Ст. группы 3291 -81: Зиятдинова Камиля. Royal

Ст. группы 3291 -81: Зиятдинова Камиля.

Royal Dutch Shell

Модель Shell/DPM

В 1975 году Британско — Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику матрицу направленной политики, т. е. Модель Shell/DPM. . Её появление было связано с имевшимся в то время энергетическим кризисом: переполнение мирового рынка сырой нефти, падение цен на сырую нефть, высокая инфляция.

1. )Модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации;

2. ) В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/Mc. Kinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса;

3. ) Если в центре внимания модели BCG лежит поток денежной наличности фирмы , которая является показателем краткосрочного планирования, а в центре внимания модели GE/ Мс Kinsey лежит отдача инвестиций , являющаяся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает основываться на двух этих показателях;

4. )В модели Shell/DPM могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому необходимо рассматривать изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время;

5. ) Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков от бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес – области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Модель Shell/DPM является двухфакторной матрицей размерности 3 х3;

К о н к у р е н т о с п о с о б н о с т ь б и з н е с а. П Е Р С — В Ы О Т Р А С Л И Б И З Н Е С А Удвоить объем производства или свернуть бизнес Стратегия усиления конкурентных преимуществ Лидер вида бизнеса Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать пр-во Продолжать бизнес с осторожност ьюью Стратег ия ия роста Стратегия свертывания бизнеса Стратегия частичного свертывания Стратегия генератора денежной наличности

Модель Shell/DPM состоит из 9 допустимых стратегических позиций , каждая из которых имеет свои названия и характеристики. 1. Позиция «Лидера бизнеса» . Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка — высокие; Отсутствуют также и явные угрозы со стороны конкурентов.

2. Позиция «Рост» . Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

3. Позиция «Генератор денежной наличности» . Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли — снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

4. Позиция «Усиливать конкурентные преимущества» . Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

5. Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» . Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

6. Позиция «Частично свертывать бизнес» . Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

7. Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес» . Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

8. Позиция «Продолжить бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» . Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

9. Позиция «Свертыва ть бизнес» . Предприят ие занимает слабые позиции в непривлека тельной отрасли.

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты.

Главным достоинством матрицы Shell/DPM является то, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Недостатки матрицы Shell/DPM : — выбор переменных для анализа очень условен; — не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа; — трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы; -популярность модели Shell/DPM оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности таких как химическая, нефтепереработка, металлургия. — трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Спасибо за внимание!