Стратегическая сессия HR – подразделений Сибирского банка 17 -18 января 2013 г. 1
Оценка выполнения ППР и оценка по "5+" директора управления по работе с персоналом за 4 квартал 2012 года. Ситникова Татьяна Валерьевна % выполнения Коэффициент выполнения ППР Проект 1 Внедрение новой системы мотивации персонала (включая систему льгот) 100% C Подпроект 1 Переход на разрядную систему оплаты труда Проект 2 Развитие системы корпоративного обучения Подпроект 1 Система управленческого обучения Подпроект 2 Лидерство как выбор для руководителей подразделений ТБ/ГОСБ/ОСБ, зам. управляющих ГОСБ/ОСБ Подпроект 3 Внедрение программы адаптации для новых сотрудников аппаратов ТБ, ГОСБ, ОСБ Подпроект 4 Система массового обучения Проект 3 Внедрение нового процесса подбора и найма Попроект 3 Укомплектование вакансий 100% 99% 100% C 100% 98% 100% C Проект 4 Создание системы управления карьерой. Работа с кадровым резервом 100% C Подпроект 2 Формирование кадрового резерва Проект 6 Регламентация и автоматизация HR процессов Подпроект 1 Поддержание базы данных Кадрового портала в актуальном состоянии Проект 7 Развитие и ротация кадров Подпроект 1 Замена руководителей Проект 9 "Города России" Подпроект 100 городов России ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА ППР 100% 85% 100% 98% D C C C Самооценка Оценка ДКП Оценка 5+ Управление результативностью и стратегическое лидерство Самосовершенствование и управление знаниями Инновация / оптимизация рабочего процесса Работа в команде Клиентоориентированность ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 5+ B C C C B C 2 2
Оценка выполнения ППР, КПЭ и оценка по "5+" директора управления по работе с персоналом за 2012 год. Ситникова Татьяна Валерьевна КПЭ план факт Коэффициент выполнения КПЭ (Квп) КПЭ 1: Рост степени удовлетворенности сотрудников факторами управления персоналом (система вознаграждения, карьера, обучение) 57. 4% 60. 4% 3 4. 68 3. 93 0. 8 КПЭ 2: Рост степени удовлетворенности менеджмента развитием функции управления персоналом Оценка КПЭ 1. 6 ППР 0. 1 0. 85 % выполнения Коэффициент выполнения ППР Проект 1 Внедрение новой системы мотивации персонала (включая систему льгот) 100% C Подпроект 1 Переход на разрядную систему оплаты труда Проект 2 Развитие системы корпоративного обучения Подпроект 4 Система массового обучения Проект 5 Трансформация операционных функций Обеспечение сокращения персонала ТБ в рамках трансформации операционных функций в соответствие с доведенным планом Проект 6 Регламентация и автоматизация HR процессов 100% 100% Подпроект 1 Поддержание базы данных Кадрового портала в актуальном состоянии 89% Проект 7 Развитие и ротация кадров Подпроект 1 Замена руководителей Оценка ППР Итоговая оценка КПЭ/ППР ККПЭ+ППР 100% 98% Оценка 5+ Управление результативностью и стратегическое лидерство Самосовершенствование и управление знаниями Инновация / оптимизация рабочего процесса Работа в команде Клиентоориентированность Итоговая оценка 5+ C C 89% D C C 0. 96 Самооценка Оценка ДКП B B C C B C 3 3
Основные HR-направления Работа с номенклатурой УРФ Направления / Совместная работа Подбор, согласование , назначение на должность Заместителей Председателей, управляющих ГОСБ/ОСБ, зам. управляющих ГОСБ/ОСБ, руководителей ССП Оценка управляющих ГОСБ, зам. управляющих ГОСБ/ОСБ, руководителей ССП Программа развивающих мероприятий Разработка профилей компетенций для позиций Управляющих ГОСБ, зам. управляющих, руководителей ССП УРП Внедрение HR процессов и программ в ТБ Регламент “Сопровождения и поддержки при оптимизации численности персонала в ТБ” Проект “ 100 городов” – Положение о ключевых сотрудниках, Положение о наставничестве, Положение о стажировках и ротации кадрового резерва и высокопотенциальных сотрудников Технологическая схема “Тиражирование ВНД” Временная технологическая схема стажировок вновь назначенных Управляющих ОСБ Совместно с подразделениями УРП Формирование кадрового резерва Мониторинг социально-психологического климата подразделений Социометрические исследования групп и коллективов Работа с обращениями Единая база данных ТБ по поступившим обращениям и жалобам от сотрудников и бывших сотрудников Разработка алгоритмов и стандартных ответов на наиболее распространенные обращения (прием на работу, присвоение звания Ветеран труда , выплаты и т. п. ) Анализ поступающих обращений и план мероприятий по устранению системных причин возникновения жалоб 4 4
Работа с номенклатурой Оценка по корпоративным компетенциям оценка по корпоративным компетенциям управляющих ОСБ. оценка по корпоративным компетенциям заведующих ВСП. КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЯЮЩИХ ОСБ РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ТБ-ГОСБ-ОСБ Формирование окончательной методики и итоговой матрицы комплексной оценки управляющих ОСБ с учетом результатов деятельности 01. 07. 2012 Составлен план на 2012 год по развитию и обучению Управляющих, зам. управляющих ГОСБ/ОСБ Проведены мероприятия по изучению английского языка 5
Проект по разработке профессиональных компетенций Председателей ТБ, Заместителей Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ Цели проекта • Разработать модель профессиональных компетенций Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ (первая часть проекта) и их заместителей (вторая часть) • Cоздать профили позиций Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ и их заместителей по корпоративным и профессиональным компетенциям • Создать инструменты оценки профессиональных компетенций Вес корпоративных компетенций Топ-менеджмент Средний менеджмент Инициаторы: ДКП, УРФ Эксперты: Руководители ДКП, УРФ Председатели пяти ТБ Управляющие пяти ГОСБ Территориальные директора УРФ Специалисты УРФ, ДКП Эксперты от профильных подразделений Линейный менеджмент Специалисты Вес профессиональных компетенций • Статус проекта Этап Результат Статус Часть 1. Разработка модели, профилей и инструментов оценки Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ Реализуется Разработка модели профессиональных компетенций Модель профессиональных компетенций Профилирование по корпоративным и профессиональным компетенциям Профили по профессиональных компетенциям Необходимо утверждение руководством Разработка инструментов оценки Тест, кейс, интервью-гайд Разработка положения о модели проф. компетенций и методах ее оценки Положение Часть 2. Разработка модели, профилей и инструментов оценки заместителей Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ Аналогично части 1 Ожидает старта 6 Ожидает старта
Профили компетенций для позиций Председателей ТБ, Управляющих ГОСБ, ОСБ (проект) Что сделано Разработана модель профессиональных компетенций руководителей ТБГОСБ-ОСБ Созданы профили позиций руководителей ТБГОСБ-ОСБ Что предстоит сделать Создать инструменты оценки профессиональных компетенций 7 7
Внедрение HR-процессов и программ в ТБ Цели и задачи “ 100 городов” Развитие бизнеса и укрепление лидерских позиций на рынках ключевых городов РФ Составлен план повышения качества кадрового состава в данных городах, установлен КПЭ руководителям по повышению вовлеченности и лояльности персонала, а так же целевое значение - соотношение “красной”, ”желтой”, ”зеленой” зон по руководителям ВСП В целях реализации: - до 25. 06. 2012 г. в ППР назначенных кураторов и ответственных за реализацию Программы на уровне ТБ, Г(ОСБ) внести цели по КПЭ Программы в части их функциональных направлений. Планы в рамках реализации проекта Положение о ключевых сотрудниках Положение о наставничестве Положение о стажировках и ротации кадрового резерва и высокопотенциал ьных сотрудников Разработка оценки лояльности Совместно с ТБ 8
Реализуемые проекты Регламент “Сопровождения и поддержки при оптимизации численности персонала в ТБ” ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА взаимодействия ДКП и ТБ при тиражировании HR-процессов Формирование кадрового резерва • • • недопущение роста социальной напряженности и минимизация возможных конфликтов в трудовых коллективах; эффективное использование кадрового потенциала; сохранение имиджа привлекательного работодателя и лояльности действующих сотрудников; психологическая, профессиональная и материальная поддержка высвобождаемых работников; реализация социальной ответственности Банка и поддержка региональных политик занятости. взаимодействие и сотрудничество ДКП и ТБ при создании и изменении HR – процессов; плавное внедрение HR – процессов с учетом имеющейся практики и особенностей регионов; координация, контроль и распределение ответственности при реализации HR - процессов сформирован кадровый резерв на должности Председателей ТБ Разработана централизованная программа развития и обучения кадрового резерва Сформирован кадровый резерв на должности Директоров УРП 9
Вопросы, критичные моменты Слабый уровень коммуникаций и взаимодействия УРП и других подразделений ТБ • Проведение встреч на регулярной основе (УРП) • Разработка единой презентации по текущей деятельности УРП Заштатные сотрудники (1400 чел. !!!!) • Письмо по приведению с соответствие с ТК РФ всех заштатников и механизм реализации • Приведение численности в соответствии с требованиями ТК РФ (УРП) Внутренние переводы в системе Банка • Технологическая схема переводов (ДКП) • Приведение в соответствии с требованиями ТК РФ переводов по системе Банка (УРП) Работа с номенклатурой • Описание зон ответственности при работе с номенклатурой (ДКП) • Четкое соблюдение сроков приема, увольнения, согласования с ГУ ЦБ (УРП) 10
Ключевые задачи на 2012 год • Завершение перехода на РСОТ оставшихся подразделений ТБ (ВСП, ОПЕРУ) • Изменение структуры оплаты труда (отмена месячной премии) • Коммуникационная кампания по – внедрению РСОТ, – изменению структуры оплаты труда работников, – системе « 5+» 11
Цели ОАО «Сбербанк России» в области управления персоналом на 2013 год Обеспечить развитие человеческого капитала: создать структурированную систему управления персоналом, соответствующую требованиям бизнеса. 1 Внедрить полный HR-цикл (включая подбор, обучение, оценку деятельности, планирование карьеры) и управление талантами (включая кадровый резерв) для каждой из групп сотрудников (топ-менеджмент, руководители, специалисты, массовые специальности) в масштабах Группы; 2 Обеспечить развитие Корпоративного Университета и системы Учебных центров в масштабах Группы; 3 Создать и внедрить корпоративную культуру, нацеленную на постоянное совершенствование, сотрудничество между различными функциональными направлениями; 4 Усилить фокусировку системы управления эффективностью деятельности сотрудников на достижение главных задач Группы (простота, понятность, логичная структура и взаимосвязи, ограничения по количеству целей). 12
Список основных задач ТБ на 2013 год в части HR-функции для включения в нефинансовую часть бизнес-плана Задача К 4 Задача Единица измерения План 01. 2014 п. п. +2 п. п. % роста индекса удовлетворенности 10% Контрольный показатель Рост вовлеченности сотрудников Банка Повышение удовлетворенности руководителей Банка сервисами HR Ключевые проекты Комментарии По данным исследования вовлеченности По результатам анкетирования руководителей Главный результат года П 2 Переход на новую организационную структуру Банка; создание ПЦП Кадровые мероприятия осуществлены в срок и с соблюдением требований ТК РФ П 2 Реализация проекта централизации HR в рамках проекта «Эверест» 100% выполнения плана проекта «Эверест» П 2 Повышение эффективности системы обучения персонала массовых специальностей 100% централизованных программ в массовом обучении % курсов в дистанционном формате + 9% к значению на 01. 04. 2013 П 2 Повышение эффективности системы развития руководителей Не менее 90 % выполнения утвержденного годового плана развития руководителей для ФБ, выполнения общекорпоративных программ Сводная оценка качества программ развития не менее 8 баллов по 10 -б. шкале П 2 Внедрение программы подбора выпускников ( «Graduate Recruitment» ) Сформирован внешний кадровый резерв молодых специалистов (инкубатор бизнеса) в РБ, КБ У 1 Внедрение HR цикла для руководителей Выполнен на 100% ППР по внедрению HR цикла на 2013 г. У 1 Внедрение HR цикла для сотрудников массовых специальностей КБ, РБ, МЦА, ОБ, УРПА, УИ Выполнен на 100% ППР по внедрению HR цикла на 2013 г. Автоматизация HR процессов Тиражированы в ТБ: SAP Recruitment, УЭД на целевые аудитории, Кадровый портал. Внедрены: Базовая функциональность (МБ, ЦСКО ЮП, ЦА, 3 ТБ), SAP Career Planning, SAP LMS (ЦСКО ЮП, ЦА, МБ, 5 ТБ) У 2 13
Главные задачи ДКП на 2013– 2015 гг. Стратегическая карта ДКП 14
Ф 4. Обеспечить эффективное управление рисками и устойчивое развитие бизнеса К 3. Повысить ценность сервиса для клиента К 4. Повысить удовлетворенность внутренних клиентов П 1. Обеспечить бесперебойное, надежное и качественное обслуживание клиентов П 2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т. ч. за счет внедрения ПСС П 3. Обеспечить внедрение инноваций и новых технологий У 1. Обеспечить развитие человеческого капитала У 2. Обеспечить развитие информационных ресурсов У 3. Обеспечить развитие системы управления Клиенты Ф 3. Повысить эффективность затрат Процессы и технологии Ф 1. Обеспечить высокую финансовую результативность Управление и развитие Финансы Главные задачи Группы на период до 2018 года (на основе главных задач группы на 2013 год и гипотез по главным задачам до 2018 года) Ф 2. Обеспечить стабильный рост операционных доходов К 1. Обеспечить сбалансированный устойчивый рост бизнеса и необходимый объем ликвидности К 2. Повысить уровень удовлетворенности обслуживанием и улучшить восприятие Банка 15
ВЕРОЯТНЫЕ ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ГРУППЫ ДО 2018 В ЧАСТИ HR Финансы Задачи П 2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т. ч. за счет внедрения ПСС 2. 0 Инициативы и измерители ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Клиенты ▪ ▪ ▪ Управление и развитие Процессы и технологии ▪ ▪ П 3. Создать основу для развития новых технологий и обеспечить внедрение инноваций ▪ ▪ ▪ ▪ Гипотезы по главным задачам группы до 2018 года Обеспечить повышение производительности труда на 10 - 15% в год Продолжить внедрение ПСС Обеспечить снижение доли ручного труда при выполнении стандартных операций Обеспечить снижение стоимости обработки транзакций Обеспечить повышение эффективности за счет внедрения процессно-функциональной модели Повысить уровень автоматизации процессов Продолжить переход к безбумажным технологиям Увеличить количество транзакций на сотрудника в подразделениях поддержки Снизить долю сотрудников функциональных блоков в структуре персонала Снизить стоимость транзакций Совершенствовать методику управленческого учета Внедрить системы контроля операционных рисков Структурировать подход к управлению персоналом Модернизировать систему мотивации Запустить процесс формирования кадрового резерва и карьерного планирования Повысить эффективность реализации проектов Освободить специализированный и высокопрофессиональный персонал от непрофильного труда (вида деятельности) Увеличить долю сквозных процессов Завершить унификацию базовых ИТ-платформ Завершить консолидацию и синхронизацию ИТ-инфраструктуры критически важных банковских систем Построить мультиканальную модель (Бесшовные технологии) Внедрить эффективную систему работы с инновациями Создать технологическую основу для анализа больших массивов данных (Big Data) Обеспечить лидерство в Digital mobile за счет дальнейшего развития цифровых технологий Сформировать инновационную стратегию развития технологической платформы (в т. ч. ИТстратегия) 16
ВЕРОЯТНЫЕ ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ГРУППЫ ДО 2018 В ЧАСТИ HR Задачи Инициативы и измерители Финансы ▪ У 1. Обеспечить развитие человеческого капитала ▪ ▪ Управление и развитие Процессы и технологии Клиенты ▪ ▪ У 2. Обеспечить развитие информационных ресурсов ▪ ▪ ▪ ▪ У 3. Обеспечить развитие системы управления ▪ ▪ ▪ Гипотезы по главным задачам группы до 2018 года Внедрить полный HR-цикл (включая подбор, обучение, оценку деятельности, планирование карьеры) и управление талантами (включая кадровый резерв) для каждой из групп сотрудников (топ-менеджмент, руководители, специалисты, массовые специальности) в масштабах Группы Обеспечить развитие Корпоративного Университета и системы Учебных центров в масштабах Группы Создать и внедрить корпоративную культуру, нацеленную на постоянное совершенствование, сотрудничество между различными функциональными направлениями Усилить фокусировку системы управления эффективностью деятельности сотрудников на достижение главных задач Банка (простота, понятность, логичная структура и взаимосвязи, ограничения по количеству целей) Внедрить фабрику кадров (молодые специалисты, планирование карьеры, high-potential) Обеспечить наполнение ЦХД, продолжить формирование системы управления данными Создать лучшую в своем классе систему MIS для различных категорий пользователей Обеспечить внедрение и развитие базовых информационных систем (ERP, CRM, МDМ, SAP HR, SAP PCM) Обеспечить формирование культуры и навыков анализа больших массивов данных Запустить процесс формирования фабрики знаний Запустить платформу для дистанционного обучения Повысить результативность системы проектного управления, обеспечить интеграцию с системами стратегического управления, бизнес-планирования, управления расходами и капиталовложениями и управления эффективностью Банка, внедрить инструменты приоритезации проектов и программ, балансировки портфеля, оперативной реализации проектов Осуществить переход на расчет отчетов о прибылях и убытках по бизнес-блокам, продуктам, каналам, клиентским сегментам Обеспечить построение системы управления расходами и капиталовложениями Продолжить развитие организационной структуры и системы управления Банка и Группы Оптимизировать процесс принятия решений (ускорение процесса) Развить систему взаимодействия блоков (в т. ч. через систему мотивации) 17
Финансы Обеспечить высокую финансовую результативность за счет повышения эффективности управления расходами, эффективного управления рисками и устойчивого развития бизнеса Клиенты Обеспечить развитие отношений с клиентами, увеличить доходность и количество продуктов на одного клиента, укрепить ресурсную базу, создать основу для выхода на новые рынки Процессы и технологии Повысить надежность и эффективность процессов и систем, увеличить производительность труда, в т. ч. за счет внедрения ПСС Управление и развитие ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ГРУППЫ НА ПЕРИОД 2013 -2015 Cформировать кадровые, организационные и управленческие основы для создания и реализации новой стратегии 18
Управление и развитие Процессы и технологии Клиенты Финансы ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ГРУППЫ НА ПЕРИОД 2013 -2015 Ф 1. Обеспечить высокую финансовую результативность Ф 2. Обеспечить стабильный рост операционных доходов Ф 3. Повысить эффективность затрат Ф 4. Обеспечить эффективное управление рисками и устойчивое развитие бизнеса К 1. Обеспечить сбалансированный устойчивый рост бизнеса и необходимый объем ликвидности К 2. Повысить уровень удовлетворенности обслуживанием и улучшить восприятие Банка К 3. Повысить ценность сервиса для клиента П 1. Обеспечить бесперебойное, надежное и качественное обслуживание клиентов П 2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т. ч. за счет внедрения ПСС П 3. Создать основу для развития новых технологий и обеспечить внедрение инноваций У 1. Обеспечить развитие человеческого капитала У 2. Обеспечить развитие информационных ресурсов У 3. Обеспечить развитие системы управления 19
ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ ДКП НА 2013 – 2015 гг. К 2. Повысить уровень У 2. У 1. Обеспечить удовлетворенности П 2. Повысить производительность Обеспечить развитие обслуживанием и развитие труда и эффективность процессов, человеческого улучшить восприятие в т. ч. за счет внедрения ПСС информацион капитала Банка клиентами ных ресурсов Развитие бренда работодателя Внедрение тренинг-аудита Реализация программ развития персонала Оптимизация процессов кадрового администрирования Развитие программы Здоровье Автоматизация HR процессов У 3. Обеспечить развитие системы управления Передача функции по управлению оплатой труда и ФОТ в ТБ полностью в вертикаль ДКП Проект "ЭВЕРЕСТ" в вертикали ДКП Внедрение контактных центров по подбору персонала ("Recruitment Call Centers") Унификация материальных выплат в Сбербанке. Унификация льгот, связанных с исполнением рабочих обязанностей Внедрение Learning Management System (система управления обучением) и "SAP Career Planning" Внедрение системы премирования на основе реализации КПЭ подразделений 20
Клиенты Финансы СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ДКП Ф 1. Обеспечить высокую финансовую результативность Ф 2. Обеспечить стабильный рост операционных доходов К 1. Обеспечить сбалансированный устойчивый рост бизнеса и необходимый объем ликвидности для развития активных операций Ф 4. Обеспечить эффективное управление рисками и устойчивое развитие бизнеса Ф 3. Повысить эффективность затрат К 3. Повысить ценность сервиса для клиента К 2. Повысить уровень удовлетворенности обслуживанием и улучшить восприятие Банка клиентами К 4. Повысить удовлетворенность внутренних клиента Управление и развитие Процессы и технологии Развитие бренда работодателя П 1. Обеспечить бесперебойное, надежное и качественное обслуживание клиентов П 3. Создать основу для развития новых технологий и обеспечить внедрение инноваций П 2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т. ч. за счет внедрения ПСС Внедрение тренинг-аудита Оптимизация процессов кадрового администрирования Внедрение контактных центров по подбору персонала Унификация материальных выплат У 1. Обеспечить развитие человеческого капитала. Реализация централизованных программ развития персонала У 2. Обеспечить развитие информационных ресурсов Автоматизация HR процессов Внедрение Learning Management System (система управления обучением) и "SAP Career Planning" Внедрение системы премирования на основе реализации КПЭ подразделений У 3. Обеспечить развитие системы управления Обеспечить передачу функции по управлению оплатой труда и ФОТ в ТБ полностью в вертикаль ДКП Внедрение проекта "ЭВЕРЕСТ" в вертикали ДКП 21
Требования к ДКП со стороны других блоков 22
ТРЕБОВАНИЯ К ДКП Блок Корпоративный и инвестиционный бизнес Проект Фабрика кадров: промышленная система подбора, развития, ротации персонала Когда Активные продажи продуктов ТФи. ДО для корпоративных клиентов Совершенствование управления ОВП Внедрение системы линейнофункционально го управления работой с залогами 01. 2013 Укомплектование штата подразделений упрfвления залогами в ТБ/Г(ОСБ) на 70% 01. 04. 2013 01. 07. 2013 01. 10. 2013 01. 2014 1. Организация обучения продуктовых специалистов по направлению ТЭФи. ДО в российских и международных организациях 2. Организация обучения КМ, продуктовых специалистов, андеррайтеров по направлению ТФи. ДО Разработка программа обучения для клиентских менеджеров и сотрудников фронт-офисных подразделений (ОВП) Укомплектование штата подразделений управления залогами в ТБ/Г(ОСБ) на 95% 23 23
ТРЕБОВАНИЯ К ДКП Блок Розничный бизнес Построение селекционной машины для всех уровней управления Создание матричной структуры управления РБ 01. 04. 2013 Завершено профилирование массовых должностей до уровня ТБ (включительно) Пересмотреть подходы к обучению сотрудников ЦА (обучение сотрудников АВС) Единая орг. структура ТБ/ГОСБ/ОСБ Розничного Блока утвеждена на КУП и доведена всем ТБ 01. 07. 2013 Проведен пилот по апробации профилей в 2 ТБ Внедрить процесс планирования и бюджетирования обучения 01. 10. 2013 Новый набор по утвержденным профилям в 2 ТБ Подготовлен и утвержден график тиража по ТБ на 2014 год Проект Когда Провести кадровые комитеты для руклей каналов на уровне ГОСБ и ОСБ 24 24
ТРЕБОВАНИЯ К ДКП Блок Розничный бизнес (2) – предложения А. Попова и И. Бардинцева Проект Укомплектованность позиций Руководитель ВСП и Региональный менеджер в соответсвии со структурой и профилем должностей (%) Когда 01. 04. 2013 01. 07. 2013 Завершить профилирование должностей канала ВСП. Утвердить требования к кандидатам и систему отбора (внутреннего и внешнего, с учетом результатов пилотного проекта по ротации руководителлей ВСП) Обеспечение проведения регулярного тренингаудита (%) Проведение аудита всех АС. Подготовка технического задания с приоретизацией создания/обновления необходимых тренажеров. Обеспечение участия специалистов ВСП в регулярной оценке (95%) 25 Информационная кампания. Трансляция методики карьерных перемещений в регионы. 25
ТРЕБОВАНИЯ К ДКП Блок Риски Проект Когда Переаллокация подразделений АФЛ Обеспечение ресурсов Формирование профессиональной и лояльной команды сотрудников в связи с изменением орг. структуры 01. 2013 01. 04. 2013 01. 07. 2013 01. 10. 2013 Обеспечение кадрового сопровождения переаллокации Оказание содействия в подготовке мультипликаторов и наставников подразделений андеррайтинга силами внешних провайдеров Обучение руководителей Обеспечение подбора подразделений персонала с привлечением андеррайтинга по ресурса кадровых программам, направленным агентств, в т. ч. в ТБ на повышение уровня управленческих компетенций 26 01. 2014 01. 2015 26
ТРЕБОВАНИЯ К ДКП Блок Территориальное развитие (1) Проект Когда 01. 2013 01. 04. 2013 100 городов Определены показатели КПЭ на 2013 г. Кластеризац ия Оценка вовлеченности сотрудников ТБ в части удовлетворенности руководителями ТБ/ГОСБ Проведение исследования вовлеченности сотрудников ТБ в части удовлетворенности руководителями ТБ/ГОСБ, определение значения индекса вовлеченности Экспертиза и согласовани е проектных решений 01. 07. 2013 01. 10. 2013 01. 2014 Определены показатели КПЭ на 2014 г. Город будущего Внедрение модуля «Система анализа и визуализации развития бизнеса Банка в городах РФ» MIS Сбербанка России Экспертиза и согласование проектных решений Реализация Программы в соответствии с утвержденн ым при открытии базовым и ресурсным планом Предложения по корректировке функционала, содержания, алгоритма работы системы по итогам тестирования, экспертиза и согласование проектных решений 27 Экспертиза и согласование проектных решений
ТРЕБОВАНИЯ К ДКП Блок Территориальное развитие (2) Проект Формирование кадрового резерва на должности Председателей ТБ, зам. Председателей ТБ - руководителей блока "Развитие и управление филиалами", управляющих ГОСБ Когда Укомплектованность вакантных должностей - Председателей ТБ, зам. Председателей ТБ - руководителей блока "Развитие и управления филиалами", Управляющих ГОСБ Снижение количества управляющих ГОСБ в "красной зоне" Снижение количества управляющих ОСБ в "красной зоне" 01. 2013 – 01. 2016 01. 04. 2013 Разработка страндартных требований succession planning для руководителей ТБ Разработка succession planning для кадрового резерва председателей ТБ, зам. председателей ТБ 01. 07. 2013 Участие в разработке страндартных требований succession planning управляющих ГОСБ и обучение председателей ТБ по их применению Подбор кадров, отбор кандидатов совместно с УРФ, Подбор кадров, отбор проведение кандидатов совместно с оценочных УРФ, проведение оценочных процедур кандидатов, представление кандидатов представление руководству Банка, кандидатов согласование кандидатов в руководству ЦБ Банка, согласование кандидатов в ЦБ Организация работы в ТБ по подбору кадров, проведению оценочных процедур кандидатов, 28 представлению кандидатов руководству ТБ 28
ТРЕБОВАНИЯ К ДКП Блок / Подразде ление Административный блок Проект Когда Создание единого Архивнологистического центра Дирекция банковского страхования Проведение международных конференций по Банковскому страхованию и НПФ Построение вертикали по банковскому страхованию 01. 2013 Разработана типовая структура вертикали по банковскому страхованию и НПФ 01. 04. 2013 Конференция проведена 01. 07. 2013 01. 10. 2013 01. 2014 Выделены в необходимом объеме денежные средства для заключения договоров ГПХ Утверждена типовая структура вертикали по банковскому страхованию и НПФ В сети ОАО "Сбербанк России" сформирована вертикаль по банковскому страхованию и НПФ 29 Конференция проведена 01. 2015 01. 2016 Конференция проведена 29
LONG-LIST КПЭ – ВЫБОРКА В ЧАСТИ HR К 2. Повысить уровень ФЗ. Повысить удовлетворенности К 4. Удовлетворенность П 2. Повысить производительность труда и эффективность обслуживанием и улучшить внутренних клиентов эффективность процессов, в т. ч. за счет внедрения ПСС затрат восприятие Банка клиентами Доля расходов на персонал (или АХР) Расходы на одного сотрудника (Персонал, АХР) Показатель уровня восприятия: «В этом банке квалифицированные, знающие сотрудники» , п. п. Индекс удовлетворенности внутренних клиентов Комплексный показатель производительности труда Рост удовлетворенности внутренних и внешних клиентов уровнем корпоративного сервиса Увеличение уровня производительности труда по отдельным процессам на 15 -40%, Повышение соотношения чистого операционного дохода к фонду оплаты труда, % Доля сотрудников функциональных подразделений в структуре персонала Количество (доля) сотрудников имеющих кадровый резерв Количество (доля) сотрудников имеющих карьерный план (succession plan) Структурировать подход к управлению персоналом Модернизировать систему мотивации Количество руководителей в "красной зоне" Процент реализации проекта по оптимизации функционала специализированного и высокопрофессионального персонала 30
LONG-LIST КПЭ – ВЫБОРКА В ЧАСТИ HR У 1. Обеспечить развитие человеческого капитала У 2. Обеспечить развитие информационных ресурсов Внедрить полный HR-цикл (включая подбор, обучение, оценку деятельности, планирование карьеры) и управление талантами (включая кадровый резерв) для каждой из групп сотрудников (топ-менеджмент, руководители, специалисты, массовые специальности) в масштабах Группы Завершить создание системы дэшбордов (проект «Навигатор» в MIS) по всем направлениям и обеспечить их внедрение в цикл управления эффективностью Степень вовлеченности сотрудников в части удовлетворенности руководителями ТБ/ ГОСБ Запустить процесс формирования фабрики знаний Рост степени удовлетворенности менеджмента развитием функции управления персоналом У 3. Обеспечить развитие системы управления Запустить платформу для дистанционного обучения Развить систему взаимодействия блоков (в т. ч. на основе системы мотивации) Обеспечить развитие Корпоративного Университета и системы Учебных центров в масштабах Группы Внедрить фабрику кадров (молодые специалисты, планирование карьеры, high-potential) Текучесть кадров 31
Клиенты Финансы СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ДКП - ИТОГ Ф 1. Обеспечить высокую финансовую результативность Ф 2. Обеспечить стабильный рост операционных доходов К 1. Обеспечить сбалансированный устойчивый рост бизнеса и необходимый объем ликвидности для развития активных операций Ф 4. Обеспечить эффективное управление рисками и устойчивое развитие бизнеса Ф 3. Повысить эффективность затрат К 3. Повысить ценность сервиса для клиента К 2. Повысить уровень удовлетворенности обслуживанием и улучшить восприятие Банка клиентами К 4. Повысить удовлетворенность внутренних клиента Управление и развитие Процессы и технологии Развитие бренда работодателя П 1. Обеспечить бесперебойное, надежное и качественное обслуживание клиентов П 3. Создать основу для развития новых технологий и обеспечить внедрение инноваций П 2. Повысить производительность труда и эффективность процессов, в т. ч. за счет внедрения ПСС Внедрение тренинг-аудита Оптимизация процессов кадрового администрирования Внедрение контактных центров по подбору персонала Унификация материальных выплат У 1. Обеспечить развитие человеческого капитала. Реализация централизованных программ развития персонала У 2. Обеспечить развитие информационных ресурсов Автоматизация HR процессов Внедрение Learning Management System (система управления обучением) и "SAP Career Planning" Внедрение системы премирования на основе реализации КПЭ подразделений У 3. Обеспечить развитие системы управления Обеспечить передачу функции по управлению оплатой труда и ФОТ в ТБ полностью в вертикаль ДКП Внедрение проекта "ЭВЕРЕСТ" в вертикали ДКП 32
2. 1. Задачи председателя ТБ в части работы с персоналом Основная задача председателя ТБ, как создателя управленческой команды, системы ценностей и принципов поведения в команде – формирование эффективной команды вовлеченных сотрудников. Оценка потенциала Планирование карьеры и продвижение Развитие Подбор, укомплектование Оценка деятельности Оценка по компетенциям Индивидуальные планы развития Мониторинг укомплектованности Оценка деятельности, бизнес-показателей Карта кадрового потенциала Обучение Матрица преемственности потенциала (кадровые комитеты) Кадровый резерв на ключевые должности Коучинг и менторство Планирование потребности Обратная связь Оценка вовлеченности и лояльности Уровень «Руководители» (уровень -1, 2) Карьерные лестницы Планирование карьеры Корпоративная культура Профили должности Мотивация (монетарная и немонетарная) Отбор кадрового резерва, поиск талантов Система коммуникаций Взаимодействие с профильными учебными заведениями Тренинг руководителей по обратной связи Оценка Уровень «Сотрудники» Оценка качества персонала (соответствие профилю должности) Постановка целей Текущий и итоговый контроль 33
2. 2. Стандарты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников • Система управления эффективностью деятельности (СУЭД): Председатель ТБ принимает личное участие во всех этапах СЭУД (постановка целей, мониторинг целей, оценка выполнения целей, обратная связь) для руководителей аппарата ТБ / управляющих (Г)ОСБ, включая соответствующие мероприятия в свой календарный план и соблюдая сроки, установленные ВНД Банка • Кадровые комитеты: Председатель ТБ принимает личное участие во всех решениях кадрового комитета, в оценке кадрового потенциала, в формировании карты кадрового потенциала ТБ, включая соответствующие мероприятия в свой календарный план и соблюдая сроки, установленные ВНД Банка • Коучинг (менторство): Председатель ТБ осуществляет коучинг заместителей председателя ТБ (кураторов функциональных блоков), управляющих ГОСБ и курируемых руководителей аппарата банка не реже 2 раз в квартал с отражением данных мероприятий в своем календарном плане. Председатель ТБ проводит коучинг в соответствии с типовым шаблоном (стр. 32), заполняя бланк коучинга по каждой проведенною активности. • Поиск, развитие и продвижение талантов Hi. Po (от англ. High Potential) — высокопотенциальные сотрудники. Председатель ТБ принимает личное участие в отборе высокопотенциальных сотрудников и в заключении с ними своего рода «эмоциональный контракт» : в том случае, если человек будет развивать свои способности и достигать поставленных результатов, Банк предоставляет ему шанс со временем занять позицию на определенном иерархическом уровне, включая соответствующие мероприятия 34 в свой календарный план и соблюдая сроки, установленные ВНД Банка
2. 3. Матрица полномочий Категория персонала /Мероприятия Заместитель председателя ТБ Оплата труда Управляющий ГОСБ Управляющий ОСБ Руководитель ССП аппарата ТБ Заместитель управляющего ГОСБ Заместитель управляющего ОСБ Аудит и безопасность Премирование СУЭД Оценка Деятельности Оценка потенциала Кадровый резерв Развитие (коучинг) Обучение Подбор Продвижение, ротация Управление вовлеченностью Вовлечение в корпоративную культуру - полностью полномочия ТБ 35 - предложения ТБ, решение ЦА - Предложения (реализация) ЦА, решение ТБ
2. 4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2. 4. 1. Система управления эффективностью деятельности Премиальный период Активность 1 квартал Установление КПЭ Предоставление прогноза КПЭ для оценки председателя ТБ за 4 квартал и год Самооценка председателя по ППР и « 5+» Оценка управляющих ГОСБ (оценка « 5+» Председателем ТБ и обратная связь) Итоговая оценка управляющих ГОСБ с учетом уточнений оценки со стороны руководителя блока ТР ЦА Оценка заместителей председателя ТБ с учетом обратной связи с руководителями блоков ЦА (финальная оценка « 5+» ) Утверждение коэффициентов премирования управляющих ГОСБ Утверждение коэффициентов премирования заместителей председателя Премиальная комиссия 2 квартал 3 квартал 4 квартал год В течение месяца после утверждения перечня показателей бизнес-плана на год - - - до 09 ноября До 19 числа первого месяца, следующего за отчетным кварталом до 09 ноября До 15 числа второго месяца, следующего за отчетным кварталом до 26 ноября До 20 числа второго месяца, следующего за отчетным кварталом до 10 декабря До 23 числа месяца, следующего за отчетным кварталом до 10 декабря До 26 числа второго месяца, следующего за отчетным кварталом до 12 декабря До 22 числа первого месяца, следующего за отчетным кварталом до 20 декабря 36
2. 4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2. 4. 1. Система управления эффективностью деятельности Предоставление обратной связи подчиненным – это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом! Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь. Правила обратной связи: 1. Обратная связь должна быть! 2. Обратная связь должна быть своевременной. 3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое - ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника. 4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности ("вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь"), а говорить о поступках ("я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно"). 5. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не "у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма", а "я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения". 6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным, надо подготовиться. 7. Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится "Я же Вам вчера сказал!". К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и правильном подкреплении желаемого поведения. 8. Дайте подчиненному возможность высказаться, вынести свои предложения, потому что это способствует 37 проявлению ответственности и инициативы.
2. 4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2. 4. 2. Карта кадрового потенциала средний 2 7 высокий 4 5 Комплексная оценка руководителей 1 Высокопотенциальные сотрудники ДАЛЬНЕЙШИЕ ДЕЙСТВИЯ 3 Высокопотенциальные РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ «ЗЕЛЕНОЙ ЗОНЫ» (с целью продвижения) сотрудники 9 низкий Уровень результатов деятельности Кадровый резерв низкий 8 средний 6 высокий Уровень потенциала Зоны 1 -2 -3 Зоны 4 -5 -6 Зоны 7 -8 -9 • Индивидуальный карьерный план (ИКП) • Индивидуальный план развития (ИПР) • Мониторинг развития и продвижения РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ «ЖЕЛТОЙ ЗОНЫ» (на текущей должности) • Модульные программы обучения • по 2 -м наиболее провальным компетенциям • Мониторинг результатов деятельности • Мониторинг руководителей с компетенциями ниже 1 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ • План увольнения – 7, 9 зона • План исправления (Recovery Plan) – 8 зона 38
2. 4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2. 4. 2. Карта кадрового потенциала Оценка компетенций Оценка Результативности низкая средняя высокая Принятие решение о соответствии должности после заслушивания (в т. ч. по нижестоящим руководителям) Принятие решение о ротации после заслушивания (в т. ч. по нижестоящим руководителям) средняя Дополнительное обучение, обмен лучшими практиками Обучение в соответствии с ИПР, обмен лучшими практиками Обмен лучшими практиками высокая Дополнительное обучение Обучение в соответствии с ИПР Материальное и нематериальное поощрение (в т. ч. нижестоящих руководителей) Критерии оценки результативности подчиненных руководителей Выполнение КПЭ за последние 2 квартала низкая Оценка результативности* средняя высокая Оценка компетенций низкая средняя высокая Выполнение ППР за последние 2 квартала менее 90% 90 -110% более 110% Относительная оценка результативности за последние 2 квартала** ниже среднего (нижний квартиль рейтинга) средняя (медиана рейтингов) выше среднего (верхний квартиль рейтинга) Оценка 5+ E-D С A-B Оценка 360 Плохо Удовлетворительно Хорошо Динамика оценки 5+ за последние 2 квартала улучшений нет есть улучшения или стабильно средняя есть улучшения или стабильно высокая * при нелинейной комбинации критериев в полномочиях Председателя ТБ провести экспертную оценку их значимости; ** для относительной оценки руководителей бизнес-блока/ГОСБ используются рейтинги блоков/рейтинги ГОСБ среди всех ТБ; Относительная оценка результативности других категорий руководителей производится при наличии показателей для сравнения 39
2. 4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2. 4. 2. Кадровый комитет Р е з у л ь т а т Система оценки сотрудников, позволяющая принимать точные, справедливые и объективные кадровые решения Оценка бизнесрезультатов и 91 чел. 111 чел. 62 чел. 107 чел. ранжирование 25 чел. 30 чел. Ранжирование и оценка возможностей карьерного развития 284 чел. 62 чел. 363 чел. 64 чел. 45 чел. 59 чел. Прошлое 94 чел. 33 чел. 32 чел. 46 чел. 55 чел. Оценка персонала П о т е н ц и а л Будущее Планирование карьеры и преемственности 40 40
2. 4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2. 4. 3. Коучинг (менторство) Коучинг со стороны Председателя ТБ – ясное доказательство того, что он воспринимает развитие сотрудников как свою личную ответственность • Развитие лидерских навыков подчиненных руководителей. • Повышение эффективности подчиненных руководителей. • Соблюдение стандартов работы подчиненных руководителей. Цели • Развивающий диалог с целью стимулировать обучение через баланс самостоятельных выводов и обратной связи подчиненному. • Процесс основан на наблюдении за поведением руководителя с целью выявления и развития того или иного навыка. того. или иного навыка. Суть Этапы 1. Планирование 2. Наблюдение 3. Развивающий диалог Сроки Результат До 30 -го числа текущего месяца • Составлен график наблюдений за работой руководителя • Руководители ознакомлены с графиком Согласно календарному плану (1 раз в месяц) • Проведено наблюдения в соответствии со стандартами коучинга • Итоги наблюдений внесены Лист наблюдения 1 раз в месяц, в день проведения наблюдения • Составлен лист наблюдения • Руководитель самостоятельно заполнил раздел «Цели для саморазвития» (план 41 мероприятий)
2. 4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2. 4. 3. Коучинг (менторство) Процесс коучинга руководителей должен быть направлен на повышение их управленческих навыков и эффективности в обеспечении трёх областей управления - трех обязанностей лидера: 1. Коммуникативная область, предусматривающая намерения, видение и цели организации в ключевых составляющих, а также основные принципы управления изменениями. 2. Выстраивание взаимоотношений и взаимодействия, приводящие к высокоэффективной работе команды. 3. Обеспечение высокой эффективности и получения результатов в бизнесе – в развитии собственных бизнес навыков и работе его подчиненных. Методика поиска эффективных решений Методика обратной связи GROW SOAK Этап Содержание Этап Goal (Цель) Reality (Ситуация) Options (Варианты Выясняем, какую цель преследует руководитель Standart решения) Way forward (План действий Просим подробно описать сложившуюся ситуацию Просим предложить все варианты достижения цели и описать их плюсы и минусы Помогаем выбрать оптимальный вариант из предложенный и составить конкретный план действий (Стандарт) Observation (Наблюдение) Assessment Содержание Как нужно делать шаг/решение по стандарту? Как по факту действует руководитель? (Оценка) Как фактические действия руководителя соотносятся со стандартом? Conclusion (Вывод) Действуй по стандарту и достигнешь большего 42
2. 4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2. 4. 3. Коучинг (менторство) Процесс Планирование Содержание процесса 1. Заранее планируем дату и время коучинга, дата и фамилия руководителя отражены в месячном календаре Outlook. Тема и примерная дата отражены в предыдущем листе коучинга. 2. На основании предыдущего бланка коучинга определяем конкретную цель на день, т. е. какой навык развиваем. 3. Сообщаем руководителю о предстоящем коучинге, напоминает тему и план самостоятельного развития навыков. 4. Имеем при себе : лист последнего коучинга, стандарт работы руководителя и бланк коучинга на данную сессию. Знает персональные задачи руководителя. 5. Если необходимо, озвучиваем регламент коучинга, информирует, что в течение встречи будем делать записи для повышения эффективности ОС. 6. При помощи вопросов проверяем, развил ли руководитель навыки по теме предыдущего коучинга и его знания по теме сегодняшнего коучинга. Даем ОС. 7. При выборе темы коучинга руководствуемся принципом последовательности, т. е. не переходим к шагу № 2, если в шаге № 1 есть зоны роста. 8. Если в начале дня в ходе беседы/наблюдения понимает, что есть зоны роста в предыдущих шагах визита, то можем скорректировать тему коучинга, но не позднее первой трети запланированного на наблюдение времени. Об этом сообщает не позднее первой обратной связи. 1. Создаем положительный настрой, подчеркиваем важность совместного проведения наблюдения*, деля акцент на том, что коучинг это обучение, а не аудит. Мотивирование 2. Знаем уровень мотивации руководителя на настоящий момент. Если необходимо, при помощи вопросов выявляем потребности руководителя. 3. Увязываем потребности с необходимостью развития. 4. Договариваемся о том, что руководитель будет играть ключевую роль, а задача коуча наблюдать со стороны, не вмешиваясь. Наблюдение 1. Наблюдаем за руководителем, не вмешиваясь в процесс совещания/рабочей встречи и пр. (за исключением экстренных случаев). 2. При необходимости вмешательства демонстрируем ролевую модель, показывая пример того, как можно достичь результат. 3. Наблюдаем за действиями руководителя, сравниваем их со стандартом по всем шагам и заполняет поля обратной связи в форме коучинга. 4. В течение наблюдения ведем записи конкретных ситуаций/примеров поведения и высказываний руководителя для использования их при предоставлении ОС. 5. Во время наблюдения может выполнять другие функции (звонки, работа с документами т. д. ) только в том случае, если это не влияет на качество наблюдения. Постановка вопросов и слушание 1. Задаем отрытые вопросы для того, чтобы руководитель учился самостоятельно анализировать, делать выводы и находить правильные решения. 2. Активно и заинтересованно слушаем ответы руководителя. 3. Побуждаем руководителя к поиску эффективных решений, а не даем готовых советов и указаний. 4. В нестандартных ситуациях (в которых применение стандарта не гарантирует достижение цели) SV использует технологию GROW. Обратная связь (ОС) 1. Предоставляя ОС, фокусируемся на выбранной теме коучинга, даже если по другим шагам есть возможности для развития. 2. Предоставляем ОС после каждого логического этапа завершения процесса (встречи, совещания и т. д. ). 3. Предоставляя ОС последовательно проходим через 6 ступеней обратной связи: - спрашиваем общую самооценку своих навыков по итогам предыдущих визитов, для того чтобы руководитель оценил свои действия в целом. - спрашиваем, как руководитель оценивает свои сильные стороны. - предоставляем ОС руководителю по сильным сторонам, используя методику SOAC. - спрашиваем, как руководитель оценивает свои возможности для развития. - предоставляет руководителю ОС по возможностям развития, используя SOAC. - совместно подводим итог беседы и определяем, что конкретно руководитель должен делать иначе в следующих наблюдениях. Завершение 1. Создаем позитивную атмосферу перед итоговой ОС, чтобы заинтересовать руководителя в дальнейшем развитии. 2. Предоставляя итоговую ОС последовательно проходим через 6 ступеней ОС. 3. В ходе итоговой ОС совместно определяем сильные стороны и возможности для развития руководителя, фиксируя их в бланке коучинга. 3. Совместно составляем план развития руководителя с обозначением сроков. Фиксирует договоренности в бланке коучинга. 4. Сообщаем руководителю тему и дату следующего коучинга, фиксирует их в бланке коучинга, вместе расписываются в бланке коучинга. 5. Мотивирует руководителя к самостоятельной отработке навыков между сессиями коучинга. 6. После окончания сессии коучинга предоставляет руководителю копию бланка коучинга. 43 * Наблюдение за руководителем может происходить в процессе проведения им совещаний, встреч с клиентами и подчиненными, проведении полевых визитов или при личных встречах
2. 4. Инструменты формирования эффективной команды вовлеченных сотрудников 2. 4. 5. Привлечение, развитие и продвижение высокопотенциальных работников Привлечение и отбор высокопотенциальных работников Взаимодействие с внешними организациями профессиональной среды (ВУЗ, профессиональные сообщества, клубы) Участие в мероприятиях по отбору высокопотенциаль ных сотрудников (брейн-ринг, Banks battle, другое) Развитие высокопотенциальных работников Маркетинговое спонсорство образовательных, стажировочных программ Коучинг (менторство), стратегические сессии Продвижение высокопотенциальных работников Формирование матриц преемственности, «Золотой резерв» Назначение на ключевые позиции или привлечение к развивающим, бизнес проектам 44
2. 5. Корпоративная культура Председатель ТБ является лидером корпоративной культуры территориального банка. 1 уровень Миссия и ценности Банка 2 уровень Поведенческие стереотипы • Информирование и трансляция корпоративных ценностей, донесение миссии Банка • Демонстрация собственной приверженности к корпоративным ценностям и миссии Банка • Организация и личное участие в традиционных и новых ритуалах, церемониях Банка • Контроль организационной структуры, демонстрация собственной приверженности к традиционным поведенческим стереотипам 45
Внедрение HR-цикла для руководителей 46
Единый HR цикл для руководителей HR-цикл – система карьерного развития руководителей, предусматривающая отлаженное взаимодействие следующих систем Мотивация и оплата труда Управление эффективностью деятельности Оценка потенциала Планирование карьеры и развитие Продвижение сотрудников и подбор 47
Единый HR цикл для руководителей Оптимизация и стандартизация HR процессов, ПСС 2. 0 Автоматизация процессов на платформе SAP, облачных решениях SABA и Microsoft Централизация HR функции Единый корпоративный календарь HR событий 48
Компенсации и льготы ЧТО СДЕЛАНО: • внедрена разрядная система оплаты труда; • определена единая структура доходов (оклад/премии), внедрено для большинства блоков • унификация ДМС; • запуск программы «Здоровье» ; • страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний; Сотрудник/ Должность • корпоративная пенсионная программа; • политика компенсаций при переездах. ПЛАНЫ НА 2013 – 2014 гг: • унификация процессов управления фондами оплаты труда; • развитие системы премирования на основе выполнения КПЭ; • унификация социальных программ территориальных банков; • унификация статусных льгот; • коммуникация. 49
Управление эффективностью деятельности ЧТО СДЕЛАНО: • СУЭД (система управления эффективностью деятельности) каскадирована до уровня начальников управления в ЦА и до уровня Зампредов и Управляющих ГОСБ в ТБ • Реализовано на SAP HR • Проведены обучающие конференции для Председателей ТБ, зампредов по развитию ТБ, руководителей РБ (всего ок 170 человек) • До конца года будут обучены на конференциях Директора УРП ТБ, Управляющие ГОСБ, руководители ИТ, КИБ, ОБ (более 500 чел) ПЛАНЫ НА 2013 -2014 гг: • усовершенствование системы УЭД; • запуск медиа-курса СУЭД • дальнейшее каскадирование процесса УЭД на базе SAP HR 50
Оценка потенциала, развитие и продвижения руководителей ЧТО СДЕЛАНО: • Внедрен HR-цикл для руководителей • Для блоков: Розничный бизнес, Корпоративный бизнес, Операционный, Территориальное развитие • Сформирован кадровый резерв на стратегически важные позиции • Стартовала программа развития кадрового резерва • Сформированы матрицы преемственности на стратегически важные позиции ПЛАНЫ НА 2013 -2014 гг: • Внедрить HR-цикл по всей система Банка • Автоматизация всех процессов HRцикла (SAP HR) 51
Этап HR цикла: оценка потенциала руководителей Задачи этапа: Сотрудник/ Должность Определить вместе с руководителями функциональных блоков целевые группы руководителей для комплексной оценки Провести комплексную оценку руководителей Сформировать карту кадрового потенциала функционального блока 52
Матрица оценки профессиональных и корпоративных компетенций Оценка результатов деятельности К О Г О О Ц Е Н И В А Е М ? Оценка корпоративных компетенций К О Г Д А О Ц Е Н И В А Е М ? Оценка профессиональн Оценка ых компетенций личностных характеристик (психотип) Оценка при подборе Ежегодная комплексная оценка Цели оценки Барьерометрия, отсев «худших» Оценка управленческого потенциала руководителей, 1 раз в 2 года Оценка уровня профессиональных знаний и навыков РБ| КИБ |ОБ Линейный Менеджмент 10 -12 разряд Менеджмент среднего звена 13 -17 разряд Топ-менеджмент 18 -23 разряд Интервью по компетенциям Е--Тестирование Интервью с бизнес-экспертами Web-ассессмент Оценка методом 360° Touch-ассессмент Инновационная оценочная конференция Light-ассессмент Full-ассессмент Индивидуальный ассессмент На входе По итогам периода адаптации 1 раз в полгода 1 раз в год Профессиональное тестирование по приоритетным темам 53
Этап HR-цикла: планирование карьеры и развитие руководителей NEW Задачи этапа: Утвердить у руководителей блоков «зеленую» зону - кадровый резерв, определить степень их готовности к продвижение (RN - сейчас, R 1 - через год) Сотрудник/ Должность Утвердить у руководителей блоков целевую позицию для продвижения каждого резервиста -матрицу преемственности Закрепить за каждым резервистом ключевых руководителей в роли менторов Составить Индивидуальные карьерные планы и Индивидуальные планы развития Запустить программы развития «зеленой» и «желтой» зоны Инициировать высвобождение руководителей «красной» зоны 54
Этап HR-цикла: Движение «зеленой» и «красной» зоны, внутренний конкурс, подбор Задачи этапа: Составить план по перемещениям и ротациям Сотрудник/ Должность Начать продвижение руководителей «зеленой» резервистов Мониторить высвобождение руководителей «красной» зоны Организовать внешний подбор руководителей на позиции, на которые нет кадрового резерва (красная зона в матрице преемственности) 55
Этап HR-цикла: мониторинг выполнения целей развития и продвижения руководителей Задачи этапа: Провести мониторинг выполнения целей развития и продвижения руководителей Сотрудник/ Должность Собрать обратную связь от руководителей блоков об удовлетворенности HR циклом Спланировать деятельность на следующий год по каждому этапу HR цикла 56
Прямые коммуникации Цель: создать для всех сотрудников Банка единое информационное пространство и единое понимание возможностей своего карьерного роста, сделать систему работы с кадровым резервом прозрачной и открытой Кто Кому Как HR – бизнес-партнер блока Руководство блока Очные мероприятия: карьерные сессии, совещания, фасилитационные и модерационные сессии Управление по работе с персоналом в филиалах Банка HR- директор ТБ Руководство ТБ Обучение: организация очного обучения с передачей ключевых технологий HR – директор ТБ Целевые аудитории сотрудников Банка ВКС: представление новых методик и инструментов, вопросы-ответы, последующее направление е-материалов Адресная рассылка целевой аудитории по корпоративной электронной почте 57
Общие принципы 1. Взаимодействие ЦА и ТБ при определении потребности, проведении оценки, формировании матрицы преемственности и т. д. 2. Кадровый резерв – общий кадровый резерв Сбербанка 3. Руководитель управляет ресурсами. Кадровый резерв – ответственность каждого руководителя. 58
HR — цикл массовых специальностей
Единый HR цикл для массовых специальностей Оптимизация и стандартизация HR процессов, ПСС 2. 0 Автоматизация процессов на платформе SAP и Microsoft Сотрудник/ Должность Централизация HR функции Единый корпоративный календарь HR событий 60
Единый HR цикл для массовых специальностей ЧТО СДЕЛАНО: • внедрена разрядная система оплаты труда; • унифицирован ДМС; • запущено страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний; • поддерживается корпоративная пенсионная программа Сотрудник/ Должность ПЛАНЫ НА 2013 -2014 гг: • унификация процессов управления фондами оплаты труда; • унификация социальных программ территориальных банков; • унификация социальных льгот • коммуникация 61
Новая система мотивации ВСП: проблемы и пути решения Проблемы Пути решения Размытые и противоречивые приоритеты, слишком много критериев проверки и премирования Уточнение стандартов работы ВСП в разрезе должностей (4 кв. 2012 – 1 кв. 2013). Систематизация информационного потока в ВСП (система одного начальника) Частые изменения системы премирования Было связано с внедрением, исправлялись ошибки. Прайс-лист и КПЭ будут меняться не чаще 1 раза в квартал Много сотрудников попадают под «обнулятор» , не выполняют нормативы продаж РБ ЦА отслеживает в разрезе ТБ, чтобы под «обнулятор» попадало не больше 20 -25%. При этом большая часть сотрудников получает премию на уровне либо ВЫШЕ целевого уровня премии. Существует ежемесячный контрольный механизм. Нормативы продаж и операций, используемые для системы премирования, не учитывают особенностей ВСП Усовершенствование системы планирования «до ВСП» с учетом потенциала ВСП, геомаркетинга и т. д. Адаптации нормативов продаж и операций (план 1 полугодие 2013) Недопонимание сотрудниками новой системы мотивации Создание системы коммуникаций с сотрудниками ВСП (до конца 2012). Разработка и запуск курсов (очный и дистанционный) для руководителей ВСП. «Справочник руководителя ВСП» , содержащий рекомендации по основным этапам HR цикла для сотрудников ВСП. Много ручного труда и, соответственно, ошибок Разработка и внедрение «АС МОТИВАЦИЯ» (2013 -014 62 год)
Этап HR цикла: постановка целей и оценка знаний и навыков Задачи этапа: Провести комплексную оценку: • результатов деятельности • • Сотрудник/ Должность профессиональных знаний профессиональных навыков Сформировать карту кадрового потенциала 63
Матрица оценки профессиональных и корпоративных компетенций Оценка результатов деятельности Оценка корпоративных компетенций К О Г О О Ц Е Н И В А Е М ? Оценка профессиональн Оценка ых компетенций личностных характеристик (психотип) Массовые специалисты ≤ 8 разряд К О Г Д А О Ц Е Н И В А Е М ? Цели оценки Оценка при подборе Барьерометрия, отсев «худших» Батарея тестов • • тесты способностей профессиональные тесты Линейные руководители, специалисты 9 -12 разряд Ключевые руководители 18 -23 разряд Интервью по компетенциям Е--Тестирование Интервью с бизнес-экспертами Web-ассессмент Комплексная оценка 1/2 раза в год Руководители среднего звена 13 -17 разряд Touch-ассессмент Оценка уровня знаний Тестирование Оценка уровня навыков Деловая игра Опросники Инновационная оценочная конференция Оценка методом 360 Light-ассессмент Оценка управленческого потенциала 1 раз в 2 года Full-ассессмент Индивидуальный ассессмент Профессиональное тестирование по приоритетным темам 64
Процесс оценки профессиональных знаний УЦ ТБ Определение должностей и компетенций для оценки Передача результатов тестирования в Центр подготовки персонала ЦА ЦПП Бизнес Подведение итогов Подготовка отчета для Бизнеса: -результаты оценки, - статистика посещаемости. Бизнес + УЦ ТБ Оценка Подготовка Планирование обучения с учетом результатов оценки Max 10 компетенций Заливка тестов в информационную систему (Автоматизированная система повышения квалификации) База вопросов для случайной выборки : min 20 Сотрудники Бизнес + ЦПП Разработка и актуализация тестов ЦПП + УЦ ТБ Тестирование Рабоче е место ЦПП – Центр подготовки персонала массовых специальностей Учебная площадка ТБ УЦ ТБ – Учебный Центр Территориального банка 65
Этап HR-цикла: планирование карьеры, обучение и развитие Задачи этапа: Определить соответствие своего профиля профилю своей должности Сотрудник/ Должность Составить Индивидуальные карьерные планы в соответствии с карьерными лестницами Составить планы обучения и запустить программы 66
Рейтинг учебных центров % централизованных программ (Вес = 0, 4) Производительность УЦ (Вес = 0, 2) Северо-Кавказский Банк 0, 4 0, 2 0, 1 1 Западно-Сибирский Банк 0, 4 0, 2 0, 1 0, 05 0, 95 Сибирский Банк 0, 4 0, 1 0, 2 0, 1 0, 05 0, 85 Юго-Западный Банк 0, 4 0, 1 0, 2 0, 1 0, 05 0, 85 Восточно-Сибирский Банк 0, 2 0, 1 0, 8 Поволжский Банк 0, 2 0, 1 0, 8 Среднерусский Банк 0, 4 0, 2 0 0, 1 0, 8 Байкальский Банк 0, 2 0 0, 1 0, 7 Волго-Вятский Банк 0, 4 0, 1 0 0, 7 Московский Банк 0, 4 0, 1 0, 2 0 0 0, 7 Северо-Западный Банк 0, 2 0, 1 0, 05 0, 65 Центрально-Черноземный Банк 0, 2 0, 1 0, 05 0, 65 Северо-Восточный Банк 0, 4 0 0 0, 4 Уральский Банк 0 0 0, 2 0, 05 0, 1 0, 35 Дальневосточный Банк 0 0 0, 2 0, 1 0 0, 3 Западно-Уральский Банк 0 0, 2 0 0, 1 0 0, 3 Северный Банк 0 0 0, 2 0 0, 1 0, 3 0, 25 0, 12 0, 16 0, 07 0, 06 0, 65 ТЕРРИТОРИАЛЬНЫЙ БАНК СРЕДНЕЕ ЗНАЧЕНИЕ Планирование в АС (Вес = 0, 2) Посещаемость программ обучения (Вес = 0, 1) Посещаемость оценочных мероприятий (Вес = 0, 1) Итог 67
2 Этап HR-цикла: планирование карьеры, обучение и развитие Задачи этапа: Определить соответствие своего профиля профилю своей должности Сотрудник/ Должность Составить Индивидуальные карьерные планы в соответствии с карьерными лестницами 68
Процесс планирования карьеры сотрудником в SAP HR Профиль компетенций сотрудника Личный кабинет сотрудника Р е з е рви с т ы низкий средний высокий Уровень результатов деятельности 4 5 1 2 7 Высокопотенциальные сотрудники 3 Высокопотенциальные сотрудники 9 8 6 низкий средний высокий Уровень потенциала Сравнение с профилем следующей позиции Желтая зона Зеленая зона Продвижение Развитие в текущей позиции 2 694
Текущие результаты профилирования Профиль должности В 2011 -2012 году проведено профилирование 857 должностей Профессиональные компетенции До конца 2012 года запланировано провести профилирование 185 должностей Умения, навыки Технологические навыки Знания Профессиональные качества Корпоративные компетенции Формальные требования (опыт, образование, сертификат) Профили должностей Профессиональные компетенции необходимы: при построении Корпоративные компетенции и формальные требования карьерных лестниц при подборе 70
Внедрение SAP Career Planning Методология SAP Профилирован ие массовых должностей (ВСП) 2012 год 2013 год 1 полугодие Разработка методологии системы карьерног о развития Профили 2011 год 2 полугодие - 2014 Сделано Не сделано План Профилирование должностей в Г(ОСБ), аппарат ТБ Запуск SAP Career Planning в МБ/ ЦА/ ЦСКО Внедрение SAP Career Planning в 5 ТБ Профилирование должностей ЦА и аппаратов ТБ > 1000 должностей Запуск SAP Career Planning в МБ/ ЦА/ ЦСКО Внедрение SAP Career Planning в 5 ТБ Обратная связь от бизнеса. Cтатус работы SAP Career Planning 26 71
3 Этап HR-цикла: продвижение сотрудников и подбор Задачи этапа: Составить план по перемещениям и ротациям Обеспечить продвижение сотрудников Сотрудник/ Должность Организовать внешний подбор сотрудников на позиции, на которые нет кадрового резерва Обеспечить адаптацию вновь назначенных сотрудников 72
Процесс подбора на массовые должности Этапы процесса 5. Проверка в Управлении безопасности 3. Тестирование / оценка / анализ результатов 6. Прием на работу 1. Размещение инф. в СМИ / анализ резюме / первичный отсев 2. Проведение телефонного интервью с кандидатами TO BE 12 раб. дней 2 дня 1 день 5 дней 2 дня TO BE MAХ 17 раб. дней 3 дня 2 дня 5 дней 3 дня 4. Проведение интервью с кандидатами в ВСП Преимущества нового процесса подбора 28 73
Рейтинг ТБ по уровню внедрения ВТС Измеряли Результаты внедрения временной технологической схемы Использование утвержденных макетов в СМИ/ на листовках/плакатах/визитках Отработка и внедрение скриптов проведения телефонного интервью Установка многоканальных телефонов, автоответчиков, единых почтовых ящиков Шкала оценки Аудит № 1 (июль 2012) Аудит № 2 (август 2012) Аудит № 3 (конец III кв. 2012 ) ДВБ 95% Сев. Б 98% ЦЧБ 96% УБ 78% МБ 92% МБ 94% Сев. Б 78% ЗУБ 91% ВВБ 93% СРБ 77% ВВБ 90% ПБ 92% СКБ 77% ЦЧБ 88% ББ 92% ВСБ 77% УБ 85% ЗУБ 91% 3 БАЛЛА ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ Стандарты соблюдаются полностью МБ 74% СРБ 84% ДВБ 88% СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ Стандарты соблюдаются частично ЦЧБ 73% ЗСБ 81% Сев. Б 88% 2 БАЛЛА ВВБ 71% ББ 80% УБ 87% ЮЗБ 65% Сиб. Б 74% Сиб. Б 86% ЗУБ 65% ДВБ 71% СЗБ 84% ЗСБ 63% ПБ 70% ЮЗБ 81% ПБ 63% ЮЗБ 63, 8% ВСБ 78% СЗБ 63% СЗБ 58% ЗСБ 77% СВБ 61% ВСБ 57% СРБ 75% 1 БАЛЛ НИЗКИЙ УРОВЕНЬ Есть грубые нарушения стандартов/ информация не предоставлена Система Уровень Индикатор оценки Высокий от 90% Средний 70 -90% Сиб. Б 60% СВБ 50% СКБ 71% Низкий до 70% ББ 59% СКБ 44% СВБ 71% 29 74
Инструменты оценки при подборе персонала на массовые должности Тесты способностей Результаты аудита внедрения Тестов способностей (сентябрь) ВВБ Тест общих способностей Личностный опросник Определение уровня развития внимания, аналитических способностей к работе с числовой и вербальной информацией. Определение индивидуально- психологических качеств (профиля личности) по 5 основным факторам личности Профессиональные тесты РБ КБ Андеррайтинг • • • Специалист по прямым продажам (DSA) ПБ СКБ клиентский менеджер (малый и микро бизнес) андеррайтер (внедрено ТБ октябрь 2012) ДВБ ЗСБ МБ СВБ СЗБ X X СРБ ЦЧБ ББ ВСБ ЗУБ Сев. Б Сиб. Б УБ X Результаты аудита внедрения профессиональных тестов КБ (сентябрь) 100% 100% 100% 90 82% 80 71% 70 ОКР (малый и микро бизнес) кредитный инспектор (малый и микро ЮЗБ 60% 60 75% 60% 50 40 30 25% 20 10 0 0% ВВБ ПБ СКБ ЮЗБ ДВБ ЗСБ МБ СВБ СЗБ СРБ ЦЧБ ББ ВСБ ЗУБ Сев. Б Сиб. Б УБ 30 75
Подбор персонала в территориальные банки ОАО «Сбербанк России» : приоритетные направления работ 76
SAP E-recruiting: Подбор персонала Процесс подбора Специалист по подбору Отклик кандидата Руководитель Вышестоящий руководитель Сотрудник Сбербанка SAP Оценка Безопасность Оформление Плюсы от использования системы Стандартизация процесса подбора, отбора и найма в ЦА и ТБ Сокращение сроков закрытия вакансий Единая база данных всей информации по кандидатам Возможность отслеживать прохождение кандидатом всех этапов отбора в едином интерфейсе Единая база вакансий Сбербанка по всей России, удобный для кандидатов поиск Возможность самостоятельно отслеживать статус своего рассмотрения на вакансии 77 77
Результаты внедрения SAP E-recruiting в ЦА Было Стало Работа участников процесса осуществляется в 4 базах данных Коммуникации между участниками через СЭОДО, Outlook, бумажный документооборот Сложности в получении обратной связи (по результатам собеседования, оценки, проверки СБ) Необходимы большие трудозатраты для подготовки сводной отчетности по закрытию вакансии Публикация вакансий на сайте и портале Сбербанка через УОС Единая система для работы c кандидатами для всех участников процесса подбора Основное взаимодействие всех участников процесса в единой системе, минимизация бумажного документооборота Возможность отслеживать прохождение кандидатам всех этапов отбора в режиме On-line Автоматическое формирование отчетов Публикация вакансий на сайте и портале Сбербанка нажатием кнопки в SAP 78
SAP HR: Подбор персонала. План тиражирования. Работы: • Развертывание рабочих мест пользователей • Обучение пользователей • Запуск в промышленную эксплуатацию 16 ТБ Промышленная эксплуатация SAP E-recruiting: • ЦА • МБ ПРОЕКТ открыт на КПТ Старт продуктивной эксплуатации в ТБ Обучение 07. 06. 12 Тираж 16 ТБ Тираж 16 ТБ 24. 09. 12 Тираж 16 ТБ ФЕВРАЛЬ-МАЙ 2012 ИЮНЬ 2012 ИЮЛЬ 2012 АВГУСТ 2012 СЕНТЯБРЬ 2012 79 79 79
Оптимизированный процесс массового подбора 1 Было Стало Нет единого процесса, отсутствует стандартный подход Регламентирована единая процедура подбора сотрудников на массовые должности в территориальных банках ОАО «Сбербанк России» Сроки подбора не детерминированы Определены конкретные сроки (количество дней) как по процессу подбора в целом, так и по каждому из этапов Отсутствует единое понимание распределения ответственности сторон в процессе подбора Распределены роли и ответственность участников процесса Все этапы процесса подбора осуществляются последовательно (один за другим) Этапы процесса возможно осуществлять параллельно, что позволяет сократить сроки подбора 2 3 4 80
Инициативы процесса массового подбора * Инициатива Результат Унифицированный подход к использованию основных источников размещения информации о вакансиях (вузы, печатные издания, Интернет, ТВ (радио), Ярмарки вакансий (центры занятости)) Использование автоответчиков на имеющейся МТБ ТБ * Создание унифицированного адреса электронной почты во всех ТБ ! Повышение информированности кандидатов об открытых вакансиях • Увеличение потока кандидатов • Обеспечение информированности кандидатов об открытых вакансиях в нерабочие и праздничные дни • * • Увеличение количества откликов кандидатов на электронную почту ТБ Формирование имиджа привлекательного работодателя • • Автоматизация процесса массового подбора персонала на базе SAP Е-recruiting Создание Регламента подбора и приема персонала в ТБ, включающего описание процесса подбора персонала на массовые должности с использованием SAP 81
Внутренние нормативные документы по подбору персонала Действующие: Данные по утвержденным ВНД дата утверждения номер ВНД во внутренней нормативной базе дата введения в действие 01. 2012 1 Регламент подбора, отбора и найма персонала в центральный аппарат ОАО "Сбербанк России" 01. 11. 2011 № 2381 2 Технологическая схема к регламенту подбора, отбора и найма персонала в центральный аппарат ОАО "Сбербанк России" 17. 02. 2012 № 2403 3 Временная технологическая схема подбора персонала на массовые должности в территориальные банки ОАО «Сбербанк России» 26. 02. 2012 № 2402 01. 03. 2012 4 Внутренний стандарт ОАО Сбербанк России" Подбор персонала на массовые должности в территориальные банки ОАО "Сбербанк России" 26. 02. 2012 № ВСБ 5. 6. 112 01. 03. 2012 В разработке: 20. 02. 2012 Ввод в действие (план) 5 Технологическая схема взаимодействия с кадровыми агентствами в рамках процесса подбора персонала в ОАО "Сбербанк России" 6 Регламент подбора и приема персонала в территориальные банки ОАО "Сбербанк России" 7 Технологическая схема проведения внутренних конкурсов в ОАО "Сбербанк России" 82
Направление 4. Закрытие вакансий Управляющих ГОСБ 1 3 2 Идентификация кандидатов Интервью с HR ЦА Оценка кандидата MAPing по России Телефон, Skipe Тalent. Q Кадровые агентства Очная встреча Интервью по 4 5 Интервью с Зам. Директора ДКП по работе с ТБ (Астахова С. Л. ), с Председателем ТБ компетенциям 6 Интервью с Заместителями Председателя Правления (Артамонов И. Г. , Горьков С. Н. ) Финальное интервью с Президентом Банка 7 Назначение кандидата 83
Организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» Приложение к Постановлению Правления от 19 ноября 2012 г. № § 8 4
Управление персоналом Подход к формированию целевой организационной структуры (принципы программы «Эверест» ) Департамент кадровой политики Центры компетенций HR-партнеры функциональных блоков ЦА Организационнокадровое управление Управление мотивации персонала и корпоративных льгот Управление подбора персонала и карьерного развития Банковский центр подготовки персонала Центр подготовки персонала массовых специальностей Управление по работе с персоналом в филиалах Банка (курирует УРП ТБ и ОРП ЦСКО/МСЦ) Центр персонального и статистического учета Recruitment Call-Центры Корпоративный университет ЦСКО/МСЦ* ТБ ТБ Отдел по работе с персоналом ЦСКО/МСЦ Сектор по организационнокадровому обеспечению Группа специалистов по мотивации персонала Центры оценки на базе филиалов КУ Сектор/группа специалистов по подбору, оценке и карьерному развитию Группа специалистов по обучению Управление/отдел по работе с персоналом ТБ Центры внедрения ТБ ТБ ТБ Администрирование кадрового учета** Подбор, оценка и карьерное развитие персонала Мотивация персонала Управленческое и профессиональное обучение Обучение персонала массовых специальностей Отдел по работе с персоналом ГОСБ / ОСБ Подразделение/группа специалистов по администрированию кадрового учета Подразделение/группа HR-дженералистов Возможность разделения специалистов по функциональным направлениям для крупных населенных пунктов при соответствии установленным критериям ОСБ Branches Возможность рабочих мест для крупных населенных пунктов при соответствии установленным критериям * - подразделения центрального подчинения ЦСКО/МСЦ. ** - централизация кадрового администрирования возможна при одновременной централизации функции УБУи. О по расчету заработной платы в межрегиональном сервисном центре 85
Концепция централизации по направлению «Работа с персоналом» Логика трансформации Текущая ситуация По состоянию на 01. 11. 2012 Уровень Кол-во мест присутствия ПШЕ % от всей численности ТБ 1 33 23% ГОСБ 4 51 35% ОСБ 34 60, 4 42% ИТОГО 39 144, 4 100% Необходимость преобразования функции: • Низкий уровень стандартизации и автоматизации HR-процессов, процессы не ориентированы на внутренних клиентов; • Преобладание функции кадрового администрирования, недостаточное развитие современных HR-функций в ТБ; • Квалификация сотрудников кадровых служб ТБ не соответствует требованиям развития HR функции • Стандартизация, оптимизация и автоматизация HR-процессов, в том числе за счет внедрения SAP HR и других ИТ решений • Перемещение HR служб с уровней ГОСБ/ОСБ на уровни ТБ, развитие HR служб ТБ как центров внедрения, создание института Администраторов кадрового учета на уровне ОСБ • Централизация методологии всех HR функций, учета персональных данных и формирования статистической отчетности на уровне ТБ По состоянию на 01. 04. 2013 Целевое состояние Уровень Кол-во мест присутствия ПШЕ % от всей численности ТБ 1 45 32% ГОСБ 4 96 68% в т. ч. УРМ 7 16 11% ИТОГО 1 141 100% Выгоды трансформации • Повышение управляемости HR функцией за счет централизации методологии, стандартизации и автоматизации процессов, стандартизации структур • Перераспределение высвобождаемой численности на реализацию HR-процессов, обеспечивающих создание ценности для внутренних клиентов и развития Банка • Эволюция HR службы от роли кадрового администратора к роли агента изменений и стратегического партнера бизнеса 86
Управление персоналом Матрица размещения удаленных рабочих мест* администраторов кадрового учета и HR-дженералистов Менее 100 ед. Менее 100 км транспортног о сообщения 100 – 300 ед. 300 – 600 ед. Более 600 ед. Решение принимается ТБ по согласованию с ДКП для ОСБ в городах, приоритетных для развития бизнеса Банка 100 -300 км транспортного сообщения Более 300 км транспортного сообщения Удаленность местонахождения ОСБ от ГОСБ или ОСБ, ответственного за ведение бизнеса Численность работников ОСБ Решение принимается ТБ по согласованию с ДКП для ОСБ в городах, приоритетных для развития бизнеса Банка Решение принимается ТБ по согласованию с ДКП - Рабочее место отсутствует * В соответствии с финансовой моделью предполагаемое количество УРМ (без учета Московского банка) составляет 374 шт. ед. 87
Удаленные рабочие места 1 Предложение по размещению сотрудников HR-службы 2 Информация о точках размещения сотрудников HR-службы Кол-во обслуживаемых ОСБ 1240 км Томская область Новосибирск (8047) Куйбышев (5966) Шт. числ. Численность обслуживаемых сотрудников ОСБ УРМ Нагрузка (ПШЕ на 1 сотрудника) Куйбышев НОВОСИБИРСК КЕМЕРОВО ПРОКОПЬЕВСК НОВОКУЗНЕЦК БАРНАУЛ Алтайский край БИЙСК Рубцовск - 4 473, 7 2 239, 1 5 1665, 9 - - 3 1126, 5 5 219, 8 2 672 3 220 7 2386, 3 - 200, 8 Бийск (153) Кемеровская область - Барнаул (8644) ТОМСК 2567, 9 2 643, 3 2 321, 65 Рубцовск (270) Новосибирская область 7 3 500, 3 2 250, 15 Славгород (179) 3 482 2 241 Горно-Алтайск (8558) Томская область 1 294, 3 - - 1 1301, 8, 5 - - Кемеровская область Кемерово (8615) Новокузнецк (2363) Прокопьевск (7387) Алтайский край ГОРНО-АЛТАЙСК Республика Алтай 900 км Томск (8616) ГОСБ, площадка ОРП ОСБ, ответственное за бизнес, площадка УРМ ОСБ, « 100 городов» , площадка УРМ ОСБ, площадка УРМ 88 Стр. 88
Удаленные рабочие места Информация об организации УРМ в филиалах Банка Субъект РФ Наименование ГОСБ/ГО/ОСБ (ответственные за ведение бизнеса в субьекте РФ) Наименование филиалов, в которых распологаются подразделения по работе с персоналом или УРМ Алтайское отделение № 8644 Наименование обслуживаемых отделений Благовещенское отделение № 5943 Ключевское отделение № 2269 Рубцовское отделение № 270 Змеиногорское отделение № 2313 Поспелихинское отделение № 2318 Бийское отделение № 153 Смоленское отделение № 2328 Горно-Алтайское отделение № 8558 (отделение, ответственное за ведение бизнеса в субъекте РФ) Горно-Алтайское отделение № 8558 121. 0 189. 6 26. 9 275. 2 161 62. 9 257. 6 2. 0 367 150. 5 180 74. 4 308. 2 2. 0 89. 5 101. 1 90. 1 91. 0 447. 0 2. 0 189 196. 3 254 98. 0 158 Усть-Пристанское отделение № 2327 57. 7 299 Новоалтайское отделение № 7492 9. 0 153. 4 466 Алейское отделение № 2301 1 486. 2 122 130 Каменское отделение № 176 Алтайский край Численность Штатная численность работнкиов ОРП/УРМ, на 01. 09. 2012, шт. ед 190 Павловское отделение № 2307 Славгородское отделение № 179 Удалённость ОСБ от обслуживающего (Г)ОСБа или УРМа, км 0 Заринское отделение № 8417 Алтайское отделение № 8644 (головное, филиал) 294. 3 2. 0 Новосибирское отделение № 8047 Дзержинское отделение № 6695 Центральное отделение № 139 Новосибирская область Коченевское отделение № 2295 Новосибирское отделение № 8047 (головное, филиал) Тогучинское отделение № 2291 Ордынское отделение № 2297 Куйбышевское отделение № 5966 Татарское отделение № 2260 Чановское отделение № 2262 Карасукское отделение № 2275 Кемеровское отделение № 8615 0 826. 0 8. 0 324. 5 0 383. 0 0 627. 0 70. 7 132. 1 107 120. 0 104 155. 3 332 137. 8 2. 0 179 109. 9 127 90. 5 250 135. 5 0 904. 0 8. 0 227. 9 92. 2 261. 0 117 106. 5 171 166. 5 235 Искитимское отделение № 5949 55. 5 104 784. 0 5. 0 264 242. 5 170 100. 0 204 432. 5 3. 0 Анжеро-Судженское отделение № 2356 Ленинск-Кузнецкое отделение № 2364 Юргинское отделение № 5963 Кемеровская область Кемеровское отделение № 8615 (головное, филиал) Мариинское отделение № 7388 Городское отделение № 2363 (Новокузнецк) Междуреченское отделение № 7763 Таштагольское отделение № 6244 Городское отделение № 7387 (Прокопьевск) Томская область Томское отделение № 8616 (голвное, филиал) 144 239. 5 0 Беловское отделение № 2359 Томское отделение № 8616 1 301. 8 4 Общая численность ОКО 47. 0 в том числе - в ГОСБ 89 16. 0 - на УРМ 31. 0
Текущая организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» Управление по работе с персоналом Сибирского банка 33 ед. Отдел по работе с персоналом Новосибирского ГОСБ № 8047 7 ед. Отдел по работе с персоналом Кемеровского ГОСБ № 8615 12 ед. Управление по работе с персоналом Алтайского ГОСБ № 8644 19 ед. Отдел по работе с персоналом Томского ГОСБ № 8616 13 ед. Центральное ОСБ № 139 – 5 ед. Городское ОСБ № 2363 (г. Новокузнецк) – 6 ед. Бийское ОСБ № 153 – 3, 5 ед. Благовещенское ОСБ № 5943 – 1, 5 ед. Дзержинское ОСБ № 6695 – 2 ед. Городское ОСБ № 7387 (г. Прокопьевск) – 3 ед. Каменское ОСБ № 176 – 1 ед. Новоалтайское ОСБ № 7492 – 1, 5 ед. Искитимское ОСБ № 5949 – 2 ед. Междуреченское ОСБ № 7763 – 2 ед. Славгородское ОСБ № 179 – 2 ед. Заринское ОСБ № 8417 – 1 ед. Карасукское ОСБ № 2275 – 1 ед. Ленинск-кузнецкое ОСБ № 2364 – 2 ед. Рубцовское ОСБ № 270 – 2, 5 ед. Горно-Алтайское ОСБ № 8558 – 2, 5 ед. Ордынское ОСБ № 2297 – 1 ед. Беловское ОСБ № 2359 – 2 ед. Ключевское ОСБ № 2269 – 1 ед. Куйбышевское ОСБ № 5966 – 1 ед. Анжеро-Судженское ОСБ № 2356 – 2 ед. Алейское ОСБ № 2301 – 2 ед. Коченевское ОСБ № 2297 – 1 ед. Мариинское ОСБ № 7388 – 1 ед. Павловское ОСБ № 2307 – 1 ед. Татарское ОСБ № 2260 – 1 ед. Таштагольское ОСБ № 6244 – 1 ед. Змеиногорское ОСБ № 2313 – 0, 9 ед. Тогучинское ОСБ № 2291 – 1 ед. Юргинское ОСБ № 5963 – 1 ед. Поспелихинское ОСБ № 2318 – 1 ед. Чановское ОСБ № 2262 – 1 ед. Итого: 23 ед. Итого: 32 ед. Общая штатная численность сотрудников Сибирского банка 15 341, 6 ед. Численность сотрудников подразделений по работе с персоналом: 144, 4 ед. Усть-Пристанское ОСБ № 2327 – 1 ед. Смоленское ОСБ № 2328 – 2 ед. Итого: 43, 4 ед. 9 0
Предлагаемая организационная структура подразделений по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» Управление по работе с персоналом Сибирского банка 45 ед. Управление по работе с персоналом Новосибирского ГОСБ № 8047 18 ед. Управление по работе с персоналом Кемеровского ГОСБ № 8615 30 ед. Управление по работе с персоналом Алтайского ГОСБ № 8644 34 ед. УРМ в Городское ОСБ № 2363 (г. Новокузнецк) – 5 ед. УРМ в Рубцовском ОСБ № 270 – 2 ед. УРМ в Городском ОСБ № 7387 (г. Прокопьевск) – 3 ед. УРМ в Куйбышевском ОСБ № 5966 – 2 ед. Отдел по работе с персоналом Томского ГОСБ № 8616 14 ед. УРМ в Бийском ОСБ № 153 – 2 ед. УРМ в Славгородском ОСБ № 179 – 2 ед. Группа специалистов по работе с персоналом Горно-Алтайское ОСБ № 8558 - 2 ед. Итого: 18 ед. Численность сотрудников отделений на территории Новосибирской области - 3041, 5 ед. Итого: 30 ед. Численность сотрудников отделений на территории Кемеровской области - 3553, 85 ед. Итого: 34 ед. Численность сотрудников отделений на территории Алтайского края и республики Алтай - 4306, 4 ед. Новая численность подразделений по работе с персоналом - 141 ед. Итого: 14 ед. Численность сотрудников отделений на территории Томской области - 1301, 8 ед. 9 1
Организационная структура Управления по работе с персоналом Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» до внесения изменений Управление по работе с персоналом Сибирского банка 33 ед. Директор управления после внесения изменений Управление по работе с персоналом Сибирского банка 45 ед. Директор управления Организационно-кадровый отдел 11 ед. Организационно-кадровый отдел 9 ед. Сектор мотивации и социальных программ 4 ед. Отдел мотивации и социальных программ 8 ед. Группа карьерного развития и оценки персонала 2 ед. Сектор карьерного развития и оценки персонала 4 ед. Центр обучения персонала 15 ед. Центр обучения персонала 19 ед. Сектор обучения 8 ед. Сектор организации обучения 6 ед. Сектор массового обучения 12 ед. Сектор подбора персонала 4 ед. Численность управления по работе с персоналом Сибирского банка увеличивается на 12 ед. 9 2
Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» до внесения изменений Отдел по работе с персоналом Новосибирского ГОСБ № 8047 7 ед. Начальник отдела после внесения изменений Управление по работе с персоналом Новосибирского ГОСБ № 8047 18 ед. Начальник управления Организационно-кадровое направление 2 ед. Организационно-кадровый отдел 8 ед. Направление мотивации и социальных программ 1 ед. Сектор мотивации и социальных программ 3 ед. Направление карьерного развития и оценки персонала 0, 5 ед. Направление карьерного развития и оценки персонала 2 ед. Направление обучения персонала 1 ед. Группа подбора персонала 2 ед. Направление подбора персонала 1, 5 ед. УРМ в ОСБ № 5966 – 2 ед. Подразделения по работе с персоналом ОСБ Новосибирской области - 16 ед. Численность сотрудников отделений на территории Новосибирской области - 3041, 5 ед. Численность сотрудников ПРП на территории Новосибирской области сокращается на 5 ед. 9 3
Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» до внесения изменений Отдел по работе с персоналом Томского ГОСБ № 8616 13 ед. Начальник отдела Организационно-кадровое направление 4 ед. Направление мотивации и социальных программ 1 ед. после внесения изменений Отдел по работе с персоналом Томского ГОСБ № 8616 14 ед. Начальник отдела Организационно-кадровое направление 4 ед. Направление мотивации и социальных программ 2 ед. Направление карьерного развития и оценки персонала 1 ед. Направление обучения персонала 4 ед. Направление обучения персонала 5 ед. Направление подбора персонала 2 ед. Направление подбора персонала 1 ед. Численность сотрудников отделений на территории Томской области - 1301, 8 ед. Численность сотрудников ПРП на территории Томской области не изменяется 9 4
Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» до внесения изменений Отдел по работе с персоналом Кемеровского ГОСБ № 8615 12 ед. после внесения изменений Управление по работе с персоналом Кемеровского ГОСБ № 8615 30 ед. Начальник отдела Начальник управления Организационно-кадровое направление 4 ед. Организационно-кадровый отдел 8 ед. Направление мотивации и социальных программ 1 ед. Сектор мотивации и социальных программ 3 ед. Направление карьерного развития и оценки персонала 1 ед. Направление подбора персонала 2 ед. Направление обучения персонала 5 ед. Отдел обучения персонала 7 ед. Направление подбора персонала 0 ед. Подразделения по работе с персоналом ОСБ Кемеровской области - 20 ед. Численность сотрудников отделений на территории Кемеровской области - 3553, 85 ед. УРМ в Городском ОСБ (г. Новокузнецк № 2363 – 5 ед. УРМ в Городском ОСБ (г. Прокопьевск) № 7387 – 3 ед. Численность сотрудников ПРП на территории Кемеровской области сокращается на 2 ед. 9 5
Организационная структура подразделений по работе с персоналом ГОСБ Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» до внесения изменений после внесения изменений Управление по работе с персоналом Алтайского ГОСБ № 88644 19 ед. Управление по работе с персоналом Алтайского ГОСБ № 88644 34 ед. Начальник управления Организационно-кадровый отдел 6 ед. Сектор мотивации и социальных программ 3 ед. Группа карьерного развития и оценки персонала 2 ед. Центр обучения персонала 7 ед. Подразделения по работе с персоналом ОСБ Алтайского края и республики Алтай – 24, 4 ед. Организационно-кадровый отдел 9 ед. Сектор мотивации и социальных программ 3 ед. Группа карьерного развития и оценки персонала 2 ед. Направление подбора персонала 2 ед. Отдел обучения персонала 9 ед. УРМ в Рубцовском ОСБ № 270 – 2 ед. . УРМ в Бийском ОСБ № 153 – 2 ед. УРМ в Славгородском ОСБ № 179 – 2 ед. Группа специалистов по работе с персоналом Горно-Алтайское ОСБ № 8558 2 ед. Численность сотрудников отделений на территории Алтайского края и республики Алтай - 4306, 4 ед. Численность сотрудников ПРП на территории Алтайского края и республики Алтай сокращается на 9, 4 ед. 9 6
Управление персоналом Логика трансформации на уровне ОСБ Ключевые функции: • Коммуникация с кандидатами при подборе и оценке; • Проведение коммуникаций и предоставление обратной связи по вопросам системы оплаты труда, льгот, администрирование процесса управления корпоративными льготами; • Поддержка администрирования и координации постановки целей руководителей в SAP, коммуникация и предоставление обратной связи по системе управления эффективностью деятельности Специалист кадрового учета HRgeneralist • Коммуникация с участниками управленческого и профессионального обучения, сбор обратной связи по итогам обучения; • Взаимодействие с менеджерами по обучению ТБ по вопросам организации массового обучения на учебной площадке ГОСБ; • Поддержка управления карьерным развитием в соответствии с карьерными лестницами массовых категорий. • Оформление приема, внутренних переводов, увольнения, отсутствия; • Ознакомление с приказами, контроль подписания сотрудником; • Формирование и ведение личных дел; • Сбор и ввод первичных данных в учетную систему; • Ведение трудовых книжек 97
Управление персоналом Необходимые ресурсы Потребность в персонале Инвестиции Прочие потребности • Увеличение штатной численности Административных подразделений на осуществление социально-бытового обслуживания и осуществления пересылки первичной документации • Оценка HR служб, высвобождение специалистов кадровых служб, подбор новых HR-специалистов в ТБ, HR-дженералистов в ГОСБ, а также HR- специалистов в ПЦП • Обучение HR-дженералистов корпоративным HR технологиям • Инвестиции в реконструкцию рабочих мест, в создание информационных площадок, уголков • Внедрение SAP HR для автоматизации процессов • Доработка существующего ПО «Кадры и зарплата» 98
Скачать презентацию Стратегическая сессия HR подразделений Сибирского банка 17
Стратсессия 17.01.13_Страт цели УРП 2013.pptx