СТ РА ТЕ ГИ ЧЕСКИЙ МЕН ЕДЖМЕНТ АВТОР

СТ РА ТЕ ГИ ЧЕСКИЙ МЕН ЕДЖМЕНТ АВТОР: КОСТЫЛЕВА НАТАЛЬЯ ВЛАДИСЛАВОВНА (KOSTYLEVA@YA. RU)

Лекция 1 1. История развития стратегического менеджмента 2. Понятие и роль стратегического менеджмента

Менеджер – руководитель, который способен организовать какую-либо работу, опираясь на современные методы

Внешняя среда Потребители Сотрудники

1940 -1950 -1960 1970… Отделы фин. планирования Скользящее, долгосрочное, стратегическое планирование Формирование новых принципов и методов планирования

Этапы в развитии стратегического менеджмента: Бюджетирование 2. Долгосрочное планирование 3. Стратегическое планирование 4. Стратегический менеджмент 1.

Новые принципы и методы менеджмента 1. 2. 3. Для стратегических целей организации должны быть выделены отдельные ресурсы Должны быть созданы центры руководства, которые систематизированы по целям Должна быть оценена деятельность каждого подразделения

Ключевые факторы высокоэффективного бизнеса

Заинтересованные группы (корпоративная аудитория) Правительство Регулирующие органы Отраслевые ассоциации Профсоюзные объединения Нормативные Акционеры группы Совет Директоров Сотрудники Профсоюз Поставщики Дистрибьюторы Функциональные группы Сервисные организации Компания Группы потребителей Различные сегменты, распределенные по потребностям Группы Диффузные Журналисты Местная общественность Группы особых интересов

Стратегический менеджмент Экономически эффективная деятельность, направленная на достижение перспективных целей организации с учетом возможности более длительного сохранения конкурентных преимуществ, а также адекватного реагирования на изменения внешней среды

• • • Стратегический менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегический менеджмент – это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить. Стратегический менеджмент – это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением. В то же время стратегический менеджмент – это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Стратегический менеджмент – это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны.

1. 2. 3. 4. Этапы стратегического управления 5. 6. 7. 8. Выбор сферы бизнеса Выбор предназначения фирмы Преобразование предназначения в стратегические долгосрочные планы, затем в краткосрочные Выбор корректной стратегии Проработка стратегии Последовательная реализация стратегии, корректировки Оценка происходящего в организации Корректировка происходящего с учетом экономических изменений внешней среды

1. 2. 3. 4. 5. Постановка главных целей организации, кроме получения прибыли Анализ внешней среды организации Анализ внутренней среды организации Выбор допустимой стратегии на всех уровнях Приспособление существующей системы к стратегическим изменениям

обеспечивает комплексный, системный Эффективность системы стратегического менеджмента взгляд на предприятие и его внешнее окружение; облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации; обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали: помогает справиться с изменениями и провести изменения; даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса; помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения ?

1. 5 задач стратегического менеджмента 2. 3. 4. 5. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т. е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы; Превращение общих целей в конкретное направление работы; Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей; эффективная реализация выбранной стратегии; Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей

Стратегия как способ достижения целей приятия. Лекция 2. 1. Уровни разработки стратегии: корпоративная, конкурентная, функциональная. 2. Процесс стратегического планирования.

Стратегия – это 1. 2. 3. 4. 5. средство достижения основной цели предприятия – достижение коммерческого успеха на рынке; генеральное стратегическое направление деятельности предприятия, с которым должны увязываться все аспекты стратегического плана; совокупность решений организации относительно выбора целевого рынка и продукта для рынка; оптимальное управление продуктом и оптимальное распределение ресурсов; сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, при котором достигаются основные цели

Mintzberg, Quinn, 1991: «Суть стратегии зависит от того, где и когда вы сидите» Rumelt, 1974: «То, что является стратегией для одного человека, для другого – только тактика» . УРОВНИ СТРАТЕГИИ: КОРПОРАТИВНЫЙ ОТДЕЛЬНОГО ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ БИЗНЕС ЕДИНИЦЫ, СБЕ SBU(STRATEGIC BUSINESS UNIT) ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ (ОБЫЧНО ОТНОСЯЩИЙСЯ К ОТДЕЛЬНЫМ ФУНКЦИЯМ КОМПАНИИ – МАРКЕТИНГУ, ФИНАНСАМ, ОПЕРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ) ОПЕРАТИВНЫЙ

Стратегическое планирование Корпоративная стратегия: 1. Позиционирование бизнеса 2. Определение стратегической цели 3. Формирование основных способностей 4. Постановка задачи Стратегия СБЕ: 1. Использование основных способностей 2. Развитие конкурентных преимуществ 3. Знание рынка Маркетинговая стратегия (функциональная): 1. Разработка товаров, услуг 2. Приобретение и удержание целевой потребительской аудитории Выгода для акционеров и общества Выгода для СБЕ Выгода для потребителей

Цикличность разработки стратегий корректировка стратегия цель

Для успеха не так важна правильная стратегия, как важно достичь нужного соответствия. Майлс Сноу Успеха добиваются те компании, которым удается достичь стратегического соответствия своему рыночному окружению, разработать структуры и системы управления, необходимые для осуществления стратегических замыслов.

СБЕ Модель стратегического соответствия Организационн ая структура, информационн ые технологии и методы деятельности Корпоративная стратегия Запросы потребителя Система административн ого контроля Координирующ ие механизмы и корпоративная культура Внутреннее соответствие Конкурентное преимущество Получение выгоды Внешнее соответствие

Миссия (Дж. Коллинс, Дж. Поррас): 1. У нее должна быть финишная линия, обозначающая, что поставленная цель достигнута 2. Она должна быть амбициозной, но реально достижимой 3. Она помогает установить ограничение во времени, которое должно быть достаточно коротким, что бы ее могли осуществить действующие на данный момент сотрудники

Критерии официального изложения: 1. Приобщение к системе корпоративных ценностей всех сотрудников 2. Определение границ бизнеса 3. Формулировка объединяющей темы для всех основных групп 4. Определение отличающих от других организации характеристик

Стратегический план Задаёт направление для деятельности предприятия

Стратегический план Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования

Стратегический план Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

Стратегический план Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.

Стратегический план Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

Стратегический план Создает основу для распределения ресурсов.

Стратегический план Определяет альтернативные действия или их комбинацию, которые должна предпринять организация.

Последовательность проведения анализа деятельности предприятия: 1. 2. Показатели (результаты) деятельности: доля рынка, объем производства/продаж, прибыль, рентабельность, коэффициенты и т. д. 3. Анализ продаж (таблицы и графики) 4. SWOT-анализ 5. Анализ затрат 6. Анализ покупателей (АВС-анализ) 7. Анализ поставщиков (XYZ-анализ) 8. Анализ ассортимента – портфельный анализ (BCG) 9. Матрица жизненного цикла отрасли 10. Оценка конкурентоспособности 11. Анализ целей и стратегий и проч.

четко сформулированы, конкретны, Требования, предъявляемые к стратегиям: непротиворечивы; избирательны в связи с ограниченностью ресурсов; проранжированы и разделены на долгосрочные и краткосрочные; формируются на основе знаний о требованиях рынка; должно быть 4 – 6 корпоративных стратегий.

Процесс стратегического планирования 1. 2. 3. 4. 5. 6. Определение задач предприятия Определение стратегических хозяйственных единиц (СБЕ) Установление целей маркетинга Комплексный анализ ситуации для каждого СБЕ (анализ окружающей среды /анализ деятельности предприятия) Разработка стратегического плана Реализация тактики.

Упрощенный алгоритм разработки стратегии (функциональн ой) Корпоративная стратегия: Позиционирование бизнеса 2. Определение стратегической цели 3. Формирование основных компетенций 4. 1 1. Постановка задачи Формируем генеральную цель: определяем суть, учитываем возможности и ограничения

Упрощенный алгоритм разработки стратегии Стратегия СБЕ: 1. Использование основных компетенций 2. Развитие конкурентных преимуществ 2 3. Знание рынка На основании «торга вокруг плана» прикидываем первоначальный вид проекта: «цель- идея- целевая аудитория -средства- результат»

Упрощенный алгоритм разработки стратегии (на примере маркетинговой стратегии) Маркетинговая стратегия (функциональная): 1. Разработка товаров, услуг 2. Приобретение и удержание целевой потребительской аудитории Прорабатываем основные элементы: 3 v Клиенты v Позиция v Территория v Дополнительные ресурсы v Новые технологии, методы v Коммуникационные каналы

4 Приступаем к детальной разработке плана, формулируем ключевые задачи

5 В рамках каждой задачи намечаем несколько мероприятий

6 Укрупненною оцениваем сроки осуществления каждой задачи, приближенно оцениваем финансовые ресурсы, необходимые для этого

7 Действуем

Методы стратегического планирования Лекция 3. 1. Разработка стратегий на уровне СБЕ. 2. Аналитическое обоснование стратегического планирования. 3. Методы стратегического планирования

Стратегическая бизнес единица (СБЕ) - это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

Характеристики СБЕ Конкретный целевой рынок. Определенная ассортиментная группа продукции. Контроль над своими ресурсами. Собственная стратегия. Четко обозначенные конкуренты на рынке. Явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.

Каждая СБЕ должна устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности, которые определяются как в количественных показателях (объём продаж, темпы роста прибыли, занимаемая доля рынка, объем капиталовложений, величина издержек), так и в качественных показателях: степень инновационности, внедрение новых технологий, политика ценообразования, организация товародвижения (развитие дилерской сети).

Отличительное преимущество предприятия относительно конкурентов может быть достигнуто при помощи: новизны продукции; выделяющегося образа продукции или имиджа предприятия; качества продукции; доступности её приобретения; организации сервисного обслуживания; низких цен и других характеристик.

Уровень успеха или неудачи Вашей деятельности будет зависеть от того, насколько хорошо Вы управляете микросредой и учитываете воздействие макросреды на стратегический план.

Анализ внутренней среды на предприятии принято называть ситуационным анализом: формулирование целей анализ планов производства и поставок продукции анализ ассортиментной политики предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбыта анализ качества выпускаемой продукции анализ организации сервисного обслуживания анализ издержек анализ возможных изменений и тенденций принципиального характера на рынке.

Анализ внешней среды включает: анализ потребителей; анализ конкурентов; анализ конъюнктуры рынка и тенденций на нём; анализ общих условий сбыта и организации продвижения продукции на рынок.

Внутренние S – strength – сила W – weakness – слабость оценка внутренних факторов SWOT – анализ количественный характер Внешние O – opportunity – возможность T – threat - угроза оценка привлекательности рынка

Выявляем 10 -15 факторов 1. Оценка привлекательности рынка: Факторы привлекательности рынка Важность фактора (в %) (ВЕС) 50 SWOT – анализ 6 300 20 100 % 2. Оценка для предприятия (от 0 до 10 баллов) 8 Вес х Оценку (балл) 30 1. Ценовой уровень 2. Сила конкуренции 3. N… Всего Внутренние факторы предприятия (относительные преимущества) 1. Доступность финансовых ресурсов 2. Себестоимость товара 3. Продвижение 4. N… Всего проводим численную оценку. 5 100 640 240 Оценка внутренних факторов: Важность фактора (в %) (ВЕС) Оценка для предприятия (от 0 до 10 баллов) Вес х Оценку (балл) 20 4 80 30 8 240 40 10 100 % 10 2 400 20 740

S – Силы О – Возможности T - Угрозы TOWS – анализ качественный W - Слабости SO стратегии WO стратегии ST стратегии WT стратегии

Ключевые факторы Вес Стратегия 1 Стратегия 2 Степень привлекатель-ности Вес Х Степень 0, 3 0, 25 0, 4 0, 05 1 1 2 3 1 0, 3 0, 5 1, 2 0, 05 2 2 3 1 0, 6 0, 5 1, 2 0, 05 0, 01 0, 2 0, 69 1 3 4 2 1 0, 03 0, 4 0, 69 2 4 1 4 Стратегия N Степень привлекательности Вес Х Степень 0, 02 0, 4 0, 2 2, 76 Внешняя среда 1. 2. 3. N. Сумма весов Стадия стратегического анализа и выбора Внутренняя среда 1. 2. 3. N. Сумма весов Итого: 3, 57 5, 73 2, 7

Априорный Классификации маркетинговых стратегий - предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных Апостериорный типология стратегий формулируется на основе изучения эмпирических данных. применяется для построениятеоретических моделей стратегий гибридных типов

Типология стратегий Рыночно- продуктовая адаптивность Конкурентное положение Конкурентные преимущества Продуктово-рыночная экспансия Позиционирование продукта Классификации маркетинговых стратегий Авторы Р. Майлз и С. Сноу (1978) Ф. Котлер и С. Синг (1981) М. Портер (1980) И. Ансофф (1957) Д. Аакер и А. Шансби (1982) Б. Смит (1956) Рыночная концепция Специализация продуктовой Д. Абель (1980) линии Тип спроса Н. Гилтина и С. Пауль (1991) Конкурентное ценовое Дж. Нагль (1987) позиционирование Стимулирование спроса А. Кохен (1988)

Четыре основных подхода к планированию стратегии: матрица возможностей по продукции/рынкам. матрица роста рыночной доли. воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS). общая стратегическая модель Портера.

Матрица возможностей по продукции/рынкам Предусматривает использование 4 -х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта: проникновение на рынок стратегия развития рынка стратегия разработки продукции стратегия диверсификации

Матрица И. Ансоффа «Продукт – Рынок» Продукт старый Рынок новый 1. Стратегия проникновения на рынок 3. Стратегия развития рынка новый 2. Стратегия создания продукта 4. Стратегия диверсификации

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы) Данная матрицаслужит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста. Позволяет определить: Ведущее подразделение фирмы. Динамику ее рынков (развитие, стабилизацию, сокращение)

Общая стратегическая модель Портера. Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга: выбор целевого рынка; стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U -форму.

Спасибо за внимание!