3. 4. 5. Выяснить, каково нынешнее положение дел в компании и на каком этапе она находится в настоящее время. Определить, находится ли компания в начале периода стабильного роста или вот-вот окажется в кризисной ситуации. Уяснить, какими будут последствия приближающихся изменений не только для вас, но и для вашей команды. Составить соответствующие планы действий и заранее предпринять необходимые меры, чтобы переходный период был как можно более спокойным. Регулярно повторять эти шаги, например каждые 6 -12 месяцев.

Актуальность использования модели роста Ларри Грейнера Этой моделью следует пользоваться только для того, чтобы Актуальность использования модели роста Ларри Грейнера Этой моделью следует пользоваться только для того, чтобы с ее помощью определить, на каком этапе компания находится в настоящее время, но не для того, чтобы понять, какое решение является лучшим. Данная модель лишь демонстрирует общий спектр тех вызовов, с которыми сталкивается управленческая команда, оказавшаяся в условиях роста бизнеса.

Отличительные способности по Каю Общее описание модели • Данная модель является стратегической и помогает Отличительные способности по Каю Общее описание модели • Данная модель является стратегической и помогает понять природу конкурентного преимущества в бизнесе. • Использование модели Кая для выявления отличительных способностей позволяет руководителям и менеджерам лучше понять причины успехов и неудач компании на протяжении всего времени ее существования. • Также с помощью данной модели легче разобраться в текущих ценностях и сравнить их с теми, которые компания хотела бы получить, чтобы повысить свою конкурентоспособность.

1. Архитектура 2 1 3 2 1. Внутренняя: между компанией и ее сотрудниками, а 1. Архитектура 2 1 3 2 1. Внутренняя: между компанией и ее сотрудниками, а также между самими сотрудниками 2. Внешняя: между компанией и поставщиками / потребителями 3. Сети: между сотрудничающими компаниями

2. Репутация Соотношение цены и качества покупателя хорошая плохая Опыт покупателя Демонстрации продукции Информирование 2. Репутация Соотношение цены и качества покупателя хорошая плохая Опыт покупателя Демонстрации продукции Информирование других о репутации продавца хорошая Гарантии Показатели качества продукции плохая Поддержание репутации «Дилемма заключенного» Одобрение поддержка и

3. Инновация 1. Учет затрат и неопределенностей 2. Управление процессом 3. Получение вознаграждения 3. Инновация 1. Учет затрат и неопределенностей 2. Управление процессом 3. Получение вознаграждения

Когда применяют? Данной моделью можно воспользоваться в ходе формулировки (корректировки) стратегии компании, чтобы лучше Когда применяют? Данной моделью можно воспользоваться в ходе формулировки (корректировки) стратегии компании, чтобы лучше разобраться в источниках конкурентного преимущества и найти способы их сохранения. Кай дополнил ресурсную теорию, выделив три взаимосвязанные способности, выступающие в качестве источника конкурентного преимущества, и объяснил, почему неразрывность и стабильность этих взаимозависимостей так важны для адекватной и согласованной реакции на изменения.

Как следует пользоваться моделью? 1. Архитектура 2. Репутация Понятие: сеть взаимосвязанных контрактов, действующих внутри Как следует пользоваться моделью? 1. Архитектура 2. Репутация Понятие: сеть взаимосвязанных контрактов, действующих внутри компании и за ее пределами и заключенных с ее сотрудниками, поставщиками и потребителями. Влияние архитектуры ведет: • К созданию организационного знания и его скоординированному использованию; • Внедрению этики сотрудничества; • Установлению в компании типовых правил и процедур. Понятие: мощный способ передачи информации потребителям, который часто применяется в ходе их общения друг с другом. Хорошая репутация заслуживается благодаря: • Личному взаимодействию потребителя с данной компанией; • Устойчивым показателям качества; • Демонстрации продуктов и раздаче бесплатных пробных образцов; • Гарантийному обслуживанию; • «Сарафанному радио» ; • Тесным контактам с известными людьми;

Как следует пользоваться моделью? 3. Инновации редко успешно трансформируются в конкурентное преимущество. Этому мешают Как следует пользоваться моделью? 3. Инновации редко успешно трансформируются в конкурентное преимущество. Этому мешают три основных причины: • Высокие издержки и неопределенность инновационного процесса; • Сбои при управлении инновацией; • Отсутствие справедливого распределения вознаграждения. Процесс инноваций является дорогостоящим и рискованным, т. к. компания сталкивается с «дилеммой заключенного» : неясно, сохранится ли спрос на предлагаемый ею продукт и не повысится ли конкуренция на ее рынке. Разновидности «дилеммы заключенного» 1. Игра «Кто первым струсит» . Суть игры: кому-то надо уступить, т. к. возможностей для выигрыша сразу для обоих нет. Если предположить, что инновация будет успешной, то компания окажется в выигрыше, только в том случае, если ее конкурент, выберет вариант «воздержаться» в реализации той же инновации. 2. Игра в стандарты. Суть игры: она встречается на рынке, где товарам и услугам требуются дополняющие их продукты. Здесь не важно, какой продукт принимается в качестве стандарта. При отсутствии стандарта в проигрыше оказываются все участники, и наоборот, при его наличии в конечном счете выигрывает каждый.

Актуальность использования Отличительных способностей по Каю Основная проблема, возникающая применении этой модели, – ее Актуальность использования Отличительных способностей по Каю Основная проблема, возникающая применении этой модели, – ее абстрактность: она абстрактна настолько, насколько абстрактны отличительные способности, которые она пытается описать. Но вот что по этому поводу сказал сам Джон Кай: «Если вы можете их сформулировать в письменном виде, значит, их можно и скопировать» .

Офшоринг/аутсорсинг Общее описание модели • Модель можно использовать принятии решения о том, осуществлять или Офшоринг/аутсорсинг Общее описание модели • Модель можно использовать принятии решения о том, осуществлять или нет офшоринговую или аутсорсинговую деятельность. • Модель помогает определить, целесообразно осуществлять данную деятельность или нет.

Причины применения аутсорсинга или офшоринга • Снижение постоянных издержек. • Повышение сфокусированности на ключевых Причины применения аутсорсинга или офшоринга • Снижение постоянных издержек. • Повышение сфокусированности на ключевых компетенциях. • Эффективное использование трудовых и иных ресурсов, капитал и технологии. Решение о применении принимается при получении преимуществ по затратам или навыкам и умениям работников, иногда это делается из-за повышения внимания к международным аспектам ведения бизнеса.

Текущее положение дел Контекст Процессы Внешний анализ Ключевые/ неключевые аспекты Соответствие затрат рыночным показателям Текущее положение дел Контекст Процессы Внешний анализ Ключевые/ неключевые аспекты Соответствие затрат рыночным показателям Издержки по сравнению с бенчмаркинговыми значениями Преимущества по издержкам Экономия на масштабах Осуществимость офшоринга Требования по расположению Возможности, имеющиеся в других странах Интенсивность трудозатрат Географическая фрагментация Производить или покупать Дифференциация Стратегический выбор Гибкость Оценка цепочки ценностей Отличительные способности Критичность для бизнеса Возможные альтернативы Возможные партнеры Различия в затратах Технологии и знания Сотрудники Финансовая стабильность Сохранять Оптимизировать Потенциальные риски и плюсы Выбор страны Стоимостные преимущества, расстояния, культура, стабильность Фискальные / налоговые преимущества Вид Самостоятельно, по аутсорсингу, совместное предприятие Потенциал совершенствования Ограничения Риски Процедуры закупок, заключение контрактов, уровни обслуживания Не прибегать к офшорингу Осуществить офшоринг Выбор партнера

Актуальность офшоринга / аутсорсинга При использовании этой модели возможно появление одного риска - желание Актуальность офшоринга / аутсорсинга При использовании этой модели возможно появление одного риска - желание быстрее перейти к этапу реализации за счет сокращения времени прохождения того или иного шага. Данная модель рационалистически объясняет варианты выбора , касающиеся офшоринга и аутсорсинга, благодаря чему лица, принимающие решения, могут действовать в условиях более низкой неопределенности.

Сценарное планирование Общее описание модели • Данная модель подразумевает разработку альтернативных вариантов будущего развития Сценарное планирование Общее описание модели • Данная модель подразумевает разработку альтернативных вариантов будущего развития внешней среды компании. • С ее помощью можно оценить изучаемую стратегию с точки зрения структурно совершенно разных, но в равной мере правдоподобных моделей будущего мира.

Принципы сценарного планирования Открытость • В этом случае понимается наличие выраженных в явном виде Принципы сценарного планирования Открытость • В этом случае понимается наличие выраженных в явном виде допущений о взаимозависимости ключевых движущих сил. Разнообразие • Предполагает, что единственного «лучшего» сценария или «точного» или «неточного» прогноза, относящегося к сложившейся ситуации на рынке, не существует.

Цели сценарного планирования 1. 2. Цели проектов – активизируют деятельность компании, близко подобравшейся к Цели сценарного планирования 1. 2. Цели проектов – активизируют деятельность компании, близко подобравшейся к новым способам осмысления сложившейся ситуации. Цели проектов – такие, при которых компания, не пытающаяся кардинально что-либо изменить, т. е. «плывущая по течению» , реализует уже принятые решения и выполняет необходимые действия. 1. 2. Конкретная цель – присуща разовым проектам, выполняемым для решения конкретных проблем. Общая цель – присуща долгосрочным проектам, обеспечивающим выживание компании.

Виды сценарного планирования 1. Уяснение смысла: разовое осуществление сценарного планирования исследовательского характера для понимания Виды сценарного планирования 1. Уяснение смысла: разовое осуществление сценарного планирования исследовательского характера для понимания сущности сложных ситуаций. 2. Разработка стратегии: использование сценариев для проверки бизнес-предложений. 3. Упреждение: способность компании видеть происходящее в бизнес-среде, воспринимать его и понимать. 4. Адаптивное организационное обучение: для достижения этой цели компания должна сделать еще один шаг – включить действие в процесс.

Категоризация целей при сценарном планировании Разовое изучение Решение частной проблемы Постоянное изучение Выживание/процветание Начало Категоризация целей при сценарном планировании Разовое изучение Решение частной проблемы Постоянное изучение Выживание/процветание Начало изучения Уяснение смысла Упреждение Обеспечение выполнения принятых решений Разработка стратегии Адаптивное организационное обучение

Когда применяют? В целом, сценарии помогают разбираться динамике изменений, происходящих в бизнес-среде компании, выявлять Когда применяют? В целом, сценарии помогают разбираться динамике изменений, происходящих в бизнес-среде компании, выявлять новые возможности, оценивать стратегические альтернативы и принимать долгосрочные решения. Причины важности сценарного планирования: • Наличие противоречащих допущений. • Признание того факта, что степень неопределенности может быть разной. • Расширение перспектив. • Разрешение дилемм и конфликтов.

Как следует пользоваться? Основные этапы сценарного планирования • Выявление пробелов в знаниях и неопределенностей. Как следует пользоваться? Основные этапы сценарного планирования • Выявление пробелов в знаниях и неопределенностей. • Создание команды, занимающейся сценарием и состоящей из сотрудников компании и специалистов внешних организаций. • Изучение сложившейся ситуации, участниками команды. • Согласование содержания сложившейся ситуации для анализируемого варианта. • Разделение по кластерам основных действующих сил и детальная проработка сценария. • Изучение соответствующего влияния каждого сценария и тщательный анализ его последствий. • Проверка полученной информации с привлечением различных заинтересованных лиц, имеющих прямое отношение к данному бизнесу. • Системное мышление – изучение причинно-следственных связей, которые имеют место в данном случае. • Разработка нескольких вполне вероятных вариантов будущего, в которых может оказаться компания. • Доведение до всех заинтересованных лиц информации о том, какие исходы могут ожидать компанию.

Актуальность сценарного планирования Эффективность использования данной модели зависит от умения сценарной команды убедить руководство Актуальность сценарного планирования Эффективность использования данной модели зависит от умения сценарной команды убедить руководство компании сделать то, что эта команда считает лучшим. Но на практике изменить управленческие представления о мире – гораздо более трудная задача, чем создать сценарий. К тому же разовое применение отдельного сценария нельзя считать мощным инструментом, теория и практика требуют рассматривать сценарное планирование как продолжающийся цикличный процесс изучения и применения полученных новых знаний.

Стратегический диалог Общее описание модели • Данная модель по своей природе является типовой. Применяется Стратегический диалог Общее описание модели • Данная модель по своей природе является типовой. Применяется для формулировки стратегии и ее последующей отработки. Разработало эту модель агентство Berenschot, основываясь на 70 -летнем опыте стратегического консалтинга.

Три основных вопроса стратегического диалога Как выглядит сцена (игровое поле), на которой вы действуете? Три основных вопроса стратегического диалога Как выглядит сцена (игровое поле), на которой вы действуете? * *Этот вопрос задается в ходе фазы 1, на стратегическом этапе (шаг 1). • • В какой игре (играх) вы хотите участвовать? * *Этот вопрос задается на каждом этапе фазы 2, в ходе анализа, обобщения и определения стратегического выбора (шаги 2 -5). • Как вам действовать, чтобы добиться успеха в этой игре? * *Этот вопрос задают на обоих этапах фазы : в ходе уточнения и планирования (шаг 6) и реализации и мониторинга (шаг 7).

Коммуникации 1. Стратегическое окно 2. Внешний анализ Фаза 1 Как выглядит сцена, на которой Коммуникации 1. Стратегическое окно 2. Внешний анализ Фаза 1 Как выглядит сцена, на которой я действую? 3. Внутренний анализ 4. Обобщение и выбор альтернативы Фаза 2 В какой игре я хочу участвовать? 5. Оценка и стратегические выборы 6. Уточнение и планирование 7. Реализация и мониторинг Фаза 3 Как мне действовать, чтобы добиться успеха в этой игре?

Стратегический диалог строится на том, что стратегия является результатом применения следующей формулы: Мобилизация х Стратегический диалог строится на том, что стратегия является результатом применения следующей формулы: Мобилизация х Формулировка х Реализация где • Мобилизация – это креативность, анализ, выбор, вовлеченность, участие. • Формулировка – стратегический план, варианты выбора, логическая последовательность. • Реализация – план действий, исполнение запланированного, задание ключевых вех, мониторинг.

Аспект Желание выйти на новый рынок любой ценой «Коллектив прав» Слишком сильное влияние общего Аспект Желание выйти на новый рынок любой ценой «Коллектив прав» Слишком сильное влияние общего видения и слишком мало аналитики «Мы всегда так делаем» Слишком сильная приверженность привычным и хорошо известным вариантам Элитный вид деятельности Активное участие только менеджеров высшего звена Нет времени для обсуждения Выделение на процесс слишком мало времени Контролер выступает как стратег Отношение к бюджетным корректировкам как к новой стратегии Паралич, вызванный анализом Непрерывный анализ Попытка всех удовлетворить Выбор компромиссной стратегии, устраивающей всех Отслеживание ограничения Виды выбора Слепое следование за конкурентами «Там трава всегда зеленее» Выполн ение Описание «Я присоединяюсь» Масшта бы Ловушка Предпочтение отдается финансовым аспектам Эффект хоккейной клюшки Реалистичный подход в ближайшей перспективе, но оптимистичный – в долгосрочной Здесь есть только один босс… Все решения принимает топ-менеджер Еще один хороший план (для подшивки в папку) Сделанные выборы не реализуются на практике

Стратегический диалог – пошаговый процесс. Шаг 1. Стратегическое окно. Шаг 2. Внешний анализ. Шаг Стратегический диалог – пошаговый процесс. Шаг 1. Стратегическое окно. Шаг 2. Внешний анализ. Шаг 3. Внутренний анализ. Рассмотрение вариантов Изучение вариантов развития в следующих развития технологий и Запуск процесса макро- и особенностей компании в формулировки микроэкономической таких областях, как стратегии. перспективах: рынки, маркетинг, человеческие конкуренты и потребители. ресурсы, финансы и контроль, Возможные модели: информационные Возможные модели: технологии и • Ценностные производственные • Конкурентный анализ: дисциплины Трейси и процессы. пять сил Портера Висермы • Пирамида Карри Возможные модели: • Маркетинг-микс, или 4 P • Модель роста Грейнера • Цепочка создания ценности • Модель 7 S • Анализ Du. Pont

Шаг 4. Обобщение и выбор альтернативы. Шаг 5. Оценка и стратегические выборы. Шаг 6. Шаг 4. Обобщение и выбор альтернативы. Шаг 5. Оценка и стратегические выборы. Шаг 6. Уточнение и планирование. Перевод результатов внутреннего и внешнего анализа в стратегические альтернативы. Оценка рисков и осуществимости, по результатам которой выбирается предпочтительная стратегия. Перевод предпочтительной стратегии в согласованный набор показателей и целей. Возможные модели: • SWOT-анализ • Матрица Ансоффа • Матрица BCG • Офшоринг / аутсорсинг Возможные модели: • Анализ MABA • Анализ рисков и вознаграждений • Сценарное планирование Возможные модели: • Модель стратегического управления человеческими ресурсами • Модель стратегического выравнивания Хендерсона и Венкатрамана • Компенсационная модель Милковича

Шаг 7. Реализация и мониторинг. Реализация новой стратегии и отслеживание прогресса в достижении поставленных Шаг 7. Реализация и мониторинг. Реализация новой стратегии и отслеживание прогресса в достижении поставленных и выбранных показателей. Возможные модели: • Сбалансированная система показателей • Модель совершенства Европейского фонда управления качеством Выполняя перечисленные шаги, нужно добиться вовлеченности всех участников и их взаимодействия, так как это способствует повышению качества составляемого плана и вызывает у людей чувство сопричастности. Это важно для того, чтобы процесс реализации был успешным.

Актуальность стратегического диалога Степень успешности при разработке стратегии зависит от качества ее содержания и Актуальность стратегического диалога Степень успешности при разработке стратегии зависит от качества ее содержания и выбранного метода ее реализации. Важно также и то, как этот процесс организован и как доводятся его результаты до всех заинтересованных лиц. Чтобы получить максимально высокие шансы на достижение заданных результатов, необходимо иметь ряд факторов уже тогда, когда этот процесс только запускается.

SWOT-анализ Понятие: • Оценка сильных и слабых сторон компании, с учетом возможностей и угроз, SWOT-анализ Понятие: • Оценка сильных и слабых сторон компании, с учетом возможностей и угроз, которые ожидают компанию во внутренней и внешней среде.

Когда применяют? 1. Для получения ценной информации и сравнения, на ее основе, ресурсов и Когда применяют? 1. Для получения ценной информации и сравнения, на ее основе, ресурсов и особенностей, имеющихся у компании, с той конкурентной средой, в которой она осуществляет свою деятельность. . 2. Данную модель можно использовать как инструмент для разработки и отбора стратегии, но в равной степени она полезна для ситуаций, когда необходимо принимать решения, что можно сделать только при четко сформулированных целях.

Как следует пользоваться? Swot-матрица Сильные стороны (S) Слабые стороны(W) Возможности (О) Использовать сильные стороны Как следует пользоваться? Swot-матрица Сильные стороны (S) Слабые стороны(W) Возможности (О) Использовать сильные стороны таким Воспользоваться образом, чтобы воспользоваться возможностями Угрозы (Т) преимуществами, которые обеспечивают возможности, для чего надо устранить свои слабые стороны и одновременно максимизировать возможности Воспользоваться сильными сторонами, чтобы избежать угроз Минимизировать слабые стороны и избегать угроз

Анализ влияний и вероятностей Возможности и угрозы Потенциальное влияние • Депрессивность • Переход к Анализ влияний и вероятностей Возможности и угрозы Потенциальное влияние • Депрессивность • Переход к интернету • Новая технология • Выход на новый рынок, не требующий больших затрат • Повышение цены на основной ресурс Вероятность

Шаги, которые обычно выполняются в ходе трехэтапного SWOT-анализа Этап 1: выявление стратегических аспектов • Шаги, которые обычно выполняются в ходе трехэтапного SWOT-анализа Этап 1: выявление стратегических аспектов • • Выявите внешние аспекты, существенные для стратегической позиции компании, из конкретной отрасли и из окружающей среды в целом, чтобы определить, на какие возможности и угрозы ее руководители и менеджеры не могут непосредственно влиять. Выявите внутренние аспекты, существенные для стратегической позиции компании. Проанализируйте и проранжируйте внешние аспекты – в зависимости от вероятности их наступления и силы влияния. Перечислите ключевые стратегические аспекты и внутренние и внешние факторы, которые в значительной степени влияют на долгосрочную конкурентную позицию компании в SWOT-матрице. Этап 2: определение стратегии • • • Определите степень стратегического соответствия компании, приняв во внимание ее внутренние способности и внешнюю среду. Чтобы целенаправленно заниматься ключевыми аспектами, разработайте альтернативные стратегии. Распределите альтернативные стратегии по четырем квадрантам SWOT-матрицы: Стратегии SO Стратегии WO Стратегии ST Стратегии WT Разработайте дополнительные стратегии, чтобы закрыть любые «слепые пятна» , оставшиеся в SWOTматрице. Выберите подходящую для себя стратегию.

Шаги, которые обычно выполняются в ходе трехэтапного SWOT-анализа Альтернативные стратегии • • Стратегии SO: Шаги, которые обычно выполняются в ходе трехэтапного SWOT-анализа Альтернативные стратегии • • Стратегии SO: внутренние сильные стороны объединяются с внешними возможностями, что дает идеальную комбинацию Стратегии WO: о сочетании внутренних слабых сторон с внешними возможностями следует судить по эффективности инвестиций. Стратегии ST: внутренние сильные стороны объединяются с внешними угрозами. Стратегии WT: сочетание внутренних слабых сторон с внешними угрозами порождает худший из возможных сценариев. Этап 3: реализация стратегии и мониторинг • Разработайте план действий по реализации SWOT-стратегии. • Распределите участки ответственности и средства. • Осуществляйте мониторинг процесса. • С самого начала анализируйте ход процесса.

Актуальность стратегического диалога SWOT-анализ является ценным для менеджмента инструментом самооценки. Его составляющие на первый Актуальность стратегического диалога SWOT-анализ является ценным для менеджмента инструментом самооценки. Его составляющие на первый взгляд кажутся простыми. Но на самом деле определить, что представляют собой сильные и слабые стороны компании, достаточно сложно. Необходимо учитывать, что эта модель не помогает справиться с решением непростой задачи по переводу полученных результатов в стратегические альтернативы.

Цепочка создания ценности Цепочка создания ценности

Когда применяют? - Для изучения развития конкурентного преимущества; - Использование для решений, касающихся аутсорсинга Когда применяют? - Для изучения развития конкурентного преимущества; - Использование для решений, касающихся аутсорсинга и офшоринга.

Как следует пользоваться? Портер выявил набор типовых видов деятельности. К числу основных из них Как следует пользоваться? Портер выявил набор типовых видов деятельности. К числу основных из них относятся логистика на входе, операции, логистика на выходе, маркетинг и продажи, а также предоставление услуг / обслуживание. Вспомогательные (обеспечивающие) виды деятельности включают снабжение, разработку технологий, управление человеческими ресурсами и создание инфраструктуры компании. Каждый вид деятельности надо проанализировать с точки зрения добавляемой им ценности. Также надо изучить общую, совокупную, ценность всех этих видов деятельности и сравнить ее с расходами, которые компания несет при продаже товаров и предоставлении услуг потребителям, что позволит установить величину получаемой в этом случае маржи прибыли (или ее отсутствие).

Актуальность цепочки создания ценности С того времени как Портер предложил модель цепочки создания ценности, Актуальность цепочки создания ценности С того времени как Портер предложил модель цепочки создания ценности, а это случилось в середине 1980 -х гг. , специалисты и консультанты по стратегическому планированию активно пользовались ею как своего рода картой для выявления сильных и слабых сторон компании. К этой модели прибегают и при анализе стратегических альянсов, а также слияний и поглощений, чтобы быстро определить, можно ли получить выгоду от конкретной сделки.

Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы Общее описание модели • Идея: ни одна компания не Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы Общее описание модели • Идея: ни одна компания не может обеспечить всех людей всеми необходимыми товарами и услугами. • При помощи этой модели можно выявить и обсудить ключевые аспекты, которые позволят компании добиться успеха или, наоборот, привести ее к неудаче при предложении на рынке своей уникальной ценности потребителям, когда она стремится удовлетворить их запросы. • У каждого хорошего бизнеса должны быть предлагаемая ценность, операционная модель и ценностная дисциплина.

Ценностные дисциплины Лидерство по продукции Уровень функционирования лидеров рынка Минимальный уровень функционирования в отрасли Ценностные дисциплины Лидерство по продукции Уровень функционирования лидеров рынка Минимальный уровень функционирования в отрасли Операционное совершенство Близость к потребителям

Когда применяют? При применении данной модели можно получить новое понимание происходящего, особенно в тех Когда применяют? При применении данной модели можно получить новое понимание происходящего, особенно в тех случаях, когда компания осмысливает сущностные вопросы – смысл своего существования и то, как она обслуживает (или хотела бы это делать) своих (или желательных для себя) потребителей.

Как следует пользоваться? Первый раунд обсуждений • Какой вид ценности наиболее значим для наших Как следует пользоваться? Первый раунд обсуждений • Какой вид ценности наиболее значим для наших потребителей? • Сколько потребителей уделяют внимание каждому виду ценности? • Каков отраслевой стандарт? Существуют ли конкуренты, лучше нас работающие в этой сфере? • Почему мы действуем лучше или хуже наших конкурентов? Третий раунд обсуждений Второй раунд обсуждений • Определить, что именно значат три ценностные дисциплины для их бизнеса. • Определить изменения, которые могут потребоваться. • Выбрать несколько вариантов, которые затем более глубоко проанализировать. • Конкретизировать каждый выбранный вариант. • Детальное изучение каждого варианта, с точки зрения того, как компания могла бы практически вписаться в рамки выбранного направления, обеспечивающего ценность. • Получить первичные оценки финансовых возможностей, потенциальных доходов и возможных ловушек.

Актуальность ценностных дисциплин Трейси и Вирсемы Модель ценностных дисциплин, предложенная Трейси и Вирсемой, очень Актуальность ценностных дисциплин Трейси и Вирсемы Модель ценностных дисциплин, предложенная Трейси и Вирсемой, очень высоко ценится у специалистов и применяется по всему миру. • Рекомендуется применять данную модель в сочетании с другими стратегическими моделями. • Данную модель не следует применять в слишком жестком виде или без применения других научных инструментов.

2. Управление инновациями и технологиями Сюда отнесены модели, связанные с управлением инновациями. Они применяются 2. Управление инновациями и технологиями Сюда отнесены модели, связанные с управлением инновациями. Они применяются для определения политики в области НИОКР и технологий, для согласования целей НИОКР и внедряемых технологий с корпоративной стратегией, а также для разработки инструментов НИОКР.

Модели управления инновациями и технологиями 1. Стратегия голубого океана. 2. «Дорожная карта» . Модели управления инновациями и технологиями 1. Стратегия голубого океана. 2. «Дорожная карта» .

Стратегия голубого океана Стратегия красного океана • Конкурировать на уже существующем рыночном пространстве • Стратегия голубого океана Стратегия красного океана • Конкурировать на уже существующем рыночном пространстве • Побеждать конкурентов • Использовать в своих интересах существующий спрос • Искать компромиссный, наиболее приемлемый вариант по соотношению «цена/качество» • Согласовывать всю систему операций компании с ее стратегическим выбором, позволяющим добиться стоимостной дифференциации или низких издержек Стратегия голубого океана • Создавать неоспариваемое рыночное пространство • Изживать конкуренцию • Создавать новый спрос и удовлетворять его • Предлагать вариант лучше компромиссного по соотношению «цена/качество» • Согласовывать всю систему операций компании так, чтобы добиваться и стоимостной дифференциации, и низких издержек

Когда применяют? Данная стратегия придает процессу стратегического менеджмента более выраженную направленность. Для создания «голубых Когда применяют? Данная стратегия придает процессу стратегического менеджмента более выраженную направленность. Для создания «голубых океанов» необходимо ответить на следующие вопросы: • От каких факторов, которые приняты в отрасли, на самом деле следует отказаться? • Какие факторы следует существенно ослабить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? • Какие факторы следует существенно усилить относительно принятых в отрасли стандартов? • Какие факторы из тех, которые никогда не применялись в отрасли, следует создать?

Как следует пользоваться? 6 основных принципов, характерных для стратегии голубого океана • Очертите границы Как следует пользоваться? 6 основных принципов, характерных для стратегии голубого океана • Очертите границы рынка, т. е. выявите пределы коммерчески привлекательных «голубых океанов» , на которых исследовательский риск является минимальным. • Уделите повышенное внимание общей картине; контролируйте риски планирования. • Выйдите за пределы существующего спроса; контролируйте риск увеличения масштабов производства. • Выберите правильную последовательность стратегических шагов; уменьшите риск, связанный с бизнес-моделями. • Преодолейте основные препятствия организационного характера; снизьте организационный риск. • Включите в стратегию вопросы ее реализации; устраните угрозы управленческого риска.

Актуальность стратегии голубого океана Модель стратегии голубого океана по сути является теоретической и для Актуальность стратегии голубого океана Модель стратегии голубого океана по сути является теоретической и для многих менеджеров может стать откровением. Данная модель и связанные с нею идеи являются описательными, а не предписывающими или рецептурными.

 «Дорожная карта» Отраслевые «дорожные карты» • Карты в которых указано направление ожидаемого развития «Дорожная карта» Отраслевые «дорожные карты» • Карты в которых указано направление ожидаемого развития отрасли. Корпоративные «дорожные карты» Продуктовотехнологические Компетентностноисследовательские • Разрабатываются чтобы помочь отдельным компаниям сделать стратегический выбор. • В них описываются комбинации продуктов и рынков. • Одна из разновидностей рыночного анализа, оценки продукта и изучения технологий, которые объединены для разработки плана внутренних НИОКР. • Основное внимание уделяется компетенциям и исследованиям, необходимым для создания какойлибо технологии или ее части.

Когда применяют? «Дорожные карты» включают в себя следующие описания: • Появление на рынке: описание Когда применяют? «Дорожные карты» включают в себя следующие описания: • Появление на рынке: описание продукта и требуемых для его создания исследований. • Предназначение: результаты анализа рынка, продукта и технологии. • Временные параметры: критический путь и сроки появления продукта на рынке. • Ресурсы: деньги, люди и технологии, требующиеся для создания новых товаров и услуг.

Как следует пользоваться? Основное предназначение «дорожной карты» – стимулировать деятельность персонала за счет лучшего Как следует пользоваться? Основное предназначение «дорожной карты» – стимулировать деятельность персонала за счет лучшего понимания перспектив и способов улучшения положения дел.

Актуальность «дорожных карт» Составление «дорожной карты» - это метод, помогающий добиваться в компании общего Актуальность «дорожных карт» Составление «дорожной карты» - это метод, помогающий добиваться в компании общего видения будущего. Данную карту следует рассматривать как способ визуализации будущего.

3. Управление человеческими ресурсами и изменениями В эту категорию включены модели, используемые для определения 3. Управление человеческими ресурсами и изменениями В эту категорию включены модели, используемые для определения кадровой политики, а также для создания и реализации приемов и инструментов, связанных с управлением человеческими ресурсами. В эту же категорию входят модели и методы, относящиеся к управлению изменениями.

Модели управления человеческими ресурсами и изменениями 1. Модель стратегического управления человеческими ресурсами. 2. Стратегическое Модели управления человеческими ресурсами и изменениями 1. Модель стратегического управления человеческими ресурсами. 2. Стратегическое планирование человеческого капитала.

Модель стратегического управления человеческими ресурсами Общее описани е модели: Данная модель представляет собой структурный Модель стратегического управления человеческими ресурсами Общее описани е модели: Данная модель представляет собой структурный подход к разработке стратегии человеческих ресурсов и соответствующему ей плану действий. Основная идея: стратегическое планирование человеческого капитала есть процесс, осуществляемый по принципу «сверху вниз» , а его результаты материальны, численно измеряемы и подтверждаемы.

Когда применяют? Модель стратегического управления человеческими ресурсами позволяет системно разработать структурированный план использования человеческих Когда применяют? Модель стратегического управления человеческими ресурсами позволяет системно разработать структурированный план использования человеческих ресурсов.

Как следует пользоваться? Шаги данной модели: • Шаг 0: подготовка. • Шаг 1: анализ Как следует пользоваться? Шаги данной модели: • Шаг 0: подготовка. • Шаг 1: анализ нынешнего и желательного для компании профилей. • Шаг 2: определение ключевых аспектов, важных с точки зрения управления человеческими ресурсами. • Шаг 3: организация управления человеческими ресурсами. • Шаг 4: разработка плана действий. • Шаг 5: реализация.

Актуальность модели стратегического управления человеческими ресурсами Данная модель особенно популярна в Нидерландах и Бельгии. Актуальность модели стратегического управления человеческими ресурсами Данная модель особенно популярна в Нидерландах и Бельгии. С начала 1990 -х гг. в этих странах ее преподают в политехнических университетах. В 2005 году эта модель была уточнена, а приводимые примеры пересмотрены. По сравнению со многими другими моделями стратегического управления человеческими ресурсами голландский вариант является более конкретным и более ориентирован на практическое применение.

Стратегическое планирование человеческого капитала Данная модель ориентирована на практические действия и на реальные условия Стратегическое планирование человеческого капитала Данная модель ориентирована на практические действия и на реальные условия и включает следующие составляющие: • Анализ имеющегося человеческого капитала. • Анализ возможных демографических изменений, связанных с нынешним составом рабочей силы. • Разработку сценария, позволяющего прогнозировать изменения в компании, на рынке и на рынке труда.

Когда применяют? Применение данной модели актуально: • Когда компании требуется более серьезный контроль за Когда применяют? Применение данной модели актуально: • Когда компании требуется более серьезный контроль за человеческим капиталом как своим основным источником конкурентного преимущества. • Для разработки сценариев деятельности по управлению человеческими ресурсами с учетом неопределенного будущего.

Как следует пользоваться? Модель реализуется в две фазы: каждая из которых. включает несколько шагов Как следует пользоваться? Модель реализуется в две фазы: каждая из которых. включает несколько шагов Фаза 1: анализ (карты) • Организационное развитие • Особенности имеющегося человеческого капитала • Развитие секторов/рынков труда • Сценарии использования человеческого капитала Фаза 2: действия (путь) • Анализ разрывов • Ключевые аспекты • План действий по использованию человеческого капитала

Актуальность стратегического планирования человеческого капитала 1. Преимущество этой модели более очевидно, если степень дифференциации Актуальность стратегического планирования человеческого капитала 1. Преимущество этой модели более очевидно, если степень дифференциации работ возрастает. 2. Анализ разрывов и формирование сценариев и их анализ можно осуществлять с применением коммерческого программного обеспечения.

4. Финансы и управление Эти модели используются для разработки механизмов управления и связанных с 4. Финансы и управление Эти модели используются для разработки механизмов управления и связанных с ними показателей деятельности; к этой же категории относятся и финансовые инструменты. В разделе стратегических моделей в блоке финансы и управление рассматривается следующая стратегия – управление, осуществляемое с учетом стоимости компании.

Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании (value-based management, Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании (value-based management, VBM), – это инструмент, используемый корпорацией для достижения своей максимальной стоимости.

Модель управления, осуществляемого с учетом стоимости компании Общая цель: повышение акционерной стоимости Выявите конкретные Модель управления, осуществляемого с учетом стоимости компании Общая цель: повышение акционерной стоимости Выявите конкретные организационные цели Разработайте стратегии и выберите организационную структуру Определите факторы, влияющие на величину стоимости Разработайте планы действий, выберите показатели и установите целевые значения Оцените показатели деятельности

Как следует пользоваться? 1. 2. 3. 4. 5. Постарайтесь принимать более качественные операционные решения Как следует пользоваться? 1. 2. 3. 4. 5. Постарайтесь принимать более качественные операционные решения и не зацикливайтесь на получении точных значений какихлибо показателей. Избегайте применения сложных бухгалтерских приемов, нужных для получения более точных цифр. Абсолютная ценность не так важна, как сам процесс создания стоимости. Не применяйте VBM как инструмент разового использования, а интегрируйте его в стратегическое планирование и цикл планирования и контроля. Крайне важно добиться активной вовлеченности менеджеров высшего звена в деятельность компании и их реальной поддержки.

Актуальность управления, осуществляемого с учетом стоимости компании VBM не предназначено для получения точных цифр, Актуальность управления, осуществляемого с учетом стоимости компании VBM не предназначено для получения точных цифр, так как при его помощи может быть сложно определить прирост капитала. При обращении к VBM большое внимание уделяется акционерной стоимости и накоплению наличности для инвестирования в краткосрочном периоде. Обычно не рекомендуется прибегать к слишком детализированному или чрезмерно сложному варианту этой модели.

5. Маркетинг и продажи Такие модели предназначены для разработки приемов маркетинга и продаж, для 5. Маркетинг и продажи Такие модели предназначены для разработки приемов маркетинга и продаж, для структурирования маркетинговых и торговых подразделений, а также для создания операционных инструментов маркетинга и продаж. В разделе стратегических моделей в блоке маркетинг и продажи рассматривается следующая стратегия – компания, ориентированная на рынок.

Компания, ориентированная на рынок Общее описани е модели Эта модель демонстрирует многоплановый процесс трансформации Компания, ориентированная на рынок Общее описани е модели Эта модель демонстрирует многоплановый процесс трансформации корпоративной стратегии в политику маркетинга и продаж и в виды деятельности, учитывающие интересы и запросы клиентов, которые являются неотъемлемой частью процесса.

Когда применяют? Эффективность операции Результативность операции • Сегментация рынка: на обслуживание каких потребителей мы Когда применяют? Эффективность операции Результативность операции • Сегментация рынка: на обслуживание каких потребителей мы делаем ставку? • Дифференциация предложения: как мы можем заинтересовать этих потребителей? • Задание целей: каких объемов продаж, уровня доходов или рыночной доли мы должны достичь? • Снижение издержек: как мы можем повысить эффективность работы отделов маркетинга и продаж? • Достижение синергии: что мы можем сделать, чтобы улучшить взаимодействие отделов, что позволило бы нам работать более эффективно и добиваться более высоких результатов? • Обеспечение сбалансированности между маркетингом / продажами и операциями: как мы можем доставлять в фронт-офис сделанные на заказ продукты, не снижая при этом эффективности работы бэкофиса?

Как следует пользоваться? Для правильного планирования маркетинговых, торговых и других обеспечивающих функций необходимо принять Как следует пользоваться? Для правильного планирования маркетинговых, торговых и других обеспечивающих функций необходимо принять ряд решений: 1. По сегментации рынка: на каких рынках компания должна действовать активно; 2. Потребительской сфокусированности: какие потребители наиболее важны для компании; 3. Корпоративным целям: чего именно хочет добиться компания в каждом рыночном сегменте. Чтобы составляющие маркетинга были оптимальными, надо в полной мере разобраться в конкретных запросах выбранного рыночного сегмента и понять, какими являются приоритеты потребителей и критерии, влияющие на их решения при совершении покупок.

Актуальность использования модели «Компания, ориентированная на рынок» Данная модель является важным инструментом для проведения Актуальность использования модели «Компания, ориентированная на рынок» Данная модель является важным инструментом для проведения анализа маркетинговой и торговой политики и оценки организационной структуры отделов маркетинга и продаж. Для еще большей эффективности модели целесообразно применять ее в сочетании с другими моделями, в частности со следующими: • пирамида Карри • 4 Р маркетинга • бенчмаркинг • пентаграмма брендинга • матрица Ансоффа • цикл Деминга

Челябинский Государственный Университет Презентация по книге «Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать Челябинский Государственный Университет Презентация по книге «Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер» Key Management Models: The 60+ Models Every Manager Needs to Know Автор: М. ван Ассен, Г. ван ден Берг, П. Питерсма Выполнила: студентка 5 -го курса Специальность: мировая экономика Преподаватель: Ашмарин В. В. Челябинск, 2012