Сравнительный менеджмент Кросскультурный менеджмент Чего в людях

Сравнительный менеджмент Кросскультурный менеджмент

Чего в людях больше: то что делает нас похожими нас друг на друга или того, что отличает нас? ? ИМИДЖЕОЛОГИЯ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕТ ЛИЧНОСТНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ!

Главные вопросы сравнительного и кросскультурного менеджмента 1. 3. Существует ли универсальная модель управления? 2. Все ли технологии одинаково эффективны независимо от ситуации? Как извлечь максимальную выгоду для себя и своей организации из незнакомой ситуации? ВАЖНО ПРАВИЛЬНО ИНТЕРПРЕТИРОВАТЬ СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ И НЕ ПОЗВОЛЯТЬ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ СТЕРЕОТИПАМ!

От Вас зависит, как Вы будете воспринимать различия в культурах Проблема ОТРИЦАНИЕ НЕПОНЯТНОГО – ЭТО ЕСТЕСТВЕННАЯ СТЕРЕОТИПНАЯ РЕАКЦИЯ! Источник решения проблем

Национальные особенности Узнать различия Национальная культура Кросскультурный менеджмент Использовать различия Сравнительный менеджмент Цель курса повышение эффективности управления за счет учета и грамотного использования национально культурных особенностей поведения своих подчиненных и партнеров.

Кросскультурная компетентность l l l Что происходит? Почему так происходит? Что делать? l l l Наблюдение; Качественные методы исследования; Социологические методы исследования; Косвенные методы исследования; бенчмаркинг

Тема 1. Национальная культура как источник ценностей и норм Почему различия в культурах могут породить проблемы? Мы (+) Они ( ) Привычка сравнивать «а вот у нас…» Привычка сопротивляться переменам Привычка обобщать и стереотипное мышление!

Критическое восприятие чужих культур порождается: l l Культуроцентризмом; Этноцентризмом; Ксенофобией; Синдромом «старшего брата» .

Как быть? Не нужно стремится изменять или порицать чуждую вам культуру. Нужно ее изучать и уметь к ней приспосабливаться.

Разные системы ценностей В чем основные отличия культур? Разные подходы при решении проблем Разные предпочтения при дилеммах Культура – это ПО Длительный процесс формирования! Семья Школа Работа

Кредо кросскультурного менеджмента "Плохих культур не бывает! Бывают просто разные культуры!" l l l Правило трех «НЕ» : «В чужой монастырь со своим уставом НЕ ходят» ; «Не судите, да не судимы будете» ; «Никогда НЕ переставайте наблю дать и учиться» .

Параметры национальных культур

Параметры национальной культуры l l l отношение различных культур к природе; параметры, характеризующие межличностные отношения; отношение различных культур ко времени; отношение различных культур к истине; уровень контекстуальности культур.

1. Отношение к природе l l l природа - источник удовлетворения потребностей; человек занимает подчиненное положение к природе; человек должен жить в гармонии с природой.

2. Различия в межличностных отношениях l l культуры, ориентированные на диалог; слушающие (реактивные) культуры.

3. Отношение ко времени l l моноактивные, ориентированные на задачу, четко планирующие деятельность; полиактивные, ориентированные на людей, словоохотливые и общительные.

4. Отношение к истине l l Культуры конкретных истин; Культуры универсальных истин. 5. Уровень контекстуальности l l Культуры высокого контекста; Культуры низкого контекста.

проговариваемая информация подразумеваемая информация

Проговариваемая информация Подразумеваемая информация низконтекстные культуры высококонтекстные культуры

Делаем выводы: l l Каждый видит мир в определенных культурных рамках; Эти культурные рамки часто не осознаются, т. к. они составляют часть его личности; Культурные рамки могут быть расширены; Поведение людей, относящихся к иным культурам поддается изучению и прогнозированию … Кросскультурный код

Соотношение культур 1. К 1 2. К 1 К 2 3. К 1 К 2

В чем проблема кросскультурных коммуникаций? Манеры поведения Трактовка Универсальных понятий

Примеры универсальных понятий l l l l l «Пространственный пузырь» ; Язык телодвижений; Правда и ложь; Здравый смысл; Сплетни; Юмор; Гордость; Мораль; События

Шок – это по нашему! «…кросскультурный шок во всех его многочисленных проявлениях – это совершенно нормальное явление и естественная часть процесса успешной адаптации к новым условиям…»

Стадии кросскультурного шока «Медовый месяц» «Озлобление» «Выздоровление» «Приспособление» Добровольная геттоизация

ВОЗДЕЙСТВИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ НА СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Воздействие национальной культуры на систему управления организацией Четырехфакторная модель культуры Г. Хофстеде Модель национальной управленческой культуры Ф. Тромпенаарса

Модель культуры Г. Хофстеде Семья 1. дистанция власти; 2. стремление к избежанию неопределенности; 3. индивидуализм – коллективизм; 4. мужественность – женственность. Школа Работа

Модель национальной управленческой культуры Ф. Тромпенаарса Эгалитарная «Управляемая «Инкубатор» ракета» Личность Задача Неформальная Формализованная «Семья» «Эйфелева башня» Иерархическая

Управляемая ракета l l l Эгалитарная, формализованная, ориентированная на решение конкретных задач; Управление через призму стратегии, миссии, видения; Высокая степень делегирования; Активное использование матричных структур; Управление по целям

Инкубатор l l Эгалитарная, акцент на личность, неформальная; Управление через призму развития и профессионального роста личности; Постоянный поиск инноваций; Высокая степень делегирования.

Эйфелева башня l l Иерархическая, формализованная, ориентированная на решение задач; Управление на основе структуры и функциональных обязанностей; Жесткая субординация и тщательный контроль; Оплата за реализацию функций.

Семья l l l Иерархичная, ориентированная на личность, неформальная; Управление базируется на патерналистских тенденциях; Во главе угла – процветания «семьи» , которое приравнивается к процветанию ее членов; Стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя. «Отец» – не столько менеджер, сколько лидер (по знаниям, опыту, связям, возрасту).

Характеристика типа управленческой культуры Признак управленческой культуры Доказательства Управление через призму стратегии, миссии, видения -Разработан страт. план развития ИДПО; -Сформулирована миссия ИДПО; --Сформулированы миссии ключевых образовательных программ; -Разработана ССП ИДПО; Управление по целям - Сформулированы индивидуальные показатели эффективности; -Система обучения организована по целям; --инд. планирование с учетом ССП ИДПО (план « 90 дней» )

БЕНЧМАРКИНГ КАК МЕТОД сравнительного менеджмента

Чем полезен бенчмаркинг? «Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете» … ЭТО САМ СИНОД (5, 6) Копирование не заменяет инноваций!

Основные определения Бенчмаркинг – это методологическое сравнение собственных процессов и продуктов с процессами и продуктами лучших для сравнения организаций-партнеров на основе определенных критериев. Бенчмарк – данные для сравнительной оценки, как критерий (точка отсчета для измерения лучших результатов). Цель бенчмаркинга – значительное улучшение собственных процессов и продуктов на примере сравнения с партнером.

Недостатки бенчмаркинга l l Сравнительно медленное распространение метода; Промышленный шпионаж; Существует ограниченное количество организаций, занимающихся бенчмаркингом; Может оказаться, что лучшее решение – окажется «шагом назад» для организации

Основные цели бенчмаркинга 1. повышение доходности и эффективности; 2. ускорение процесса изменений и управление им; 3. постановка гибких целей; 4. осуществление прорыва в области инноваций; 5. создание духа постоянной боевой готовности компании; 6. преодоление самодовольства организации; 7. расширение ее кругозора; 8. осознание достижений мирового класса; 9. принятие более обоснованных решений.

Схема процесса бенчмаркинга ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЪЕКТА АНАЛИЗА ПОИСК ПАРТНЕРОВ ВНУТРИ ВО ВНЕ СБОР ИНФОРМАЦИИ АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ ВНЕДРЕНИЕ (АДАПТАЦИЯ)

От чего зависит эффективность этого инструмента? l l От того, насколько схожи условия; От выбора того, что будет подвергнуто сравнению… ( «все и сразу» - самая неэффективная стратегия); От определения набора индикаторов для сравнения и анализа их значений у вас, в среднем по отрасли и в компании-эталоне; От того, сможете ли вы найти подход и доступ к информации

Выбор о ta для сравнения: совпадают ли ваши конкурентные преимущества? Компьютерная индустрия; Инвестиционные банки; Рекламные компании… ПЕРСОНАЛ !!! Требуется: изобретательность и нетрадиционность мышления, которые необходимы для выживания в современном сверхконкурентном мире бизнеса Система рекрутинга персонала «Самое главное, что мы делаем, это принимаем на работу выдающихся людей» Стив Болмер

Бенчмаркинг продукта Бенчмаркинг процесса Стратегич. бенчмаркинг ВИДЫ БЕНЧМАРКИНГА ВНУТРЕННИЙ БЕНЧМАРКИНГ Бенчмаркинг внутри организации Бенчмаркинг внутри холдинга ВНЕШНИЙ БЕНЧМАРКИНГ Бенчмаркинг конкурента Отраслевой бенчмаркинг Межотрслевой бенчмаркинг

Виды бенчмаркинга

Внутренний бенчмаркинг l l бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации (сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами); при проведении внутреннего бенчмаркинга организация учится у своих же подразделений, филиалов, рабочих групп; находит процессы, которые должны быть стандартизированы в организации; выявляет силу и слабости организации; Польза незначительна, т. к. нет стимула для масштабных изменений

Внешний бенчмаркинг (1) Проведение бенчмаркинга вне организации Бенчмаркинг конкурентов – сравнение и анализ продуктов и процессов со своим прямым конкурентом l Часто проводится третьей стороной (консультанты); l В таком проекте могут участвовать несколько предприятий, что позволяет поделить издержки; l Решающим фактором является доступ к информации о методах, которыми владеет конкурент

Внешний бенчмаркинг (2) Отраслевой бенчмаркинг – распространяет сравнение на всю отрасль (исследует эффективность определенной функции в отрасли). l позволяет получить хорошие результаты при сравнении процессов; l цель – выявление тенденций; l проводится также с участием привлеченных экспертов

Внешний бенчмаркинг (3) Межотраслевой бенчмаркинг – означает учиться лучшему у организаций вне зависимости от их принадлежности к отрасли. l организации, которые не конкурируют между собой готовы к более открытому обмену информацией; l Основная идея заключается в сравнении процессов; l Получить информацию гораздо легче, чем при бенчмаркинге конкурентов

Бенчмаркинг продуктов l l Метод сравнивает собственные продукты с продуктами конкурентов; Продукты раскладываются на составные части и сравниваются между собой; Подход позволяет выявить разницу в количестве функций и различия в технических решениях (ФСА); Выявленные различия оцениваются и переводятся в составляющие затрат

Бенчмаркинг процессов Цель управления процессами – воздействие на результат через совершенствование процессов. Бенчмаркинг процессов – это сравнение схожих процессов с целью их оптимизации. l Сравнение распространяется на внутренние, отраслевые и межотраслевые процессы; l Выясняются различия, причины их возникновения и возможности для улучшения процессов; l Анализ процессов показывает также условия, при которых происходит увеличение стоимости

Примеры основной компетенции ведущих мировых организаций (1) Основная компетенция Организации Логистика, сбыт Hershey Foods Управление качеством Toyota, Fuji, Xerox, Выход на мировой рынок Toyota, Mc. Donalds Разработка продукта Motorola, Sony Философия марки, брендинг Маркетинг Malboro, Coca-cola, Nivea, Nestle Procter&Gamble, Microsoft, Mars, Nestle

Примеры основной компетенции ведущих мировых организаций (2) Основная компетенция Организации Составление финансовой отчетности Миниатюризация продуктов Работа с персоналом American Express Закупки Honda, Xerox, IBM Система обработки клиентских рекламаций Xerox, Hewlett-Packard Sony Procter&Gamble,

Стратегический бенчмаркинг (1) - это поиск лучших стратегий, которые ведут к достижению наивысшей производительности. l Служит задачам улучшения стратегий, улучшения условий для разработки стратегий и для создания конкурентных преимуществ; l Для этого необходимо знать предпосылки возникновения лучших стратегий

Организация проекта бенчмаркинга Состав команды проекта: 1. 2. 3. 4. Руководитель проекта (на полной занятости) Специалист по проведению бенчмаркинга; Специалисты по сравниваемым функциональным областям/ процессам Иные участники проекта Распределение времени на реализацию проекта: 1. Определение предмета – 5%; 2. Оценка собственных процессов – 45%; 3. Выбор лучшего в своем классе – 30%; 4. Сравнение данных – 15%; 5. Планирование реализации изменений – 5%

Пример идентификации проблем Чему могут научиться производители шоколадных конфет у производителей компьютерных плат? Цель – улучшить процесс комплектации коробок с конфетами. Выявленные проблемы: l Много времени уходить на подготовительнозаключительные работы; l Высокая доля брака, вызванного повреждением конфет при упаковке; l Ошибочная комплектация; l Высокая доля последующего ручного труда.

Кодекс предпринимательского поведения 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Принцип легальности; Принцип готовности к обмену информацией; Принцип доверия; Принцип использования информации; Принцип непосредственного контакта; Принцип установления контакта с третьей стороной; Принцип подготовленности

Контрольный лист вопросов, на которые следует ответить до начала проекта: l l l Четко ли определен процесс, который необходимо совершенствовать? Является ли этот процесс действительно тем, который надо исследовать? Способна ли рабочая группа провести бенчмаркинг? Можно ли получить информацию для данного бенчмаркинга и имеются ли соответствующие источники информации? Есть ли в организации готовность к изменениям? Обеспечена ли поддержка со стороны топменеджмента?

Как собирать информацию? (1) l l l l Выбрать объект для сравнения; Определить показатели (бенчмарки); Как планируется процесс (этапы, сроки, ресурсы, ответственные, результаты); Как он организован (составляющие и ответственные); Как осуществляется мотивация на поддержание/развитие процесса; Контроль: методы, периодичность; С кем можно связаться, когда вы вернетесь домой? Как измеряется эффективность процесса?

Как собирать информацию? (2) ЛЮДИ (компетенции) ФИНАНСЫ МЕТОДЫ ТРЕБОВАНИЯ ОРГСТРУКТУРА ЦЕЛЬ (ЗАДАЧИ)

Как собирать информацию? (3) l l l l Как задокументирован процесс? Какими проблемами сопровождается? Каковы были причины этих проблем? Как проблемы были решены и какой ценой (деньги, время …)? Какова стоимость и результативность каждого этапа? . Что в планах и перспективах? Кто основные партнеры и как складываются отношения с ними? . . . Интеграция клиентов и поставщиков бизнеспроцесса Результат: после стажировки вы знаете, что делать!

Контрольный лист для сравнения и оценки результатов бенчмаркинга l l l Полная ли информация? Можно ли сделать на ее основании выводы для совершенствования процессов? Можно ли использовать полученные данные? Можно ли сравнить полученные данные? Можно ли их подтвердить из других источников? Соответствуют ли полученные результаты ожиданиям? Приблизились ли организация после бенчмаркинга к своим целям?

Типичные ошибки бенчмаркинга l l l Не определены приоритеты и не сформулирована цель (конечный результат) бенчмаркинга; Недостаток знаний у исследователя; Неправильная культурная позиция исследователя. Умный человек учится на чужих ошибках, а глупый – на своих…