Способы реорганизации структуры и управления персоналом кредитных организаций с целью снижения издержек и оптимизации персонала Антон Толмаков ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Доктор Ицхак Адизес и Институт Адизеса • • • Более десяти книг, переведенных на 31 язык мира TOP 10 консалтинговых компаний мира* Клиенты из 52 стран, 75 разных сфер бизнеса – – Сбербанк; Сибур – * Leadership 500 ranking : 2011, 2012 Large Consulting Groups category by Leadership Excellence Journal Coca-Cola, Volvo, Visa Group Правительства субъектов России – Правительство Мексики (Кабинет Президента Винсента Фокса) ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
ИНТЕГРАЦИЯ Выжить и стать сильнее в кризисные времена ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Почему не удаются программы трансформации? ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Изменения и проблемы Для организации нормально иметь проблемы. Ненормальным является неспособность менеджмента их решать. ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Формула успеха Внешняя интеграция — степень интеграции организации во внешний мир, степень соответствия способностей, которыми обладает организация, потребностям внешнего окружения. Внутренняя интеграция = Взаимное Уважение и Доверие ДОВЕРИЕ - вера в наличие общих долгосрочных интересов Внутренняя дезинтеграция — сдерживающая сила, на преодоление которой необходимо затратить энергию, прежде чем от системы будет получен желаемый результат. . УВАЖЕНИЕ - признание суверенитета другой стороны. Признание права другого человека быть самим собой, быть отличным от нас, право иметь мнение, отличное от нашего. Вас делает хорошим лидером не то, что вы знаете, а то, чем вы являетесь ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Организационная культура Взаимное Доверие Сбалансированная Разделяемые структура стратегические цели Обязанностей Полномочий Вознаграждения Взаимное Уважение Процесс Зрелые выработки менеджеры решений Диалог Управление совещаниями Атмосферу взаимного уважения и доверия внутри компании строят зрелые люди, умеющие работать вместе, организованные в ясную функциональную структуру, нацеленные на достижение единой цели. ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Функции менеджмента Менеджмент – это процесс, который помогает организации быть РЕЗУЛЬТАТИВНОЙ И ЭФФЕКТИВНОЙ В КРАТКОСРОЧНОЙ И ДОЛГОСРОЧНОЙ перспективе НЕПРЕРЫВНЫЙ УСПЕХ Задачи менеджмента Роли менеджмента • Планировать Е - предпринимательство • Организовывать Р – производство результатов • Контролировать А - администрирование • Мотивировать I - интеграция Вход Преобразование Роль Делает организацию Обеспечивает (Р) Производство результатов Функциональной Результативность (А) Администрирование Системной Перспектива Краткосрочная (Е) Предпринимательство Проактивной (I ) Интеграция Выход Органичной Эффективность Результативность Эффективность Долгосрочная ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Роли менеджмента Результативность Краткосрочная Долгосрочная P Производство результатов E Предпринимательство Результативность — степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиями потребителя этого результата. Эффективность A Администрирование I Интеграция Вопросы для ролей: P: Что нужно сделать? A: Как это нужно сделать? E: Когда/зачем это нужно сделать? I: Кто это должен сделать? Эффективность — соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
«P» – краткосрочная результативность Достижение цели, для которой создана организация • Удовлетворение насущных потребностей клиентов 3 вопроса: 1. Кто мои клиенты? 2. Какие у них потребности? 3. Как организация может их удовлетворить? • Измеряется - повторным спросом • Главный вопрос – ЧТО? • «А» – краткосрочная эффективность • • • «E» – долгосрочная результативность • • • Удовлетворение будущих потребностей будущих клиентов Планирование: что мы должны делать СЕГОДНЯ, чтобы удовлетворить будущие потребности клиентов ПРОактивность = Креативность + Готовность принять риск Главные вопросы – Зачем? И Когда? Систематизация, планирование, организация Правила, регламенты, процедуры, … – нужные действия – в нужное время – в нужной последовательности – с нужной интенсивностью Линейное мышление Внимание к деталям Дисциплина Главный вопрос – КАК? «I» – долгосрочная эффективность Изменение организации от механистической к органической • Изменение: Сознания, Поведения, Культуры, Убеждений • Создать систему ценностей, объединяющую организацию с такой силой, которая превосходит силу любого индивида • Главный вопрос – КТО? • ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Определение Качества Необходима для Р– производство результатов Удовлетворяет потребности клиентов, для которых и была создана компания Знания Целеустремлённость Энергичность Обеспечения процесса, Увеличения объёма продукции или услуг А– администрирование Эффективно управляет системой Внимание к деталям Координации, Прямолинейность Систематизации. мышления Внедрения правил Знание системы /плана Е – предприни- Инициирует изменения в Креативность, мательство компании и создает Готовность брать на новые возможности себя риск Понимания тенденций развития I– интеграция Содействия развитию организационных ценностей , Создания организационной культуры Создает атмосферу сотрудничества, преобразует организацию из механистической в органичную, согласованную единую структуру Чувствует людей, Проницательность по отношению к процессам в коллективе ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Cтили неправильного менеджента «Одинокий Рейнджер» «Бюрократ» Код P 000 0 A 00 Стиль Трудоголик. Постоянно занят. Сначала делает, потом думает/ слушает. Ориентирован на достижение краткосрочных целей без оценки перспектив. Все содержит в порядке. Педантичен и организован. Осмотрителен и консервативен. Управляет согласно правилам. Сопротивляется изменениям. Признаки • • • не обучает и не передает полномочий не видит возможностей и угроз, только кризисы постоянно занят решением «вчерашних» проблем не проводит совещаний с сотрудниками решает проблемы в обратном порядке их поступления фокусируется на том, что необходимо немедленно • • • всё делает во время управляет по правилам совещания с сотрудниками строго по расписанию обычный ответ: «Нет» предпочитает решения «неправильно, но точно» варианту «приблизительно верно» управляет хорошо организованной катастрофой Жалобы Не хватает времени Все нарушают правила Подчиненные «Мальчики на побегушках» «Бюрократы» ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Cтили неправильного менеджента «Поджигатель» «Супер-Последователь» Код 00 E 0 000 I Стиль Постоянно придумывает новые проекты и/или меняет существующие. Много идей, но они не доводятся до конца. При несогласии - нападает. Монополизирует творчество. Порождает кризисы. Невнимателен к деталям. Отсутствие собственных идей. Ориентирован на людей больше, чем на задачи. Решает конфликты пока контролирует ситуацию или находится в сильной позиции. Признаки • • Появляется на работе и уходит когда угодно Совещания без расписания и повестки дня Много говорит Любит видеть активные действия, перегружает подчиненных Создает кризисные ситуации Постоянно меняет приоритеты Не ценит чужое время • • • Не определяет, что должно быть сделано - руководит тем, с чем все согласны Ищет компромиссы На его совещаниях говорят все Хороший слушатель Хорошо чувствует «расстановку сил» Жалобы Меня никто не понимает У нас слишком много разногласий Подчиненные Информаторы Клакеры. Кричат «Браво!» , но не торопятся исполнять ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
9 качеств Хорошего Менеджера Cтили неправильного менеджента «Мертвый пень» Код Стиль Признаки 0000 Избегает неприятностей, смиренен и не представляет угрозы. Не имеет жалоб, проблем. • • • Со всем и всеми согласен, дружелюбен Ориентирован на выживание Никогда не жалуется Пассивно сопротивляется изменениям Вокруг него собираются подобные ему Подобен заболеванию раком: жалобы отсутствуют, в то время как заражение распространяется Жалобы 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Цельный и гибкий (отсутствуют нули в PAEI коде) Знает себя (свой стиль) Осознаёт воздействие, которое оказывает на окружающих Знает свои сильные и слабые стороны Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность Способен оценить сильные и слабые стороны других людей Уважает сильные стороны других Способен разрешить конфликт, умеет сбавить темп Создает атмосферу обучения и наследования опыта Нет. Все прекрасно Подчиненные 1. Мертвые пни ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Стили P. A. E. I. Плохие менеджеры Имя Менеджеры Код Имя Одинокий Рейнджер P 000 Производитель Бюрократ 0 A 00 Администратор Поджигатель 0 0 E 0 Горячий Сторонник Мёртвый Пень Лидеры Код Имя Код Paei Наставник небольшого коллектива Pae. I p. Aei Заботливый администратор p. Ae. I Генератор идей pa. Ei Государственный pa. EI деятель 000 I Интегратор pae. I Правая рука PAe. I 0000 Идеальный Менеджер PAEI Лидер изменений Pa. EI ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩАЯ КОМАНДА ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
ИСТОЧНИКИ ЭНЕРГИИ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ a – authority – Полномочия: Легитимное ПРАВО принять решение, сказать «ДА» и «НЕТ» i – influence – Влияние: СПОСОБНОСТЬ добиваться реализации решений, не используя полномочия и власть p a i p – power – Власть: ВОЗМОЖНОСТЬ вознаграждать (своим сотрудничеством) или наказывать (отказывать в сотрудничестве) capi – coalesced a+p+i: Объединённые полномочия, власть и влияние ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Конфликт определений Конфликт восприятия реальности Конфликт управленческих ролей Конфликт стилей менеджмента Конфликт «Демократуры» Конфликт интересов Конфликт ценностей PAEI Разные стили capi Разные интересы КОНФЛИКТ Деструктивный Конструктивный конфликт — вариант развития конфликта, приводящий к синергии, когда целое, возникшее из разногласий, лучше, чем аккумулированные различия. Деструктивный конфликт — вариант развития конфликта, приводящий не к синергии, а к дезинтеграции системы (организации). Конструктивный Взаимное Уважение и Доверие ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Источник конфликта стилей • • Восприятие реальности Значение и интерпретация «ДА» и «НЕТ» Скорость определения проблемы Скорость принятия решений Измерение времени Поведение во время встреч Степень конфликтности рядом с другими стилями Источник конфликта интересов • • • (а) – полномочия менеджмент – прибыль, ROI (p) – власть – работники – больше зарабатывать и/или меньше работать (i) - влияние – технократы – признание ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Кривая поведения Созревание Приспосабливание Накопление Закрепление Финализация Размораживание Размышление Озарение + фанатичность обязательство энтузиазм мотивация побуждение 0 разочарование демотивация раздражение враждебность безразличие ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Типичные проблемы Видения / Миссии / Ценностей • Носят слишком общий характер • Оторваны от реальности • Разработаны, но о них никто не знает • Не являются руководством к действию • Все понимают по разному ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
ВИДЕНИЕ МИССИЯ Ответы на вопросы: • Какой памятник мы строим? • Если это недостижимо при жизни, то после смерти – – Что мы оставим после себя? Что же мы на самом деле совершили? Мир постоянно меняется, перемены ведут возникновению возможностей или проблем, с которыми нужно справляться. Поэтому процесс менеджмента включает в себя осознание того, где мы находимся; принятие решения, куда двигаться; и принятие решения о наиболее организованном способе продвижения к этой цели. Структурированное, ясное заявление компании об этих решениях в методологии Адизеса носит название «Миссия компании» . Миссия является заявлением целей компании, отражающих возможности и угрозы, а также то, что компания будет делать с этими возможностями и угрозами. Имея ясное и разделяемое видение того, в каком направлении будет двигаться организация, менеджеры получают возможность принимать тактические решения, обеспечивающие это стратегическое движение. ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Диагностика Положение на Жизненном Цикле и маршрут движения к Расцвету 7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА SYNDAGTM Дорожная карта изменений ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Карта рынка ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Процесс разработки Миссии Карта рынка Текущие потребности клиентов 2 1 3 Наши способности 2 Развитие компетенций 1 Наш бизнес в настоящее время 3 Развитие рынка Наши Ценности Развить Будущие условия рынка Сохранить Избавиться SYNDAG PIP Прошлые и текущие возможности / угрозы Будущие возможности / угрозы М И С С И Я ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Для формирования взаимного уважения и доверия нужна хорошая структура ответственности, потому что она устанавливает границы, которые необходимы, чтобы каждый мог правильно определить сферу приложения своих усилий. Миссия задает для организации стратегические ориентиры, в то время как структура выступает в качестве «средства передвижения» , которое позволит компании достигнуть своих целей. ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
«Стратегия определяет структуру» Альфред Чандлер Chandler, Alfred D. , Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. 1962/1998 «Структура определяет стратегию» Ицхак Адизес Прочитанный не до конца Ицхак К. Адизес , Управление жизненным циклом корпорации, И-во. Питер, 2007 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Правильная Структура Более детальная стратегия Структура Стратегия Миссия Структура ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Ответственное поведение людей !! Обязанности Полномочия Вознаграждение 200% 100% 0% 0% Уровень ОТВЕТСТВЕННОСТИ к следующему заданию ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Типичные проблемы Структуры обязанностей • Не ориентирована на достижение долгосрочных целей • Нечеткие зоны ответственности • Дублирование зон ответственности • Выстроена вокруг людей • За прибыль всей компании отвечает 1 человек • Не ориентирована на обслуживание клиентов • Внутренние структурные конфликты ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
РЧР Отдел кадров Ии. Р Производствo Финансы Бухгалтерия Маркетинг Директор по персоналу Директор по производству pa. EI PAei Pa. Ei Генеральный директор Директор по маркетингу и сбыту Финансовый Директор Сбыт PAei ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Сбалансируйте P, A и E функции Генеральный директор Админист рирование Бухучет PAei ИД Маркетинг Pa. Ei Исследования и разработки Pa. Ei Кадры PAei Финансы p. AEi Обучение и развитие pa. EI Функции Е Функции A Сбыт PAei Производство PAei Функции Р ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Структура обязанностей «Цветная» Структура Центр сервиса 2 Центр сервиса 1 Центр прибыли 3 CEO Центр затрат Центр прибыли 2 Центр прибыли 1 Предназначение подразделений ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
КРАСНЫЙ - ЦЕНТР СОВЕРШЕНСТВА ЗЕЛЕНЫЙ - ВНЕШНИЙ ЦЕНТР ПРИБЫЛИ • Генерирует доходы, продавая внешним клиентам по рыночным ценам. • Руководитель центра прибыли отвечает за отчет о прибылях и убытках, а, следовательно, работает для увеличения дохода(в данном случае поступлений) и уменьшения расходов (затрат). СИНИЙ - ВНУТРЕННИЙ ЦЕНТР ПРИБЫЛИ Подразделение, которое получает доход в основном от внутренних клиентов. • «Продает» продукты и услуги внутренним клиентам по дисконтированным рыночным ценам, т. к. нет затрат на продажу и маркетинг • ЖЕЛТЫЙ - ЦЕНТР СЕРВИСА Обслуживает несколько подразделений в организации без прибыли (на уровне безубыточности). «Продает» продукты и услуги внутренним клиентам по цене себестоимости. Центры совершенства предоставляют общее сервисное обслуживание, которое нельзя напрямую отследить или приписать конкретному центру достижений, или если затраты на такое отслеживание превышают выгоду, полученную от этого контроля. • Затраты центров совершенства распределяются между внутренними и внешними центрами прибыли в организации. • Таким образом, бюджеты утверждаются внутренними и внешними центрами прибыли, которые являются получателем услуг «Красных» . • Центр совершенства работает, чтобы уменьшить расход средств. • ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Структура обязанностей Чем больше «зеленых» подразделений, тем более устойчива компания Чем больше «желтых» тем лучше планирование и контроль себестоимости Центр затрат Центр сервиса 1 Центр прибыли 3 Центр прибыли 2 Центр прибыли 1 CEO Центр сервиса 2 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Adizes Executive Dashboard Возможности системы: Интерактивная организационная диаграмма ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Структура обязанностей «Зеленый поток» “ИСТОЧНИК” $ САМОЕ НИЖНЕЕ ЗЕЛЕНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ, ГДЕ СОЗДАЕТСЯ ПРИБЫЛЬ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Управление по целям Каждая организация имеет четыре подсистемы МИССИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ Кто нуждается в нас? ТРАНСФОРМАЦИЯ Как мы удовлетворим их потребности? ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ Какие финансовые ресурсы на это понадобятся? Кто и что будет делать? ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
ДЕКОМПОЗИЦИЯ МИССИИ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
ДЕКОМПОЗИЦИЯ И КАСКАДИРОВАНИЕ МИССИИ МИССИЯ Цели Компании Политика Длинный Верхний Задачи Подразделения Стратегия Средний Задания Менеджера Тактика Короткий Нижний КАК A КОГДА E КТО I CI T HF FF ЧТО P Для Миссии - 8 Корпоративных Целей Для каждой Цели – несколько Задач Для каждой Задачи – несколько Заданий ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Измерители Цели п/разд Сроки Задачи Бюджет задачи Детерминистская Ограничивающая Какую цель компании поддерживает ПОЛНОМОЧИЯ P A E I Книга Целей Лидер + Команда ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Матрица обязанностей и полномочий Пример: Найм персонала Директор по персоналу • Административ Служба ная служба безопасности Менеджер G • Менеджер по найму P I D Фильтрация по резюме Проведение первичного собеседования • Информировать о сроках выхода нового сотрудника A • Проверка кандидата с правом вето • • Проведение собеседования Решение о найме D – принимает решение A – согласовать решение P – участвует в процессе (исполнитель, эксперт) I – его надо проинформировать G – владелец процесса ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Матрица обязанностей и полномочий Право «НЕТ» Право ДА и НЕТ ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ Обязанности БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
УПРАВЛЕНИЕ ПРИБЫЛЬЮ: бюджетирование Центр совершенства Центр сервиса Центр прибыли Ген Директор ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
УПРАВЛЕНИЕ ПРИБЫЛЬЮ: бюджетирование ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
КАКОЙ БИЗНЕС «ЛУЧШЕ» ? ЗЕЛЕНЫЙ А ЗЕЛЕНЫЙ В ЗЕЛЕНЫЙ С КРАСНЫЙ NET 20 00 0 ПРОДАЖИ 8 000 10 000 2 000 ВЗНОС 3 000 2 000 1 000 (4 000) (1 000) (2 500 000) (500 000) 4 000 РАСПРЕДЕЛ ЯЕМЫЕ РАСХОДЫ ПРИБЫЛЬ 2 000 (500 000) 500 000 2 000 - - 2 000 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Доходы “ОБЪЕКТИВНО КОНТРОЛИРУЕМЫЕ” Расходы ВЗНОС В УРОВЕНЬ ВЫШЕ РАСПРЕДЕЛЯЕМЫЕ РАСХОДЫ ПРИБЫЛЬ (ДЛЯ АКЦИОНЕРОВ) НАПРЯМУЮ ПРИПИСЫВАЕМЫЕ “ИТОГ” НАПРЯМУЮ НЕ ПРИПИСЫВАЕМЫЕ “ОБЪЕКТИВНО НЕ КОНТРОЛИРУЕМЫЕ” ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Software: Adizes Executive Dashboard Бюджетирование ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Что можно узнать из системы управления прибылью 1 Как выполнять миссию 2 Структура, соответствующая стратегии 3 Измеримая добавочная стоимость, созданная отдельным центром достижения 4 Вклад подразделения для акционеров, создаваемый отдельными центрами достижений 5 Работают ли все предприятия или отдельные подразделения на то, чтобы двигаться к Расцвету и оставаться в нем 6 Отношение статей доходов и расходов к общим доходам и расходам 7 Поведение бизнеса при составлении и выполнении планов 8 Уровень контроля расходов ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
ПЛАН СЧЕТОВ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Центр совершенства Центр сервиса Центр прибыли + 7% - 6% + 12% Компания УПРАВЛЕНИЕ ПРИБЫЛЬЮ: контроль +15% - 10% +12% + 4% 0% - 23% Управление осуществляется контролем отклонений фактических объемов затрат или прибылей от запланированных. Уровень, где возникают отклонения, при этом может быть легко определен системой управленческого учета. Вследствие этого, ответственность за прибыль компании, каскадируется вниз до уровня подразделений или сотрудников, . ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Software: Adizes Executive Dashboard Контроль ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Типичные проблемы Структуры вознаграждения • Бихейвиоризм – если вы вознаграждаете кого-то, он начинает делать что вам нужно – если вы наказываете его за что-то, он перестает так поступать ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Чем сильнее внутреннее подкрепление, тем меньше потребность во внешнем подкреплении ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Устраните демотиваторы 1 2 3 полномочия PAEI ЦЕЛИ + полномочия СИНЯЯ КНИГА + КРАСНАЯ КНИГА КТО ЧТО СТРУКТУРА ОБЯЗАННОСТЕЙ полномочия ПОЛНОМОЧИЯ, ЦЕЛИ ПЛАН / ФАКТ УЧАСТИЕ В ПРИБЫЛ И + БОНУС+ КОМПЕН С. ПАКЕТ УЧАСТИЕ + В АКЦИОНЕ РНОМ КАПИТАЛ Е + ВНУТРЕННЯЯ СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
СТРУКТУРА ДОХОДА A Постоянная К А К О П Р Е Д Е Л И Т Ь P Индивид. Бонус I Командн. Бонус E Участие в прибыли Опционы РЫНОК ТРУДА Целевой доход Оценка руководителя Мнение клиентов KPI Книга целей (черная книга) Синяя и красная книги ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Акционерная стоимость компании Синяя + красная книга Черная книга Рынок труда ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОРПОРАЦИЙ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Проблемы Нормальные Временные Не требуется внешнее вмешательство Аномальные Постоянные или циклические Требуется «организационный терапевт» Патологические Создают угрозу существованию организации Требуется специалист по переориентации организации ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Ухаживание Рождение идеи - осознание новой потребности или нового способа удовлетворения существующей Формирование преданности (PAEI) Поведение Принятие риска Энтузиазм, возбуждение, эмоции Нормальные Ориентация на продукт Детали тщательно продумываются Основатель реалистично предан идее Приверженность соответствует риску Аномальные Детали не продумываются Ухаживание pa. Ei РОСТ Нет проверки приверженности Утрачена связь с реальностью Увлечение (00 Е 0) Приверженность не соответствует риску СТАРЕНИЕ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Младенчество От идеи к контролю риска Ориентация на продукт Выживание Испытание преданности Недостаток оборотного капитала (PAEI) Поведение Отсутствие систем и структур Управление от кризиса к кризису Полная централизация власти Случайный подбор сотрудников Отрицательный cash-flow Младенчество Рaеi Ухаживание (pa. Ei) РОСТ Утрата контроля Гибель младенца (Р 000) Увлечение (00 Е 0) Преждевременное делегирование полномочий Ослабление преданности Отсутствие поддержки в семье СТАРЕНИЕ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Давай-Давай Устойчивый денежный поток Ориентация на сбыт Поиск дополнительных возможностей Кризисы, порождаемые управлением (PAEI) Поведение Незаменимость лидера Слабый контроль издержек Организационная структура вокруг людей Давай-Давай Рa. Еi Младенчество (Рaеi) Ухаживание (pa. Ei) РОСТ Западня Основателя (Р 0 Е 0) Гибель младенца (Р 000) Увлечение (00 Е 0) Слабая подотчётность Самонадеянность Отсутствие приоритетов - «размазывание ресурсов» Отсутствие систем управления Централизация власти Отсутствие коммуникаций СТАРЕНИЕ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Юность Второе рождение – трудный возраст Делегирование полномочий От предпринимательства к профессиональному менеджменту Смена целей (PAEI) Поведение Конфликты между: Юность Старожилами и новичками РАеi Основателями и их компаниями Развод Давай - Давай (Рa. Еi) Младенчество (Рaеi) Ухаживание (pa. Ei) Основателями и профессиональными менеджерами Западня Основателя (Р 0 Е 0) Корпоративными и индивидуальными целями «Муки Основателя» Организационный паралич Гибель младенца (Р 000) Увлечение (00 Е 0) Отстранение или уход Основателя Избыточные правила и меры контроля Преждевременное участие в прибылях Потеря Уважения и Доверия РОСТ СТАРЕНИЕ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Расцвет Ценности – соответствие слов делам Контролируемая и развиваемая креативность Институционализированный процесс управления Предсказуемое превосходство (PAEI) Поведение Функциональные системы и структуры Расцвет РАЕI Рост сбыта и прибыльности Внутренняя и внешняя интегрированность Юность (РАеi) Развод Ухаживание (pa. Ei) РОСТ Создание новых компаний Недостаток управленческих кадров Давай - Давай (Рa. Еi) Младенчество (Рaеi) Сознательно выбранные приоритеты Ослабление предпринимательской активности Гибель младенца (Р 000) Увлечение (00 Е 0) Расслабление Порядок ради порядка Самолюбование Рост расходов СТАРЕНИЕ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Стабильность (РАe. I) (PAEI) Поведение Смена фокуса: внутренний маркетинг важнее внешнего Богатство и сила Снижение гибкости Новые идеи еще есть, но ими не восторгаются Фокус на прошлых достижениях Снижение ожиданий роста Усиление власти финансовых служб РОСТ СТАРЕНИЕ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Признаки Старения • • От принятия риска → к уклонению от риска От ожиданий, превышающих результаты → к результатам, превышающим ожидания • Денежные средства: от дефицита → к изобилию • От акцента на функции → к акценту на форме • От Почему? и Что? → к Кто? , Как? И Почему сейчас? • От просьбы о прощении → к просьбе о разрешении • От возможностей → к проблемам • От отделов маркетинга → к финансовому и юридическому • Полномочия не уравновешиваются ответственностью • Организация управляет менеджментом • От потребителей → к капиталу ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Аристократизм Снижение ожиданий Предпочтение функции форме Стабильность (РАe. I) (PAEI) Поведение Аристократизм р. Аe. I Кто ? И Как? Важнее чем Что? И Почему? Усиление власти финансовых и юрид. служб Подозрительное отношение к изменениям Фокус на прошлых достижениях Поддержание межличностных отношений важнее принятия риска Потеря интереса к инновациям Большие финансовые запасы Приобретение других компаний Формализм в одежде и в общении «Не гони волну!» РОСТ СТАРЕНИЕ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
«Салем - Сити» Снижение продаж и прибыли, потеря доли рынка Стабильность (РАe. I) Персонификация проблем. «Охота на ведьм» (PAEI) Поведение Аристократизм (р. Аe. I) Салем Сити 0 А 0 i РОСТ Управленческая паранойя, «Три Конверта» Забвение клиентов Фокус на личном выживании СТАРЕНИЕ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Бюрократия Стабильность (РАe. I) Много систем, но они нефункциональны (PAEI) Поведение Изоляция от внешней среды Аристократизм (р. Аe. I) Поклонение написанному слову Клиенты не могут достучаться Салем Сити (0 А 0 i) Много правил, но нет контроля «Показывают карты по-одной» Ритуалы вместо здравого смысла Бюрократия 0 А 00 РОСТ Дублирование СТАРЕНИЕ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Гибель Стабильность (РАe. I) Полная потеря приверженности (PAEI) Поведение Нет желания работать Аристократизм (р. Аe. I) Нет средств для оплаты труда сотрудников Салем Сити (0 А 0 i) Бюрократия (0 А 00) Гибель 0000 РОСТ СТАРЕНИЕ ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Кривая Жизненного Цикла Организации ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
КАК ИДЕТ БИЗНЕС? ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
УСПЕХА ! Толмаков Антон 1 С-Архитектор бизнеса Питер Штром Вице-президент института Адизес +7 (903) 755 -0717 tolan@1 ab. ru +7 (495) 212 -1961 russia@adizes. com peter@adizes. com ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2013 ©Ichak Adizes, Ph. D. 1971 -2015
Скачать презентацию Способы реорганизации структуры и управления персоналом кредитных организаций
0eb989d5933d5053fe71c73bd3d16bff.ppt