Стандарты управления персоналом 1 Сущность стандартизации 2 Задачи

Стандарты управления персоналом 1. Сущность стандартизации 2. Задачи стандартизации 3. Виды стандартов управления персоналом 1

1. Сущность стандартизации Стандартизация: 1. С философских позиций 2. С позиций менеджмента 2

1. Сущность стандартизации СТАНДАРТИЗАЦИЯ С ФИЛОСОФСКИХ ПОЗИЦИЙ: Десять Заповедей - один из первых в человеческой истории свод стандартов поведения. Ветхий Завет - один из первых нормативных документов международного уровня. Стандартизация с философских позиций - это естественная попытка человека преодолеть вечный хаос в самом себе и, таким образом, обеспечить выживание. 3

1. Сущность стандартизации Стандартизация: 1. С философских позиций 2. С позиций менеджмента 4

1. Сущность стандартизации СТАНДАРТИЗАЦИЯ С ПОЗИЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА: Основоположник этого явления – Ф. Тейлор. Стандартизация - подход научного менеджмента, который заключается в том, чтобы сделать наилучшую практику стандартной (всеобщей). Включает: • стандартизацию ресурсов (рабочей силы, инструментов, оборудования для каждого конкретного вида работы), • стандартизацию технологий (действий и движений работающего для каждой операции, работы), • письменную регистрацию стандартов (навыки, инструкции, наряды, «уроки» ) Определения: Стандартизация 5

1. Сущность стандартизации Стандартизация – это деятельность по установлению норм, правил, характеристик, требований как обязательных для выполнения, так и рекомендуемых. Объект стандартизации - продукция, работа (процесс), услуга, подлежащие или подвергшиеся стандартизации. (ГОСТ Р 1. 0 -92 «Государственная система стандартизации Российской Федерации. Основные положения» ) Определения: Стандарт 6

1. Сущность стандартизации Стандарт — это нормативный документ, разработанный на основе консенсуса, утвержденный признанным органом, направленный на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области. (Guide 2 ISO/IES – Руководство 2 ИСО/МЭК, 1991) В стандарте устанавливаются для всеобщего и многократного использования общие принципы, правила, характеристики, касающиеся различных видов деятельности или их результатов. Стандарты могут быть: • международными, • региональными, • национальными, • корпоративными. Определения: Норм. документ 7

1. Сущность стандартизации Нормативный документ — это документ, устанавливающий правила, общие принципы или характеристики, касающиеся различных видов деятельности или их результатов. Охватывает такие понятия, как своды правил, регламенты, стандарты и другие документы, соответствующие основному определению. (ГОСТ Р 1. 0 -92) Определения: Документ 8

1. Сущность стандартизации Документ - информация и соответствующий носитель. Примечания: 1. Носитель может быть бумажным, магнитным, электронным или оптическим компьютерным диском, фотографией или эталонным образцом, или комбинацией из них; 2. Комплект документов, например технических условий и записей, часто называется "документацией"; 3. Некоторые требования (например, требование к разборчивости) относятся ко всем видам документов, однако могут быть иные требования к техническим условиям (например требование к управлению пересмотрами) и записям (например требование к восстановлению). (ISO 9000 -2005, п. 3. 7. 2) Определения: Информация 9

1. Сущность стандартизации Информация - значимые данные. (ISO 9000 -2005, п. 3. 7. 1) Задачи стандартизации 10

2. Задачи стандартизации Применение стандартов в управлении персоналом способствует: а) достижению соответствия требованиям потребителей (внутренних и внешних) услуг службы управления персоналом; б) улучшению работы этой службы; в) обеспечению соответствующей подготовки кадров; г) повторяемости и прослеживаемости процедур управления персоналом; д) обеспечению объективных свидетельств результативности и эффективности работы службы управления персоналом; е) объективному оцениванию результатов работы службы управления персонала. 11

2. Задачи стандартизации Соотношение проблем персонала и системы организации работ 12

2. Задачи стандартизации Основания для возникновения конфликтов между организацией и наёмными работниками Организация Отношения, не отрегулированные стандартами Поле конфликтов Отношения, отрегулированные стандартами Наёмные работники 3. Виды стандартов 13

3. Виды стандартов управления персоналом ВИДЫ СТАНДАРТОВ Международные Региональные Корпоративные Национальные Международные стандарты 14

3. Виды стандартов управления персоналом Международные стандарты, содержащие требования к УП: • Международные стандарты менеджмента качества серии ISO 9000 • Стандарт качества «Investors in People» - «Инвесторы в людей» • Модель «People CMM» - «Модель зрелости процессов управления персоналом» • Стандарт SA 8000: 2001 «Social Accountability» - «Социальная ответственность» • Стандарт 18001: 2007 «Occupational Health and Safety Assessment Series» (OHSAS) - «Системы управления охраной здоровья и безопасностью персонала» Базовые корпоративные стандарты 15

3. Виды стандартов управления персоналом Базовые корпоративные стандарты УП: • Кадровая политика организации • Правила внутреннего трудового распорядка • Положение о персонале • Положение об управлении персоналом в компании • Положение о службе (дирекции) управления персоналом Корпоративные стандарты второго (среднего) уровня (1/2) 16

3. Виды стандартов управления персоналом Корпоративные стандарты второго (среднего) уровня: • Стандарты (регламенты, положения) деятельности структурных подразделений службы управления персоналом: - положение об отделе кадрового администрирования; - положение о группу рекрутинга; - положение об отделе компенсаций и льгот и т. д. • Стандарты (описания) процессов (положения о функциях управления персоналом) Корпоративные стандарты второго (среднего) уровня (2/2) 17

3. Виды стандартов управления персоналом Корпоративные стандарты второго (среднего) уровня: • Стандарты (регламенты, положения) деятельности структурных подразделений службы управления персоналом: • Стандарты (описания) процессов (положения о функциях управления персоналом): - положение об оплате труда; - стандарт подбора персонала; - стандарт обучения персонала и т. д. Индивидуальные стандарты деятельности 18

3. Виды стандартов управления персоналом Индивидуальные стандарты деятельности: • Должностные «инструкции» (должностные обязанности - что должен делать сотрудник); • Технологические инструкции (каким образом должны выполняться операции); • Стандарты результатов деятельности – нормативы (нормы времени, стандарты качества, нормы выработки, правила поведения и т. д. ) Подготовлен законопроект о профессиональных стандартах 19

Международные стандарты управления персоналом: Стандарты серии ISO 9000: 2000 20

Международные стандарты управления персоналом: Стандарты серии ISO 9000: 2000 1. Возникновение, развитие и состав стандартов серии ISO 9000 2. Современные принципы менеджмента 3. Процессный подход к управлению персоналом 4. Управление в соответствии с циклом PDCA 5. Повышение квалификации персонала 6. Обоснованный выбор поставщиков услуг История 21

1. Возникновение, развитие и состав стандартов серии ISO 9000 Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 376 с. Одна из первых моделей качества – стандарты серии ISO 9000. • • Разработчик: Международная организация по стандартизации Первая версия была выпущена в 1987 году Вторая – в 2000 году Уточнения – в 2005 -2008 годах ISO 9000: 2000 22

1. Возникновение, развитие и состав стандартов серии ISO 9000 (1/3) ISO 9000: 2000 описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества. Аутентичный российский документ – ГОСТ Р ИСО 9000 -2001 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь“. Новая версия стандарта: ISO 9000: 2005 содержит небольшие уточнения терминов и определений, используемых в менеджменте качества. ISO 9001: 2000 23

1. Возникновение, развитие и состав стандартов серии ISO 9000 (2/3) ISO 9001 -2000 определяет требования к системам менеджмента для тех случаев, когда организации необходимо показать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей. Аутентичный текст данного стандарта содержит российский ГОСТ Р ИСО 9001 -2001 «Системы менеджмента качества. Требования» Новая версия стандарта (ISO 9001: 2008) – пояснения к требованиям предыдущей версии, основанные на обобщении опыта за прошедшие восемь лет. ISO 9004: 2000 24

1. Возникновение, развитие и состав стандартов серии ISO 9000 (3/3) ISO 9004 -2000 содержит рекомендации по улучшению: А) системы менеджмента качества, Б) деятельности организации, В) удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Аутентичный текст данного международного стандарта содержит российский ГОСТ Р ИСО 9004 -2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» . ISO 10000: 2004; ISO 19011: 2002 25

1. Возникновение, развитие и состав стандартов серии ISO 9000 ISO 10002 -2004 содержит требования по повышению удовлетворенности потребителей и руководство по обращению с жалобами в организациях. ISO 19011 -2002 содержит методические указания по аудиту (проверке) систем менеджмента качества и охраны окружающей среды ISO и УП 26

1. Возникновение, развитие и состав стандартов серии ISO 9000 Для управления персоналом особенно важны следующие положения стандартов: 1. Современные принципы менеджмента 2. Процессный подход к управлению персоналом 3. Управление в соответствии с циклом PDCA 4. Повышение квалификации персонала 5. Обоснованный выбор поставщиков услуг 2. Принципы 27

2. Современные принципы менеджмента 1. Ориентация на потребителя 2. Лидерство руководства 3. Вовлечение персонала ( «критическая масса) 4. Процессный подход 5. Системный подход к менеджменту 6. Постоянное улучшение 7. Принятие решений, основанное на фактах 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками 3. Процессный подход: Типы деятельности 28

3. Процессный подход к управлению Типы деятельности Суть процессного подхода 29

Процессный подход к управлению Типы деятельности А как у вас? Суть процессного подхода 30

3. Процессный подход к управлению Суть процессного подхода в управлении: • дифференциация всей деятельности организации на отдельные взаимосогласованные процессы, • постоянный контроль за ними и выпускаемой продукцией в рамках строгого соответствия принятой общей стратегии организации. Основы (истоки) 31

3. Процессный подход к управлению ОСНОВЫ (ИСТОКИ): Выделение и формализация процессов для целей автоматизации делопроизводства, информационных потоков, управления. Формализация для целей внедрения Системы управления качеством по стандартам серии ISO 9000 Суть (определение) 32

3. Процессный подход к управлению «ПРОЦЕСС - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента» . Международный стандарт ISO 9000: 2005 Упрощенная схема процесса 33

3. Процессный подход к управлению А Б В Г Д Описание процесса 34

3. Процессный подход к управлению Описание процесса: 1. Хозяин Процесса — должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса. При моделировании процессов в организации действует правило: каждый Процесс должен иметь одного Хозяина. Если этот принцип нарушается, можно говорить о хаосе. Описание процесса 35

3. Процессный подход к управлению Описание процесса: 2. Ресурсы — ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения. Могут включать: оборудование (производственное, офисное и др. ), персонал, помещения, транспорт, связь, финансы, документация и т. д. ; Описание процесса 36

3. Процессный подход к управлению Описание процесса: 3. Параметры Процесса — характеристики (информация) о ходе процесса и о результатах процесса. По этим параметрам Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том: (1) насколько эффективно выполняется Процесс; (2) достигаются ли запланированные результаты. Описание процесса 37

По по ка не т уд реб удо и о по вле тел влет ь тре тв в би орё и ре орён тел нн чи в ей ости бы нутр. вн ть не енн еш и ни мож й х ет об 3. Процессный подход к управлению Описание процесса: 4. Потребитель — потребитель результатов Процесса. Может быть внутренним и внешним. По степени удовлетворенности Потребителя (внутреннего или внешнего) Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить об эффективности и результативности процесса. Описание процесса 38

3. Процессный подход к управлению Описание процесса: 5. Входы Процесса — входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга). Входы Процесса преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого. Описание процесса 39

3. Процессный подход к управлению Описание процесса: 6. Выходы Процесса — продукция, информация или услуга, ради которой существует Процесс. Выход одного Процесса является либо входом другого Процесса, либо результатом, для внешнего потребителя. Если этого нет, значит описываемая работа является ненужной. Не должно быть невостребованных выходов. Описание процесса 40

3. Процессный подход к управлению Описание процесса: 7. Выполнение Процесса — действия (работа) работников по преобразованию Входов процесса в Выходы Процесса. Данное описание регламентирует процесс планирования, проведения и оценки результатов деятельности. Примеры описания процесса 41

Процессный подход в менеджменте

Пример описания бизнес-процесса

Процессный подход в менеджменте

4. Управление в соответствии с циклом PDCA ( «Циклом Деминга «) Action – Корректируем Решаем, какие изменения необходимы. Подготовка и начало нового цикла. "Цикл Деминга" относится к тому разряду вещей, в которые заложено столько очевидного здравого смысла, что именно поэтому их особенно часто забывают использовать на практике. (Генри Р. Нив «Пространство Доктора Деминга» ) Plan – Планируем Ставим цели. Задаем вопросы (5 W + 1 H). Пишем планы. Check – Проверяем Do – Выполняем Сбор, обработка и анализ данных. Сравнение с планом. Выполнение процесса. Документирование деятельности и результатов Расшифровка формулы Обычный подход к планированию: 46

4. Управление в соответствии с циклом PDCA ( «Циклом Деминга «) 5 W + 1 H: Why? Почему это делается? Надо ли это делать? Что случится, если это не сделать? What? Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали операции? When? Когда это делается? Не будет ли лучше, если это сделать раньше или позже? Where? Где это делается? Наилучшая ли это позиция? Who? Кто это делает? Нет ли кого более подходящего? How? Как это делается? Можно ли сделать лучше? 3. Цикл PDCA – новейшая трактовка 47

Процессный подход в менеджменте

Процессный подход в менеджменте

5. Повышение квалификации персонала «Руководству следует убедиться в наличии компетентности, требующейся для результативной и эффективной работы организации. Это достигается на основе анализа фактических и ожидаемых потребностей в компетентности в сравнении с уже имеющейся компетентностью работников организации. » . Международный стандарт ISO 9001: 2008 Определение потребности 50

5. Повышение квалификации персонала В основе определения потребностей в компетентности лежат: • • • будущие требования, связанные со стратегическими и оперативными планами и целями; ожидаемый менеджмент и потребность последовательного применения рабочей силы; изменения в процессах организации, средствах и оборудовании; оценивание компетентности отдельных работников для выполнения определенных видов деятельности; законодательные и другие обязательные требования и стандарты, влияющие на организацию и ее заинтересованные стороны. Международный стандарт ISO 9001: 2008 Предмет обучения 51

5. Повышение квалификации персонала «В зависимости от стоящих перед организацией целей и категории сотрудников предметом обучения может стать следующее: • • • новые явные и неявные знании; новые навыки работы; лидерские навыки; менеджерских навыки; планирование и совершенствование; групповая работа; решение проблем; навыки общения; культура и социальное поведение; знание рынков, потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон; творчество и новаторство» Международный стандарт ISO 9001: 2008 Возможная структура стандарта 52

5. Повышение квалификации персонала Примерная структура стандарта подготовки и повышения квалификации персонала: 1. Определение потребности в обучение и подготовка плана подготовки и повышения квалификации персонала; 2. Индивидуальное обучение персонала в компании; 3. Групповое обучение сотрудников в структурных подразделениях; 4. Обучение сотрудников в сторонних организациях; 5. Оценка результатов обучения. Международный стандарт ISO 9001: 2008 5. Обоснованный выбор поставщиков 53

6. Обоснованный выбор поставщиков услуг Поставщики услуг в сфере управления персоналом: а) рекрутинговые фирмы; б) учебные заведения; в) фирмы, организующие питание сотрудников организации; г) фирмы, специализирующиеся на проведении корпоративных культурно-оздоровительных мероприятий. Ст. 6. 6. 54

6. Обоснованный выбор поставщиков услуг Ст. 6. 6 «Поставщики и партнеры» стандарта ISO 9004: 2000: Должно быть установлено взаимодействие с поставщиками и партнерами для облегчения обмена информацией с целью взаимного улучшения результативности и эффективности процессов, создающих ценность. Раздел 7. 4 «Закупки» - Требование 55

6. Обоснованный выбор поставщиков услуг Раздел 7. 4 «Закупки» : Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии. Модель «People CMM» 56

Международные стандарты управления персоналом: Модель «People CMM» 57

Международные стандарты управления персоналом: Модель «People CMM» 1. История и задачи стандартов СММ 2. Уровни зрелости процессов управления персоналом 3. Достоинства модели People СММ 4. Этапы совершенствования УП с помощью модели People СММ (факультатив) 58

1. История и задачи стандартов СММ Стандарты ИСО 59

1. История и задачи стандартов СММ Одна из первых моделей качества – стандарты серии ISO 9000. • Разработчик: Международная организация по стандартизации. • Первая версия была выпущена в 1987 году. Недостатки стандартов ISO 9000 60

1. История и задачи стандартов СММ Наиболее существенные недостатки стандартов серии ISO 9000: • недостаточная подробность стандарта, возможность самых различных его толкований в зависимости от представлений аудитора; • неточность оценки качества бизнес-процессов; • отсутствие в стандарте механизмов, способствующих улучшению существующих процессов. • затрагивают только отдельные аспекты управления качеством: вопросы документирования и обеспечения квалификации персонала; • модель ISO – это средство перейти от состояния «плохо» к состоянию «удовлетворительно» и доказать это; • ISO не имеет следующих уровней и, главное, не содержит ориентиров на будущее развитие. Отраслевые и функциональные стандарты 61

1. История и задачи стандартов СММ Отраслевые и функциональные стандарты: • А) Quality systems. HACCP principles for food products quality management. General requirements Государственный стандарт Российской Федерации. Системы качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов ХАССП. Общие требования Дата введения 2001— 07— 01; • Б) ISO/TS 16949: 2002 «Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ISO 9001: 2000 для организаций – производителей серийных и запасных частей для автомобильной промышленности; • В) Руководящие указание по применению ISO 9001: 2000 в сфере образования (Quality management systems. Guidelines for the application of GOST R ISO 9001 -2001 in education) • Г) ISO 10015: 1999 «Управление качеством. Руководящие указания по обучению» (Quality management. Guidelines for training) • Д) CMM (Capability Maturity Model) Модель зрелости процесса разработки программного обеспечения. Отраслевые и функциональные стандарты 62

1. История и задачи стандартов СММ Отраслевые и функциональные стандарты: А) Quality systems. HACCP principles for food products quality management. General requirements Государственный стандарт Российской Федерации. Системы качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов ХАССП. Общие требования Дата введения 2001— 07— 01; Б) ISO/TS 16949: 2002 «Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ISO 9001: 2000 для организаций – производителей серийных и запасных частей для автомобильной промышленности; В) Руководящие указание по применению ISO 9001: 2000 в сфере образования (Quality management systems. Guidelines for the application of GOST R ISO 9001 -2001 in education) Г) ISO 10015: 1999 «Управление качеством. Руководящие указания по обучению» (Quality management. Guidelines for training) Д) CMM (Capability Maturity Model) Модель зрелости процесса разработки программного обеспечения. Capability Maturity Model 63

1. История и задачи стандартов СММ Capability Maturity Model Название: CMM (Capability Maturity Model) • Перевод: «Модель зрелости процесса» • Первая версия была выпущена в 1991 году • Разработчик: американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги. Меллон). Признаки зрелой и незрелой организаций 64

1. История и задачи стандартов СММ Незрелая организация бизнес-процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров; решения зачастую просто импровизируются "на ходу"; велика вероятность превышения бюджета или заваливания сроков; менеджеры вынуждены заниматься только разрешением ближайших проблем ( «латание дыр» ). Стихийный менеджмент Зрелая организация имеются четко определенные процедуры управления; эти процедуры по мере необходимости уточняются и совершенствуются; нормативы времени и стоимости выполнения работ основываются на накопленном опыте и достаточно точны; в компании существуют стандарты на процессы УП, правила оформления документов и т. д. Регулярный менеджмент People CMM 65

1. История и задачи стандартов СММ People CMM Название: People CMM • Перевод: "Модель зрелости процессов управления персоналом « • Первая версия была выпущена в 1995 году • Разработчик: тот же – американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги. Меллон). 2. Уровни зрелости процессов 66

2. Уровни зрелости процессов управления персоналом 67

2. Уровни зрелости процессов УП V 2 !!! Развитие управления персоналом (3 -уровневый вариант): 3 уровень – командная работа (самообучающ. организ. ); 2 уровень – управление по компетенциям; 1 уровень – технологии (регламенты, стандарты, положения, инструкции). Требования к технологиям управления 68

2. Уровни зрелости процессов УП Требования к технологиям управления персоналом (1/6): 1. Любая используемая технология должна быть документально оформлена в виде корпоративного регламента (стандарта). 69

2. Уровни зрелости процессов УП Требования к технологиям управления персоналом (2/6): 2. Описание процесса и процедур должно быть таким, чтобы исполнение технологии не зависело от конкретного лица, её исполняющего, а только от уровня его квалификации. 70

2. Уровни зрелости процессов УП Требования к технологиям управления персоналом (3/6): 3. Документ, описывающий процесс (технологию), для получения статуса регламента должен быть: а) утвержден первым лицом компании, б) доведен до исполнителей упоминаемых в нем процедур, в том числе, в виде специально организуемого для них обучения. 71

2. Уровни зрелости процессов УП Требования к технологиям управления персоналом (4/6): 4. Документ, имеющий статус регламента (стандарта), не должен противоречить никаким другим регламентам (стандартам). 72

2. Уровни зрелости процессов УП Требования к технологиям управления персоналом (5/6): 5. Каждый процесс или процедура, входящая в технологию, должна в качестве одного из результатов иметь запись, подтверждающую исполнение данного процесса. Исполнение или неисполнение технологии или процесса подтверждается только на основании записей. 73

2. Уровни зрелости процессов УП Требования к технологиям управления персоналом (6/6): 6. Каждый регламент должен быть периодически подвергнут ревизии и, при необходимости, модифицирован. 1/5 Начальный уровень 74

2. Уровни зрелости процессов УП I/V. Начальный уровень (initial level) In brief: хаотически происходящие процессы 75

2. Уровни зрелости процессов УП I/V. Начальный уровень (initial level) Типичные характеристики: 1. Никакие ключевые процессы УП на данном уровне не определены. 2. Результат любого процесса в сфере УП целиком и полностью зависит от личных качеств менеджера и опыта специалистов 3. Если такие менеджеры или специалисты уходят из организации, то с их уходом резко падает качество УП. 2/5 Управляемый уровень 76

2. Уровни зрелости процессов УП II/V. Управляемый уровень (managed level) In brief: внедрении БАЗОВЫХ процессов управления персоналом 77

2. Уровни зрелости процессов УП II/V. Управляемый уровень (managed level) Ключевые (базовые) технологии и процедуры второго уровня. 1/6. Охрана и организация труда: • • • решены вопросы охраны труда, созданы удобные и эргономичные пространства для сотрудников, организована соответствующая деятельность сервисных и обслуживающих подразделений. 78

2. Уровни зрелости процессов УП II/V. Управляемый уровень (managed level) Ключевые (базовые) технологии и процедуры второго уровня. 2/6. Коммуникации и координация !!!!!!!! Решены вопросы внутриорганизационной коммуникации. Сотрудники имеют возможность: • делиться информацией; • координировать свою деятельность. 79

2. Уровни зрелости процессов УП II/V. Управляемый уровень (managed level) Ключевые (базовые) технологии и процедуры второго уровня. 3/6. Подбор (набор и отбор) персонала. Разработан формальный процесс, при котором • находятся, • отбираются, • привлекаются и • интегрируются в организацию кандидаты, соответствующие требованиям организации. 80

2. Уровни зрелости процессов УП II/V. Управляемый уровень (managed level) Ключевые (базовые) технологии и процедуры второго уровня. 4/6. Оценка работы сотрудников. Установлены объективные критерии, по которым регулярно: • измеряется работа каждого подразделения и сотрудника, • регулярно предоставляется обратная связь о результатах их работы. 81

2. Уровни зрелости процессов УП II/V. Управляемый уровень (managed level) Ключевые (базовые) технологии и процедуры второго уровня. 5/6. Регулирование компенсаций и вознаграждения. Разработка такой системы вознаграждения и компенсаций, чтобы вознаграждение каждого сотрудника зависело от его участия и вклада в организацию. 82

2. Уровни зрелости процессов УП II/V. Управляемый уровень (managed level) Ключевые (базовые) технологии и процедуры второго уровня. 6/6. Обучение и развитие персонала. В организации действуют процессы: • определение навыков, необходимых для выполнения особо важных для организации задач, • определение потребностей в обучении для каждого подразделения, • проведение тренингов. 3/5 Определенный уровень 83

2. Уровни зрелости процессов УП III/V. Определенный уровень (defined level) In brief: определены и документированы – А) исполняемые процессы, Б) ключевые компетенции, В) процедуры, связанные с управлением процессами 84

2. Уровни зрелости процессов УП III/V. Определенный уровень (defined level) Дополнительные (по отношению ко 2 -му уровню) технологии и процедуры. 1/6. Анализ компетенций, знаний и навыков: • • • определены бизнес-процессы, в которых организация должна поддерживать компетенции, созданы и поддерживаются в актуальном состоянии профили требуемых знаний и навыков, ведется планирование будущих потребностей в компетенциях. 85

2. Уровни зрелости процессов УП III/V. Определенный уровень (defined level) Дополнительные (по отношению ко 2 -му уровню) технологии и процедуры. 2/6. Планирование рабочей силы. В организации ведется стратегическое и оперативное планирование требуемых человеческих ресурсов и необходимых компетенций на уровне отдельных подразделений. 86

2. Уровни зрелости процессов УП III/V. Определенный уровень (defined level) Дополнительные (по отношению ко 2 -му уровню) технологии и процедуры. 3/6. Развитие компетенций. Создана такая система повышения квалификации, при которой происходит планомерное и контролируемое развитие каждой ключевой компетенции. 87

2. Уровни зрелости процессов УП III/V. Определенный уровень (defined level) Дополнительные (по отношению ко 2 -му уровню) технологии и процедуры. 4/6. Развитие карьеры. Цель – все сотрудники должны быть мотивированы, и им были предоставлены возможности для развития своих навыков, которые, в свою очередь, увеличивают их способность в достижении карьерных целей. 88

2. Уровни зрелости процессов УП III/V. Определенный уровень (defined level) Дополнительные (по отношению ко 2 -му уровню) технологии и процедуры. 5/6. Управление, основанное на компетенциях. Процессы и технологии управления частично или полностью должны базироваться на развитии знаний и навыков сотрудников. Например: • рекрутинг по знаниям и навыкам, • оценка выполняемой работы по задачам, ролям и квалификационным требованиям, • система платы за знания. 89

2. Уровни зрелости процессов УП III/V. Определенный уровень (defined level) Дополнительные (по отношению ко 2 -му уровню) технологии и процедуры. 6/6. Формирование культуры «сопричастности» . Цель - обеспечить информационные потоки и социальную среду внутри организации для вовлечения знаний и опыта сотрудников в процессы принятия решений и получения поддержки принятых решений от персонала. «Точка невозврата» 90

2. Уровни зрелости процессов УП III/V. Определенный уровень (defined level) Дополнительные (по отношению ко 2 -му уровню) технологии и процедуры. Третий уровень УП – «ТОЧКА НЕВОЗВРАТА» . Начиная с этого уровня, организация: • • перестает зависеть от качеств конкретных специалистов по УП; не имеет тенденции скатываться на уровень ниже в кризисных ситуациях. 4/5 Прогнозируемый уровень 91

2. Уровни зрелости процессов УП IV/V. Прогнозируемый уровень (predictable level) In brief: А) количественное управление исполняемыми процессами, Б) групповая, командная работа. 92

2. Уровни зрелости процессов УП IV/V. Прогнозируемый уровень (predictable level) Дополнительные (по отношению к 3 -му уровню) технологии и процедуры: 1/5. Наставничество. Цель - использовать опыт одних сотрудников, чтобы предоставить индивидуальную поддержку и помощь другим сотрудникам, включая: • развитие знаний и навыков, • улучшение работы, • разрешение сложных ситуаций, • принятие решений. 93

2. Уровни зрелости процессов УП IV/V. Прогнозируемый уровень (predictable level) Дополнительные (по отношению к 3 -му уровню) технологии и процедуры: 2/5. Формирование команд (рабочих групп): • • • идентификация потенциальных членов команд по требуемым знаниям и навыкам, проведение специальных тренингов всех новых членов команды по развитию навыков командной работы, определение целей работы команды, выработка стандартов, используемых в команде, определение критериев успешности работы команды, периодическое отслеживание результатов работы. 94

2. Уровни зрелости процессов УП IV/V. Прогнозируемый уровень (predictable level) Дополнительные (по отношению к 3 -му уровню) технологии и процедуры: 3/5. Внедрение управления, основанного на управлении командами. Модификация процессов и технологий управления. Цель – поддержка формирования, развития, мотивации и функционирования команд. Например: а) особая организация рабочей среды, б) использование командных методов поощрения и признания. 95

2. Уровни зрелости процессов УП IV/V. Прогнозируемый уровень (predictable level) Дополнительные (по отношению к 3 -му уровню) технологии и процедуры: 4/5. Управление деятельностью организации на основе измеримых показателей (BSC): • • постановка измеримых задач по развитию ключевых видов деятельности, определение и сбор соответствующих данных, анализ влияния действий, развивающих разные виды бизнеса компании, улучшение действий, развивающих разные виды бизнеса компании. 96

2. Уровни зрелости процессов УП IV/V. Прогнозируемый уровень (predictable level) Дополнительные (по отношению к 3 -му уровню) технологии и процедуры: 5/5. Обеспечение взаимосвязи результатов деятельности на всех уровнях организации: сотрудники, команды, подразделения. Формирование специальных процедур для достижения этой взаимосвязи. Количественная оценка эффективности этих процедур. 97

2. Уровни зрелости процессов УП V. Оптимизирующий уровень (optimizing level) In brief: А) создание процедур, поддерживающих постоянное совершенствование процессов, в том числе будущих, Б) развитие индивидуальной и организационной компетентности. 98

2. Уровни зрелости процессов УП …. на пятом уровне каждый сотрудник компании в среднем предлагает около 100 инноваций в год, и около половины из них находят свое применение …. на пятом уровне «Управление знаниями» и создание «Самообучающейся организации» становятся реальностью …. 3. Достоинства и недостатки 99

3. Достоинства и ограничения модели CMM 100

3. 1. Достоинства модели People CMM Возможности People-CMM: • Возможность быстро (в течение нескольких дней) оценить и описать ситуацию «как есть» , используя формализованный инструментарий; • Возможность понять, какие процессы или процедуры управления необходимы на данном этапе организационного развития в каждом конкретном случае; • Возможность аргументировано определить и спланировать порядок и этапы разработки и внедрения технологий управления. Снизить, практически до нуля, риск преждевременных изменений. Что дает организации? 101

3. 1. Достоинства модели People CMM Что обсуждаемый подход дает компании, его применяющей? 1. Снижение трудозатрат, повышение эффективности труда (опыт: экономится 20 -30% фонда оплаты труда); 2. Уменьшение (примерно вдвое) невосполнимых потерь, связанных с персоналом: потерь технологических, потерь вследствие недополученной выгоды, потерь репутационных; 3. Гарантия от преждевременных изменений и поэтапный, понятный план развития организационного инструментария управления. Что дает сотрудникам? 102

3. 1. Достоинства модели People CMM Что обсуждаемый подход дает сотрудникам? 1. Переживания, возникающие при любых изменениях; 2. Прозрачность правил и отношений внутри компании, ясное понимание собственных возможностей и путей их реализации, стабильность и удовлетворенность. Все вместе это – надежность одного из главных ресурсов компании – человеческого. Что дает руководителям? 103

3. 1. Достоинства модели People CMM Что обсуждаемый подход дает линейным менеджерам, руководителям подразделений? приобретают новый опыт, знания и навыки за гораздо меньшее время и гораздо «меньшей кровью» , своей и своих подчиненных. Недостатки и ограничения СММ 104

3. 2. Ограничения модели People CMM Недостатки и ограничения CMM: 1. Стандарт CMM является собственностью Software Engineering Institute и не является общедоступным; 2. Оценка качества процессов организаций может проводиться только специалистами, прошедшими специальное обучение и аккредитованными SEI; 3. Описанный подход применим при условии, что компания-заказчик имеет опыт работы с корпоративными стандартами вообще, имеет в своей структуре службы качества, персонала или организационного развития; 4. Стандарт ориентирован на применение в относительно крупных компаниях; 5. Если за основу брать текст стандартов на английском языке, то до начала работ с методикой People CMM придется приложить немало сил и средств на ее адаптацию к российским реалиям. Литература 105

Литература 106

4. Этапы совершенствования УП с помощью модели People СММ 107

4. Этапы совершенствования УП с помощью модели People СММ (1/5) Стадия 1. Аудит процессов 108

4. Этапы совершенствования УП с помощью модели People СММ (2/5) Стадия 1. Аудит процессов Стадия 2. Составление плана работ 109

4. Этапы совершенствования УП с помощью модели People СММ (3/5) Стадия 1. Аудит процессов Стадия 2. Составление плана работ Стадия 3. Разработка технологии 110

4. Этапы совершенствования УП с помощью модели People СММ (4/5) Стадия 1. Аудит процессов Стадия 2. Составление плана работ Стадия 3. Разработка технологии Стадия 4. Внедрение регламента 111

4. Этапы совершенствования УП с помощью модели People СММ (5/5) Стадия 1. Аудит процессов Стадия 2. Составление плана работ Стадия 3. Разработка технологии Стадия 4. Внедрение регламента Стадия 5. Аудит внедрения 112

Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования Пер. с англ. С. В. Ариничева Науч. ред. Ю. П. Адлер. – 2 -е изд. М. : РИА «Стандарты и качество» , 2004. – 272 с. 113

Григорьев В. П. , Соловьев Д. П. Управление персоналом: процессный подход: учеб пособие - Самара, Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2006. – 108 с. 114

Елиферов В. Г. , Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление: Учебник. М. : ИНФРА-М, 2004. – 319 с. 115

Репин В. В. , Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М. : РИА «Стандарты и качество» , 2004. – 408 с. 116

Харрингтон Д. , Эсселинг К. С. , Нимвеген Х. В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб. : «Бмикро» , «Азбука» , 2002. – 316 с. . 117

Шинкаренко О. Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000: 2000. – М. : Дело и Сервис, 2007. – 368 с. 118

Литература 119

Литература 120