Становление и развитие деловой карьеры Лекция 8

Становление и развитие деловой карьеры Лекция 8

1. Понятие и виды деловой карьеры Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по выбранному пути деятельности, достижение известности, высокого уровня благосостояния.

Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение человека, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

Виды деловой карьеры

p p p Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

p Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях: вертикальное — подъем на более высокую ступень структурной иерархии – чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;

p горизонтальное — перемещение в другую функцио нальную область деятельности либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т. п. ), либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения;

p центростремительное — это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.

«Деловая карьера» включает два процесса — профессиональный и должностной рост. Профессиональный рост — преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа преимущественно в одной профессиональной области, достижение и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде деятельности. Часто бывает, что профессиональный рост является предпосылкой для должностного роста.

Должностной рост отражает изменение преимущественно должностного статуса человека, его социальной роли, степень и пространство должностного авторитета в организации.

Успешность деловой карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.

Деловая карьера является результатом взаимодействия трех групп факторов: p личности самого человека; p профессиональной среды, в которой человек работает и развивается; p внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает.

p Личность работника. Каждый человек уникален в сочетании своих профессиональных и личностных качеств. Уровень профессиональной компетенции определяется способностями человека, приобретенными знаниями, умениями и опытом, которые необходимы для выполнения определенного вида деятельности, а также личностными качествами.

p p p Среди личностных качеств наиболее важны темперамент, характер, эмоционально волевая сфера, установки. От личностных качеств во многом зависит стиль поведения человека в процессе работы — как он принимает решения, взаимодействует с руководством и коллегами, распределяет время и др. Не нужно недооценивать и той роли, которую в карьере человека играет здоровье, слабое здоровье не дает возможности человеку полностью себя реализовать.

p Мотивация во многом определяет, как человек распоряжается своими способностями, энергией, творческим потенциалом.

Профессиональная среда. Профессиональная деятельность должна прежде всего обеспечивать материальные потребности человека. Профессиональная деятельность в первую очередь формируется организацией, в которой работает человек (но не ограничивается ею).

Организация через стратегию, предоставление материальных и финансовых ресурсов, особенности своей функциональной структуры и менеджмента, систему оценки и вознаграждения создает определенные условия для реализации творческого и интеллектуального потенциала своих работающих. Даже талантливые сотруд ники мало чего смогут достичь, если организация просто не имеет ресурсов для воплощения их замыслов или менеджмент не поддерживает и не ценит их усилий.

Внерабочая среда. Человек живет не только работой. Для многих работа — это средство получать деньги, которые необходимы для обеспечения семьи, интересного отдыха, поддержки здоровья и вообще всего того, что приносит человеку радость и удовлетворение вне сферы работы.

Варианты влияния семьи на развитие карьеры мо гут быть прямо противоположными — от полного отказа делать собственную карьеру ради блага ближних до отказа создавать семью, если семейные обязанности угрожают ка рьерному росту. Как правило, во внерабочей среде человек не удовлетворяет свои материальные потребности. . Однако внерабочая сфера не в меньшей мере, чем профессиональная деятельность, содержит богатые потенциальные возможности для удовлетворения потребностей высшего уровня — достижения, творчества, самореализации.

В зависимости от того, в какой сфере деятельности человек удовлетворяет свои потребности высших уровней, можно выделить шесть основных типов карьеры.

Карьера звезды. Работающие, которые относятся к этому типу, имеют отличные способности, амбициозность, высокий уровень работоспособности. Они быстро приобретают высокую компетенцию и постоянно поддерживают ее через обучение. Такие люди настроены на высокие профессиональные достижения и получают внутреннее удовольствие как от процесса труда, так и от полученных результатов — вознаграждения, признания, доверия руководства.

Звезды» отличаются высокой состязательностью и соревнуются с самими собой, если не видят рядом достойных соперников. Они живут, чтобы работать, и буквально «горят на работе» . Работают в организациях, которые поддерживают их дух соревновательности, предоставляют им возможность для самореализации через постановку целей, предоставление ресурсов, достойное вознаграждение и признание. Известно, что «звезды» часто не простые в ежедневном общении люди. Семейные отношения, отдых и досуг подчи нены работе.

p Карьера достижения. Потребности высших уровней удовлетворяются преимущественно в сфере профессиональной деятельности. Способные, амбициозные, работоспособные достаточно быстро приобретают высокую компетенцию и постоянно поддерживают ее через учебу. Работа для этих людей является главным приоритетом. Они настроены на высокие профессиональные достижения и получают внутреннее удовольствие от работы.

Однако в отличие от «звезд» они не «зацикливаются» только на работе и потребности высшего уровня частично удовлетворяют вне сферы профессиональной деятельности. Их субъективно значимые интересы могут находиться в других сферах окружающей среды (семья, путешествия или участие в общественных организациях), делая их жизнь более разнообразной и насыщенной.

p Карьера баланса. Потребности высших уровней удовлетворяются как в сфере профессиональной деятельно сти, так и вне ее. Карьера баланса характерна для работаю щих со средними или высокими способностями и средним или высоким уровнем компетенции. Они – отличные профессионалы, трудолюбивые, надежные, с желанием учатся, добросовестно исполняют свои профессиональные обязанности, но не готовы отдаваться работе настолько, чтобы жертвовать ради нее своей личной жизнью.

Работающие этой группы — резерв повышения творческой активности организации. Если организация «обогащает» их труд через участие в принятии управленческих решений, предоставление больших полномочий, усложнение профессиональных обязанностей и применение адекватных рычагов стимулирования, они могут перейти в группу достижения.

p Карьера компенсации. Потребности высших уровней удовлетворяются преимущественно вне сферы профессиональной деятельности. К этой группе принадлежат работающие со средними способностями и средней компетенцией. Они могут добросовестно исполнять свои профессиональные обязанности, но не стремятся к увеличению ответственности и полномочиям, довольствуясь ролью исполнителя.

Работающие этого типа часто выполняют работу, которая почти не содержит возможностей для роста или самосовершенствования. Потребности высшего уровня люди этого типа реализуют вне сферы профессиональной деятельности, компенсируя таким образом то, что не дает им работа. Они направляют свою энергию на сферы деятельности, не связанные с работой (семья, путешествия, увлечения, участие в политиче ских партиях, общественных организациях и др. ), где могут достичь заметных успехов.

p Карьера поражения. Потребности высшего уровня практически не удовлетворяются. К сожалению, существует много примеров, когда человек не достигает признания в профессиональной сфере и не находит себя вне сферы профессиональной деятельности. Если потребности высшего уровня не удовлетворяются, то, человек переключается на удовлетворение потребностей низшего уровня (в первую очередь материальных), и стимулирующее действие этих потребностей значительно усиливается. В крайних случаях количество заработанных денег может стать единственным мерилом успешности.

p Карьера скачков. Сфера удовлетворения потребностей высшего уровня не определена и изменчива. Есть люди, которые постоянно находятся в поиске своего пути. Им не хватает последовательности в определении того, чем они хотят заниматься, и сосредоточенности на достижении цели.

p К этой группе часто принадлежат люди, которые, имеют способности к полярным видам деятельности (например, предпринимательской и исследовательской). Они испытывают некоторые сложности в определении сферы, где их способности могут быть реализованы в наибольшей мере.

2. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, потребностей, возможностей и социально экономических условий организации.

При планировании деловой карьеры работника принято выделять шесть этапов, в основу которых заложены различные признаки: возраст, знания, накопленный опыт, уровень развития личности, способность к обучению и т. д. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности

p Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. Такой период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, и варианты, которые необходимо выбрать. Это время быстрого обучения. В случае совмещения работы и учебы работник сталкивается с теми же проблемами.

p Этап становления, который длится при мерно пять лет (от 25 до 30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает и совершенствует необходимые навыки, формируется его квалифика ция, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Этот этап в индивидуальном развитии можно было определить как борьбу и поиск признания. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать достойную заработную плату.

p Этап продвижения обычно длится от 30 до 40— 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей незави симости, начинается самовыражение личности. Накапливая опыт, человек вступает в новую фазу — консолидации. Личностное призвание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу приложения своих способностей, добиваться признания себя как ценного и хорошего сотрудника.

Ценности переосмысливаются, происходит переоценка и важности работы. Люди по иному начинают рассматривать свои достижения. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

p Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 50 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодым коллегам. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, наличие акций, облигаций).

p Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на неё. В этот период идут активные поиски замены и обучение кандидата на освободившуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворенья от работы, испытывают состояние психологического и физического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры.

Управляя деловой карьерой в процессе работы, следует обратить внимание на следующие действия. 1. Чаще выражайте свое мнение. Не стесняйтесь выступать на собраниях, участвовать в дискуссиях, проявляя тем самым свой энтузиазм и интерес к компании. Всегда приходите на собрания подготовленными и будьте готовы вынести на обсуждение важный вопрос по теме.

2. Рекламируйте себя. Вам наверняка знакомо выражение: «Не важно, что вы знаете, важно, кого вы знаете» . Однако точнее было бы сказать, что очень важно, кто знает вас в компании. Так, к примеру, представьте, что в компании руководство принимает решение о том, кто же возглавит очень ответственный проект, причем проект как раз в той области, в которой вы работаете. А теперь подумайте, придет ли руководству на ум ваше имя? !

3. Не ограничивайтесь выполнением сугубо своих обязанностей. Почему бы не оказать помощь вашим коллегам? И не важно, что вам за это никто не доплатит, важно, что руководство отметит этот порыв. 4. Умейте принимать комплименты и слова благодарности. На похвалу отвечайте так: «Благодарю, мне приятно, что проект увенчался успехом, ведь столько труда было вложено в него!» Не стесняйтесь давать оценку своей работе!

5. Не избегайте корпоративных обедов. Не стоит пренебрегать корпоративными обедами. Именно в это время у вас есть шанс поговорить с вашими коллегами, возмож но, даже и с вашим руководством. Лишняя реклама вам уж точно не навредит. Самое главное — соблюдайте за едой деловой этикет.

6. Устанавливайте связи и контакты. Если вы участвуете в конференциях, либо крупных корпоративных мероприятиях, совсем нелишне будет подготовить себе бедж с указанием имени, фамилии и должности в компании. Это позволит большему количеству людей познакомиться с вами. При личных встречах не забывайте обмениваться визитками. Не стесняйтесь делать какие то пометки на обратной стороне визиток, чтобы лучше запомнить людей. Установление контактов играет немалую роль в карьерном росте.

С наступлением кризиса продвижение вверх по служебной лестнице усложнилось. Быстро менять компании и таким образом зарабатывать должности стало невозможно, вакансий мало и конкурс на них велик. Надежнее и спокойнее работать на своем месте. В компаниях произошли изменения в процессе внутреннего продвижения сотрудников.

1. В компаниях, где подход к развитию и росту сотрудников систематизирован и четко расписан, карьерная лестница стала длиннее. При дефиците кадров часто имели место продвижения вверх через ступень карьерной лестницы, те перь же оценка деятельности сотрудников будет проходить более строго и тщательно и, соответственно, самих продвижений будет меньше.

2. Усилится конкуренция между работниками и, как следствие, возрастут инвестиции в увеличение собственной стоимости (в том числе в обучение и получение общепризнанных международных квалификаций и сертификаций).

3. Этапы формирования кадрового резерва Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Наличие резерва кадров позволит обеспечить замещение вакантных должностей в случае увольнения работников, их болезни, отпуска или командировки. Формирование кадрового резерва осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации (оценки) персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Взаимосвязь управления персоналом с кадровым резервом

Процедура формирования кадрового резерва и рабо та с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Целесообразно иметь в организации Положение о кадровом резерве.

p p Следует различать резерв развития и резерв руководителей. Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв руководителей — группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить эффективную работу организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

При формировании кадрового резерва следует руководствоваться принципами. Актуальность резерва. Соответствие кандидата должности и типу резерва. Перспективность кандидата.

Анализ потребности в кадровом резерве p p Это подготовительный этап в формировании кадрового резерва, в рамках которого необходимо определить: потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет); фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой город и др. ; p число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках; p

p p p категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей бизнеса; возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по карьерной лестнице по всем оцениваемым качествам; персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку начальников отделов должен отвечать начальник управления, за расстановку начальников управления — руководитель предприятия.

p p p 2. Подбор кандидатов в состав резерва включает в себя ряд взаимосвязанных процедур: анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п. ); интервью или собеседование для выявления интересующих сведений; наблюдение за поведением работника в различных ситуациях

p p оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода); сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

3. Формирование списка кадрового резерва. По результатам оценки и сравнения кандидатов следует уточнить и скорректировать предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляют в двух частях.

1. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем буду щем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1— 2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

2. Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими способностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 5— 10 лет. Работник одновременно может находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве.

Работа с кадровым резервом Цель работы с кадровым резервом — это обеспечение компании квалифицированными управленческими кадра ми на всех уровнях. В рамках разработки системы обучения, развития, повышения квалификации и переподготовки персонала следует предусматривать раздел подготовки кадрового резерва организации.

p p 1. Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрикорпоративные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая: обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией; повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Основной формой контроля является сдача зачетов (тестов), проводимая один раз в полгода.

p p 2. Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе: деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам; тренинги; решение конкретных производственных (коммерче ских, технологических и т. д. ) задач по специальностям. Форма контроля — разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности организации.

3. Индивидуальная подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

УРА!!!!!! КОНЕЦ!!!!!!!!