Скачать презентацию СРС 2 Характеристика элементов структуры финансового управления компании Скачать презентацию СРС 2 Характеристика элементов структуры финансового управления компании

СРС 2 -Давыдова.pptx

  • Количество слайдов: 12

СРС 2 Характеристика элементов структуры финансового управления компании Выполнила: Давыдова К. СРС 2 Характеристика элементов структуры финансового управления компании Выполнила: Давыдова К.

 Финансовый менеджмент это управление финансово хозяйственной деятельностью фирмы на основе использования современных методов. Финансовый менеджмент это управление финансово хозяйственной деятельностью фирмы на основе использования современных методов. Его роль в организации многоаспектна и очень важна на современном этапе.

Основными задачами финансового менеджмента являются: 1) финансовое и бизнес планирование; 2) инвестиционное планирование; 3) Основными задачами финансового менеджмента являются: 1) финансовое и бизнес планирование; 2) инвестиционное планирование; 3) анализ эффективности сделок по слияниям и поглощениям организаций, коммерческих банков, страховых компаний; 4) разработка учетных политик бухгалтерского, налогового и управленческого учета; 5) координация бюджетного планирования и контроля; 6) управление денежными средствами и оборотным капиталом; 7) управление финансовыми рисками; 8) управление активами – формирование, контроль и анализ исполнения нормативов по оборачиваемости текущих (дебиторская задолженность, запасы, кредиторская задолженность) и долгосрочных (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения) активов; 9) управление затратами и прибылью: – координация процессов разработки, утверждения и корректировки нормативов по затратным статьям; – учет затрат и калькулирование себестоимости; – составление сегментной отчетности; – разработка мероприятий по оптимизации использования ресурсов; – анализ ценообразования и управления ассортиментным портфелем; 10) обеспечение финансовыми ресурсами: – управление взаимоотношениями с потенциальными источниками финансирования, внешними инвесторами; – определение потребностей в финансировании; – проведение сделок по привлечению финансовых ресурсов; 11) финансовое прогнозирование; 12) внутренний аудит; 13) налоговое планирование и учет; 14) контроллинг; 15) продвижение экономического образа мышления: – разработка программ обучения сотрудников компании процессу принятия эффективных управленческих решений; – создание моделей и нормативов для принятия решений.

достижение и поддержание финансовой устойчивости главная задача финансового управления. Ее решение предполагает, что финансовое достижение и поддержание финансовой устойчивости главная задача финансового управления. Ее решение предполагает, что финансовое положение предприятия характеризуется: – высокой платежеспособностью; – ликвидностью баланса; – ликвидностью активов; – кредитоспособностью; – рентабельностью.

Различают пять основных видов центров ответственности 1) центр нормативных затрат (Цн. З) – его Различают пять основных видов центров ответственности 1) центр нормативных затрат (Цн. З) – его руководитель отвечает за соблюдение нормативов затрат на производство продукции, работ или услуг (производственные подразделения, отдел закупок); 2) центр управленческих затрат (Цу. З) – его руководитель ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете (например, бухгалтерия, административно хозяйственный отдел (АХО), охрана). Как правило, к Цу. З относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия; 3) центр доходов (ЦД) – обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги. Руководитель центра доходов несет ответственность за размер выручки компании; 4) центр прибыли (ЦП) – его руководитель обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов; 5) центр инвестиций (ЦИ) – в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

Факторами, определяющими состав должностных обязанностей финансового директора, являются: – направления деятельности и имеющиеся у Факторами, определяющими состав должностных обязанностей финансового директора, являются: – направления деятельности и имеющиеся у предприятия приоритеты (налоговое планирование, размещение свободных денежных средств, управление денежными потоками, повышение капитализации бизнеса); – степень участия финансового директора в принятии решений, касающихся смежных подразделений, например степень участия в ценообразовании; – стиль управления финансового директора и взгляд на то, какие вопросы требуют его непосредственного участия.

Структуру управления характеризуют с помощью таких поня тий, как ложность, с уровни формализации и Структуру управления характеризуют с помощью таких поня тий, как ложность, с уровни формализации и централизации, механизмы координации

Сложность организационной структуры управления определя ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специа листов и Сложность организационной структуры управления определя ется по количеству отделов, групп, квалифицированных специа листов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т. е. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т. е. уровеньстандартизации работ внутри организации. Стандар ты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описа нием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация отражает степень концентрации принятия ре шений на самом высоком уровне организации. Она показывает Централизация отражает степень концентрации принятия ре шений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих ре шений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уров ней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечи вает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по ко торым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т. п.

Координация базируется на использовании механизмов интегра ции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как Координация базируется на использовании механизмов интегра ции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!! СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!