Специализация Информационные системы в управлении инновациями Основные

Специализация Информационные системы в управлении инновациями

Основные понятия и определения

Корпорация объединение предприятий, работающих под централизованным управлением и решающих общие задачи Корпорация является сложной, многопрофильной структурой и вследствие этого имеет распределенную иерархическую систему управления Корпоративное управление определяется как система взаимоотношений между акционерами, советом директоров и правлением, определенные уставом, регламентом и официальной политикой компании, а также принципом главенства права на основе принятой бизнесмодели.

Бизнес модель Предприятия, отделения и административные офисы, входящие в корпорацию, как правило, расположены на достаточном удалении друг от друга. Их информационная связь друг с другом образует коммуникационную структуру корпорации, основой которой является информационная система Бизнес-модель – это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью. В рамках бизнес модели отображаются: объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, модель данных и их маршрутизация, существующая стратегия развития, критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес модели и уровень её детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения Объект – синоним элемента из теории систем

Определение системы современное Цель Время Элементы Связи Свойства Наблюдатель Среда S= где Z – совокупность или структура целей, STR – совокупность структур, реализующих цели (производственная, организационная, и т. п. ) TECH совокупность технологий, реализующих цели (методы, средства, алгоритмы и т. п. ) COND условия существования системы (внешние и внутренние)

Пример модели БП

Модель данных – подмножество бизнес модели, описывающее все существующие (в том числе не формализованные в документальном виде) информационные объекты на предприятии, правила обработки и алгоритмы обработки данных всех элементов информационного поля. Эта модель включает в себя: все формы документов, структуру справочников и данных, и т. д. совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС Предприятия, отделения и административные офисы, входящие в корпорацию, как правило, расположены на достаточном удалении друг от друга. Их информационная связь друг с другом образует коммуникационную структуру корпорации, основой которой является информационная система

Пример модели Данных

«Реинжиниринг процесса распределения энергоресурсов» Внешние связи объектов учёта Сети Эл. щит: Этаж Компл. эл. сети: Строение Показания измерительных приборов Место расположения: Элемент сети Поверки Объект недвижимости Помещение: Кто занимает Контрагенты Энергоприемники (Движимое имущество) Пользователь Подразделение хранения Место установки: помещение Подключения: Элемент сети Режим использования Расчет потребления Договорные отношения Режим использования

«Реинжиниринг процесса распределения энергоресурсов» «Недвижимое имущество» Идентификационные обозначения Стоимость Территория/участок Размеры строения Строение История строения Конструктивные элементы Благоустройство /части/строения Этаж Ремонты Сигнализация Гор. вода Отопление Лифты Водопровод Канализация Помещение Часть помещения

«Реинжиниринг процесса распределения энергоресурсов» «Энергоприемник» как часть объекта учета «Движимое имущество» Идентифицирующая информация Группа имущества Движимое имущество Подключения Место установки Операционные характеристики

«Реинжиниринг процесса распределения энергоресурсов» «Энергосети» Комплексный элемент сети ГПП Щит приемный Щит внутренний Элемент сети Поверка Ячейка Трансформатор Фидер Коммутационный аппарат Выходной разъем Группа щита РТП КТП ТП Кабель Перемычка Характеристики жил Марка линии передач

«Реинжиниринг процесса распределения энергоресурсов» «Контрагенты» Учетные коды Сотрудники Адрес Контрагент Назначение Банковские реквизиты Физическое лицо

«Реинжиниринг процесса распределения энергоресурсов» «Показания измерительных приборов»

«Реинжиниринг процесса распределения энергоресурсов» «Договорные отношения»

Информационная система (ИС) – это вся инфраструктура предприятия, задействованная в процессе управления всеми информационно документальными потоками, включающая в себя следующие обязательные элементы: • • Информационную модель, совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС. Информационная модель включает в себя все формы документов, структуру справочников и данных, и т. д. Регламент развития информационной модели и правила внесения в неё изменений Кадровые ресурсы (департамент развития, привлекаемые консультанты), отвечающие за формирование и развитие информационной модели Регламент внесения изменений в настраиваемые структуры (специфические настройки, структуры баз данных и т. д. ) и конфигурацию программного обеспечения и состав его функциональных модулей. Аппаратно техническая база, соответствующая требованиям по эксплуатации программного обеспечения (компьютеры на рабочих местах, периферия, каналы телекоммуникаций, системное программного обеспечение и СУБД) Правила использования программного обеспечения и пользовательские инструкции, регламент обучения и сертификацию пользователей. Программное обеспечение, конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели (программное обеспечение является основным движителем и, одновременно, механизмом управления ИС)

Корпоративная информационная система (КИС) – обеспечивает поддержку принятия управленческих решений на основе автоматизации процессов, процедур и других способов осуществления деятельности корпорации. • • • Программное обеспечение, конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели (программное обеспечение является основным движителем и, одновременно, механизмом управления ИС) Кадровые ресурсы, отвечающие за настройку и адаптацию программного обеспечения, и его соответствие утвержденной информационной модели. Регламент внесения изменений в настраиваемые структуры (специфические настройки, структуры баз данных и т. д. ) и конфигурацию программного обеспечения и состав его функциональных модулей Аппаратно техническая база, соответствующая требованиям по эксплуатации программного обеспечения (компьютеры на рабочих местах, периферия, каналы телекоммуникаций, системное программного обеспечение и СУБД) Эксплуатационно технические кадровые ресурсы, включая персонал по обслуживанию аппаратно технической базы. Правила использования программного обеспечения и пользовательские инструкции, регламент обучения и сертификацию пользователей

Предназначение КИС В добавление к основным задачам, задачами информационной системы может быть • помощь персоналу при анализе проблемы, • визуальное рассмотрение сложных объектов, • разработка новых продуктов. Основным управляющим фактором является процедура принятия решения, на основании результата которой осуществляется воздействие на систему (предприятие, корпорацию, компанию, организацию). КИС сама по себе решений не принимает, но, будучи эффективно настроенной, способна поставлять информацию руководителю, лицам принимающим решения, в том ракурсе, который наиболее подходит для принятия конкретного решения. Обычно программное обеспечение считается управленческим, если в нем реализована функциональность для поддержки итеративной процедуры «планирование ® контроль ® анализ отклонений ® обратная связь» . Технология принятия управленческих решений должна, как минимум, фиксировать компоненты процесса принятия решений и закреплять эти компоненты за структурными звеньями корпорации.

Информационные технологии Информационная технология – совокупность аппаратного обеспечения, программного обеспечения, технологий хранения информации, сетевых технологий, обеспечивающих коммуникации и связь компонент системы в единое целое. Все эти ресурсы, используемые в организации, определяют инфраструктуру информационной технологии, или IT инфраструктуру, которая является фундаментом для построения информационной системы. Информационная система содержит данные о различных объектах, необходимые для конкретной организации. При этом она использует информационные технологии для преобразования набора данных в поток информации, который может быть использован человеком. Существует значительная разница между понятиями «программное обеспечение» и «информационная система» . Программы точно так, как и электронная начинка компьютеров, – всего лишь материалы для создания современной информационной системы. Компьютеры обеспечивают хранение и обработку информации; программное обеспечение – это набор инструкций, управляющих действиями компьютера. Знание принципов работы компьютеров и программного обеспечения важно при разработке решений для организаций, но нельзя забывать, что это – всего лишь часть информационной системы.

Управление (УЦ) В связи с тем, что автоматизация исполнения должностных обязанностей и отдельных поручений фактически стала в последнее время стандартом де факто, особую остроту приобретает проблема автоматизации непосредственно управленческих функций. Поэтому в составе КИС принято учитывать средства • для документационного обеспечения управления, информационной поддержки предметных областей, • коммуникационное программное обеспечение, • средства организации коллективной работы сотрудников, • другие вспомогательные (технологические) продукты. Из этого, в частности, следует, что обязательным требованием к КИС является интеграция большого числа программных продуктов, реализующих различные методы управления.

Система с управлением. Управляющее воздействие от субъекта Обратная связь от клиента процесса – требования Обратная связь от объекта – отчет о результатах Управляющее воздействие Цель Система показателей процесса План Организ. Учет Анализ Коррекция Субъект управления Технология деланья Входы Владелец процесса Объект управления Выходы Исполнители процесса

Группы БП по классификации МБП 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Изучение рынков и потребителей Расширение представлений о стратегии Разработка товаров и услуг Рынок и сбыт Производство и доставка для производственных организаций Производство и доставка для организаций сферы услуг Выставление счета и обслуживание покупателей Создание и управление человеческими ресурсами Управление информационными ресурсами Управление финансовыми и материальными ресурсами Выполнение программы по охране окружающей среды Управление внешними связями Управление улучшением и изменениями

Методы управления В корпоративных системах используются различные методы управления, в том числе: методы управления ресурсами, методы управления процессами, методы управления проектами, методы управления корпоративными знаниями (в широком смысле).

Методы управления ресурсами используют модель, представляющую организацию как систему ресурсов (финансов, материальных запасов, кадров), принадлежащих владельцам – юридическим лицам, структурным подразделениям, физическим лицам. Все процессы описываются как проводки (хозяйственные операции), отражающие перемещение ресурсов между владельцами. Сюда относятся: управление финансами, материальными запасами, кадрами в той степени, в которой они рассматриваются как ресурс (заработная плата). Основная цель управления для этого метода – обеспечение ресурсами и контроль над ними. Метод управления хорошо описывается моделями, ставшими стандартами: модель бухгалтерского учета (например, GAAP), планирование производственных ресурсов (MRP II), планирование всех ресурсов предприятия (ERP). В качестве универсального языка представления используются балансовые модели с языком проводок. Методы этой группы поддерживаются широким спектром прикладного программного обеспечения, при этом наиболее распространены бухгалтерские системы.

Методы управления процессами используют модель организации как системы бизнес процессов. Здесь центральными понятиями выступают процесс, функция, данные, событие. Основная цель управления для этих методов – обеспечение координации событий и функций. К методам управления процессами можно отнести такие методы, как • управление качеством (TQM – стандарт ISO 9000), • управление процессами (Workflow – стандарты ассоциации Workflow Management Coalition). В качестве универсального языка представления описания используются формальные языки, многие из которых зафиксированы как стандарты языки семейства IDEF, DFD, UML, Aris, CIM-OSA, BPEL, BPMN и др. (языки описания объектно ориентированных моделей). Методы управления поддерживаются программным обеспечением, которое известно как, документооборотом, технологическими процессами.

Методы управления проектами основаны на семействе стандартов PMI (Project Management Institute – PMBOK) Эти методы основаны на применении методик: • календарно сетевого планирования, • метода критического пути, • методики освоенного объема и т. д. Методы управления поддерживаются программным обеспечением для управления проектами, управления обязательствами (договорами), управления поставками и т. д.

Методы управления знаниями используют модель организации как системы небольших коллективов сотрудников, решающих общую задачу, а в роли организующих факторов выступают корпоративные знания и эффективные коммуникации. Главным корпоративным ресурсом управления становится база корпоративных знаний, в которой сотрудники могут быстро найти информацию для принятия правильного решения и понимания друга. Эта база концентрирует в себе коллективный опыт компании и создает основу корпоративных коммуникаций. Основная цель управления – обеспечение координации, коммуникации и быстрого поиска информации для самостоятельного принятия решения. Эта группа методов управления сейчас переживает период бурного развития и получила общее название «управления знаниями» (Knowledge Management). О стандартах на уровне моделей говорить пока еще рано. Хотя в области универсальных языков описания наметились некоторые тенденции. Для структурирования информации начинает активно применяться язык SGML, который зафиксирован как стандарт ISO 8879. К этой группе методов также относятся методы управления проектами, которые поддерживаются специальным программным обеспечением, типа Primavera Methodology Manager, которое обобщает «лучший» опыт реализации проектов и позволяет на основе библиотеки типовых фрагментов быстро генерировать новые проекты, удовлетворяющие новым требованиям по срокам, ресурсам, глубине проработки структуры проекта, бюджету и т. д.

Факторы, влияющие на развитие КИС Развитие методов управления предприятием связано широким спектром постоянных изменений ситуации на мировом рынке. Все время растущий уровень конкуренции вынуждает руководителей компаний искать новые методы сохранения своего присутствия на рынке и удержания рентабельности своей деятельности. Такими методами могут быть диверсификация, децентрализация, управление качеством и многое другое. Современная информационная система должна отвечать всем нововведениям в теории и практике менеджмента. Несомненно, это самый главный фактор, так как построение продвинутой в техническом отношении системы, которая не отвечает требованиям по функциональности, не имеет смысла. Развитие общих возможностей и производительности компьютерных систем приводит к наращиванию мощности и производительности компьютерных систем, развитию сетевых технологий и систем передачи данных, расширению возможностей интеграции компьютерной техники с самым разнообразным оборудованием, наращиванию производительности КИС и их функциональности. Развитие подходов к технической и программной реализации элементов КИС изменяет, во первых, общий подход к программированию: с начала 90 х годов объектно ориентированное программирование фактически вытеснило модульное, сейчас непрерывно совершенствуются методы построения объектных моделей, во вторых, в связи с развитием сетевых технологий, локальные КИС, уступают своё место клиент серверным реализациям.

Internet и виртуальное пространство Фактор использования технологий Internet при построении КИС открывает еще одну интересную возможность. С их помощью корпорация может организовать в Internet полнофункциональное виртуальное представительство. Во многих компаниях по всему миру уже существует сервис ввода заказов на продукцию через Internet. Под виртуальным пространством понимается полный спектр информационной поддержки всех поставщиков, дистрибуторов и потребителей продукции компании. Таким образом, осуществляется функция полной обратной связи по всему жизненному циклу изделий. Основными возможностями такого представительства являются: - Управление заказами. Дистрибуторы и потребители продукции могут напрямую заказывать продукцию через Internet. При этом заказ после его ввода и подтверждения становится документом в КИС и встает в очередь на обработку. Заказчик в любое время сможет контролировать этапы выполнения заказа, вплоть до отгрузки. Поставщики сырья и материалов, могут незамедлительно информировать КИС о переносах сроках поставки тех или иных комплектующих, для того, чтобы система успела переформировать производственный план и/или запустить в производство имеющиеся запасы комплектующих. - Поддержка продукции на протяжении всего жизненного цикла. Через сервер виртуального представительства, потребители продукции могут получать всевозможную техническую и информационную поддержку, заполнять заказы на гарантийное и послегарантийное обслуживание, вносить свои предложения и замечания, участвовать в дискуссиях, касающихся обсуждения тех или иных изделий. Кроме того, может быть организована оперативная “горячая” линия поддержки всех потребителей, как по электронной почте, так и online. На основании анализа предложений и материалов дискуссии могут быть оперативно сделаны выводы о выпуске новых видов продукции или смене конфигурации существующих.

- Налаживание тесного взаимодействия с сетью распределения, контроль всей цепочки поставок. Одним из самых тривиальных и действенных методов конкурентной борьбы является снижение конечной цены продукции за счет снижения различных элементов спектра затрат, влияющих на ее себестоимость. Однако, если предприятие даже и добилось существенного уменьшения затрат, очень часто случается, что до конечного потребителя продукция доходит по прежней цене, а весь выигрыш в рентабельности распределяется замысловатым образом по цепочке распределения. Тем самым, обороты предприятия изготовителя не растут, а адекватной информации о том, почему это происходит у руководства нет. Исходя из этого, очень важно налаживать регулярный обмен информацией между всеми участниками логистической цепочки, чтобы четко представлять себе все ее элементы, где возникает дополнительное ценообразование. С помощью виртуальных представительств, может быть налажен оперативный мониторинг движения товара по всей цепочке поставок, и проанализирована эффективность данного канала распределения в целом. Полномасштабный удаленный доступ и вопросы безопасности. Полномасштабный удаленный доступ дает возможность вмешаться в деятельность предприятия, например, в Интернет кафе при помощи обыкновенного браузера просматривать отчеты КИС. Это небезопасно, хотя существуют различные методы шифрования и создания защищенных каналов. По большему счету, небезопасно ровно настолько, насколько небезопасен вариант любой удаленной работы. Однако такая возможность иногда крайне необходима, например, в случае очередного финансового кризиса. Удобство прозрачного удаленного доступа к КИС может быть использовано еще и в другом качестве. Например, для создания с помощью защищенного канала удаленного рабочего места аудитора, работающего с Вашей финансовой отчетностью.

Открытость. Одними из основных критериев оценки программного обеспечения для построения КИС являются его гибкость и адаптируемость под конкретного заказчика. В случае с использованием Internet/Intranet технологий разработчик в каждом случае передает все тексты системы заказчику. А так как система представляет собой набор текстов, написанных на языках DHTML, XML и Java. Script, обучение специалистов и доработка занимают достаточно мало времени, потому как все эти технологии являются абсолютно открытыми, и, скажем, книжку по работе с ними можно приобрести в любом специализированном магазине. Кроме того, факт отсутствия специализированной программы клиента сам по себе дает ряд неоценимых преимуществ. Одним из них является существенное сокращение численности персонала, обслуживающего информационную систему. Дело в том, что при инсталляции, обнаружении ошибок, настройке, смене версий вся работа идет только на сервере и специалистам не приходится каждый раз терять время на обход всех рабочих мест. - Новые возможности ASP (Application Service Provider) связаны с выпуском крупнейшими разработчиками экономического программного обеспечения Internet версий своих продуктов, так как появилась еще возможность размещать свою КИС на серверах удаленного провайдера и работать с ней по каналам Internet.

Функциональный подход: Разделение труда по Адаму Смиту 1776 г. «Богатство народов» принципы организации труда на булавочной фабрике • Беспрецедентные возможности повышения производительности труда в сотни раз – Увеличение ловкости – Экономия времени при переходе от одного вида труда к другому – Изобретение специализированных механизмов • Снижение себестоимости товара в несколько порядков Подавляющее большинство сегодняшних предприятий построено по принципам разделения труда и его специализации

Эволюция разделения труда • Изобретение современной бюрократической системы управления фирмой. Суть – программирование людей на подчинение правилам. • Изобретение движущегося конвейера (Г. Форд) – упрощение атомарного задания для рабочего, но многократное усложнение координации действий и сведение воедино общих результатов • Применение принципа разделение труда к управлению (Альфред Слоун) по финансовым показателям. • Послевоенный расцвет привел к необходимости многократного увеличения количества контроллеров, увеличению организационной пирамиды плановиков, контролеров и аудиторов, увеличение отрыва менеджеров высшего звена от конечных потребителей

Современные проблемы 3 х К • Клиенты – берут власть, требуя индивидуального подхода к своим нуждам (поведение клиентов) • Конкуренция интенсифицируется и становится многообразной. Быть крупной компанией уже не значит быть неуязвимой (динамика конкуренции) • Изменения становятся постоянными (внутри и в окружающей среде – струтура рынка)

Последствия проблем трех К Индивидуализация спроса => Дополнительная фрагментация рынка => Расширение ассортимента продукции => Расширение производственной программы => Рост координационных расходов => Эффективное и инновационное выполнение отдельных операций внутри компании => Оптимизация и усовершенствование функциональных областей

Новый взгляд на управление ОТС • Работа должна быть организована вокруг процессов • «. . . не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех» . М. Чампи, Дж. Хаммер • Организация это совокупность процессов • Строгий акцент на то, КАК выполняется работа на предприятии

Процессное управление в компании • Желательно выстроить управление каждым из бизнес процессов • Необходимо внести изменения в систему управления предприятием

Первые концепции процессного подхода • Еще в начале 30 х годов NORDSIECK отмечал необходимость переориентации структуры предприятия на процессы и развил эту идею в 1972 году: „[Для разделения задач предприятия], в любом случае, нужно стремиться к четкому разделению процессов. Это является как раз тем разделением, которое будет соответствовать целям манипуляции процессного объекта и особенно ритму задач. "5 „[. . . ] Производство [является], в действительности, продолжительным процессом, непрерывной последовательностью работ [. . . ]. Истинная структура процесса производства напоминает поток. В процессе производства постоянно создаются и распределяются новые продукты и услуги на основе одинаковых или лишь немного изменяющихся задач. [. . . ] И как, исходя из таких комплексных представлений, можно иначе разделить задачи производства, как не в соответствии с естественным технически обусловленным разделением процессов? "6 • Несмотря на постоянное обсуждение процессного подхода в научной литературе, на практике он не находил широкого применения вплоть до 80 х годов, когда вышли работы таких авторов, как Gaitanides 7, Scheer 8, Porter 9, Davenport 10, a также HAMMER и Champy 11, которые повлекли за собой интенсивное внедрение процессного подхода на предприятих. 12

Стратегия позиционирования продукта Понятие «стратегия позиционирования продукта» применяется для характеристики того, в какой степени готовности к отгрузке находятся продукты, с помощью которых предприятием поддерживаются складские запасы. Другими словами выбор стратегии позиционирования продукта в значительной степени определяется ожидаемой скоростью реакции на запрос потенциального клиента о поставке продукции в сжатые сроки. Соотношение сроков с длительностью производственного и закупочного цикла по определенным видам продукции формирует требования к этому выбору. 1. 2. 3. Производство продукции «на склад» . Сборка продукции «на заказ» из типовых сборочных единиц и компонентов. Производство продукции «на заказ» при отсутствии типовых сборочных единиц и компонентов.

Стратегия позиционирования производственного процесса Понятие «стратегия позиционирования производственного процесса» используется для классификации производственных процессов. Принято выделять три типа данной стратегии: 1. • • 2. 3. Поточное производство: непрерывный поток, однопредметный поток, пакетный поток, многопредметный поток. Универсальное производство. Производство с фиксированным местоположением. Различные стратегии позиционирования процесса предполагают различные стратегии позиционирования продукта.

Проблемы управления компаниями сегодняшнего дня

1. Планирование и осуществление продаж: а) без учета возможностей производства; б) при отсутствии четких процедур работы с приемом и изменениями заказов клиентов. Это, в свою очередь, обуславливает частое изменение плана производства, что приводит к остановке одних заданий и запуску других. Результат рост незавершенного производства и себестоимости продукции. В этих условиях служба снабжения вынуждена обеспечивать выполнение производственной программы любой ценой и, не имея достоверных планов продаж и производства, закупает столько, «на сколько денег дадут» , что приводит к завышению запасов материалов и комплектующих; в) без учета того, как изменение планов производства влияет на выполнение ранее принятых заказов клиентов.

2. Планирование и управление производством Без адекватного инструмента (информационной системы) становится невозможным быстро составлять оптимальные (с точки зрения выполнения заказов клиентов и себестоимости готовой продукции) производственные программы. Это приводит к невозможности быстрого и оптимального перепланирования производства.

3. Конструкторскотехнологическое сопровождение производства Частые изменения конструкции и/или технологии (в случае отсутствия четких процедур внедрения этих изменений) приводят к сбоям в производстве и невозможности планирования закупок необходимых материалов и комплектующих.

4. Планирование и управление снабжением: а) с попытками застраховаться от частых изменений планов продаж и производственных планов либо за счет создания сверхнормативных запасов, либо путем установки завышенных нормативов; б) с использованием методик, не обеспечивающих оптимальный уровень запасов на складе (например, планирование по точке перезаказа пополнения основных материалов).

Вариант решения Задачи предприятия, решаемые с помощью изучаемых методов управления и поддерживающих их ИС, представляются следующими: 1. Уменьшение себестоимости готовой продукции за счет лучшей организации системы управления производством и закупками. 2. Увеличение объема продаж за счет повышения уровня обслуживания клиентов, т. е. наиболее полного удовлетворения всех их потребностей. Это достигается за счет оптимального взаимодействия подразделений сбыта и производства. 3. Увеличение оборотных средств за счет сокращения до минимума запасов готовой продукции, сырья и незавершенного производства.

Для решения указанных задач российским предприятиям необходимо: 1. Разработать методы и процедуры управления предприятием, отвечающие внутренним и внешним условиям и направленные на достижение поставленных компанией целей. 2. Обеспечить необходимую поддержку этих методов посредством информационной системы. 3. Выбрать соответствующую информационную систему и внедрить эти методы управления.

Требования к ИС [3]

Требования к системам ? ? Системы управления должны быть спроектированы и организованы так, чтобы способствовать укреплению рыночной позиции предприятия и соответствовать стратегии его развития. Эффективные системы управления должны поддерживать конкурентные преимущества компании в соответствующем сегменте рынка. Однако все то, что эффективно сегодня, не обязательно останется столь же эффективным завтра. Рынки, технологии и факторы конкуренции непрерывно меняются, что, в свою очередь, требует изменений в производственных процессах и системах управления, а в конечном счете и в самой стратегии компании.

1. Достаточность, или функциональная полнота системы. • Система должна обеспечивать выполнение международных стандартов управленческого учета. Необходимо наличие вычислительных ресурсов с заложенной избыточностью, определяемой перспективными требованиями ЕИС, и автоматизация в рамках системы решения задач управленческого цикла по соответствующим предметным областям

2. Достоверность. Составляющими достоверности информации являются: • Релевантность (мера соответствия получаемого результата ожидаемому). Основное назначение информационных сообщений от ИС снятие неопределенности принятии управленческих решений. Содержание выдаваемой ИС информации (отчетов) должно соответствовать потребностям решаемой проблемы; • Толерантность (терпимость, веротерпимость) Пользователь должен • получать информацию в виде, доступном для восприятия без дополнительной интерпретации и в то же время достаточно надежном для принятия решений; репрезентативность - (свойство выборки отражать характеристики изучаемой генеральной совокупности). Любое явление, факт или сущность должны соответствовать своим оценкам. Как с точки зрения средств измерения, так и с точ ки зрения точности и времени оценки, интересов конкретного пользователя. Для управленческого учета имеет ценность ин формация о стоимости обязательств с накопленными процента ми, рыночная стоимость имущества, ликвидная стоимость век селей, основных средств, и т. д. Кроме того, необходимо учиты вать «вес» ликвидности. С другой стороны, те же обязательства и имущество могут оцениваться в различной валюте.

3. Обеспечение надежной защиты информации. • • парольная система разграничения доступа к данным ифункциям; многоуровневая система защиты данных, включающая средства авторизации вводимой и корректируемой информации; регистрации времени ввода и модификации данных, протокол удалений; программно аппаратные средства криптографической защиты данных, сертифицированные ФАПСИ

4. Целостность. Так компания имеет сложную не только организационную, но и территориальную структуру, необходима реализация ИС с возможностью решения задач удаленного доступа и работы в распределенных сетях. Для пользователей ИС большое значение имеет возможность консолидации информации: • • • на уровне предприятий для объединения информации филиалов, дочерних компаний, предприятий, входящих в холдинг и т. п. на уровне отдельных задач; на уровне временных периодов для выполнения анализа изменения тех или иных показателей за период, превышающий отчетный, и т. д.

5. Актуальность ИС система постоянно развивающая ся, как в силу влияния внешних факторов (например, постоянных изменений в законодательстве), так и по причине изменения бизнес функций предприятия, поэтому необходимо наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения системы: • • • изменение структуры и функций бизнес процессов; изменение информационного пространства (изменение структуры, добавление/удаление БД, связей, индексов и т. п. ); изменение интерфейсов ввода, просмотра и корректировки информации; изменение организационного и функционального наполнения рабочего места пользователя; изменение требований к вычислительным ресурсам. Важно обеспечить обмен данными между ЕИС и другими программными продуктами, ранее функционирующими на предприятии.

5. Информация Отсутствие оперативной (в режиме реального времени) и достоверной (вводимой в местах ее возникновения) информации о состоянии предприятия. Очевидно, что все вышеперечисленные проблемы и вызвавшие их причины могут быть хорошо видны предприятию только при наличии информационной системы, отвечающей потребностям компании. Без информационной поддержки руководство может только догадываться, что происходит на предприятии и почему.

6. Надежность. ИС это сложная система, и надежность ее функционирования не может быть обеспечена без специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации: • • • анализ архитектуры баз данных; анализ алгоритмов; анализ статистики количества обработанной информации (количество записей, документов, проводок; объем дисковой памяти); • журнал выполненных операций; • список работающих станций, внутрисистемная почта и т. д. Вложение средств в создание ЕИС надо рассматривать как долговременные инвестиции. В свете этого большое значение приобретает уровень и качество обслуживания, предоставляемого разработчиком. Обязательным условием является локализация информационной системы, как функциональная (учет особенностей российского законодательства и системы расчетов), так и лингвистическая (интерфейс, система помощи и документация на русском языке).

Вопросы теории и практики создания и развития корпоративных систем [1] Проблемы создания сложных технических систем с заданными характеристиками всегда принадлежали к числу самых трудно решаемых. В случае информационных систем они усугубляются взаимозависимостью проектных решений по бизнес и ИТ платформам. Огромная размерность возникающих при этом задач требует многоуровневой декомпозиции ИС как объекта проектирования, в том числе декомпозиции глобальных бизнес целей в проекции на иерархию ИТ целей для разноплановых архитектурных компонентов этой сложной системы. Но и в этом случае остается открытым основной вопрос философии системного проектирования: как, исходя из общего описания глобальных корпоративных бизнес целей, получить максимально ориентированную на достижение данных целей информационную систему. При этом процесс проектирования ИС должен быть организован таким образом, чтобы обеспечить получение необходимых проектных решений с заданным качеством, в установленные сроки и в пределах выделенных для данного проекта средств. На данной стадии обсуждения проблемы следует уточнить, что же представляет собой рассматриваемый объект проектирования. С позиций системного анализа ИС как объект исследования и разработки имеет следующие характерные особенности:

Практическое использование отдельных видов ИС и IT • ERP системы 58%; • (APS) системы синхронного планирования 60%; • CAD системы 93%; • сочетание CAD систем с САМ системами 59%; • PDM системы 51%; • средства быстрого прототипирования 36%; • системы управления отношениями с клиентами (CRM системы) 45%; • системы приема заказов в режиме реального времени 65%; • системы прогнозирования и управления спросом 76%; • системы имитационного моделирования производственных процессов (APS системы) 50%; • робототехника 59%; • электронный обмен данными с поставщиками 73%; • электронный обмен данными с клиентами 68%; • системы планирования с учетом ограниченности мощностей 44%; • системы управления транспортировкой 31%; • системы управления складами 69%; • интернет технологии 95%.

Базовый архитектурный принцип [1] на котором основано создание и развитие сложных технических систем. В них используются элементы • системного анализа, • системотехники, методов оптимизации, • теории иерархических многоуровневых систем Наиболее продуктивным является совместное проектирование объекта управления и системы управления им Следует также принимать во внимание ранее разработанные подходы к концептуальному проектированию систем организационного управления, в т. ч. с использованием моделей и методов оптимального управления и поддержки принятия решений.

Управляющее воздействие от субъекта Обратная связь от клиента процесса – требования . Обратная связь от объекта – отчет о результатах Управляющее воздействие Цель Система показателей процесса План Организ. Учет Анализ Коррекция Субъект управления Технология «деланья» Входы Владелец процесса Объект управления Выходы Исполнители процесса

Схема Захмана (1) [1]

Схема Захмана 1 часть Данные (информационное обеспечение) Потребности, цели, планы, ограничения (бизнес идея) Бизнес модель предприят. (концептуальная модель) Логическая модель предприятия Техническая архитектура (физическая модель) Детальная реализация (субподряд) Взгляд (представление) пользователя Функции (функциональное обеспечение) Сеть (коммуникацион. обеспечение)

Схема Захмана 2 часть Побудительные причины (мотивы) Потребности и внешняя среда (бизнес идея) Бизнес модель предприят. (концептуальная модель) Логическая модель предприятия Техническая архитектура (физическая модель) Детальная реализация (субподряд) Взгляд (представление) пользователя Люди/участники (физ. /юр. лица) Операционное время (события, графики)

Развитие схемы Захмана [1] развитие бизнеса неизбежно влечет развитие ИТ платформ, а внедрение информационных систем в свою очередь приводит к совершенствованию бизнеса. Используемые модели должны всесторонне отражать эти изменения, в т. ч. в отношении организационных структур предприятия, причем желательно, чтобы эти модели не зависели от конкретных ИТ платформ и технологий

Схема Захмана/Зиндера Совершенствование Использование Ввод в действие Реализация Проектирование Анализ Потребности и внешняя среда (бизнес идея) Бизнес модель предприят. (концептуальная модель) Логическая модель предприятия Техническая архитектура (физическая модель) Детальная реализация (субподряд) Взгляд (представление) пользователя Стратегическое время в цикле развития

3 х мерная схема Захмана 1992 [4]

ЖЦ ИС • стратегический анализ целей и потребностей, детальный анализ предприятия, • конструирование технических решений, • детальная реализация системы решений, • внедрение решений, • использование (эксплуатация) системы, • совершенствование системы.

ЖЦ КИС IDEF Управленческий цикл, Жизненный цикл ИС – проявления развития по спирали

Идеальная каскадная схема проектирования [5]

Распределение ресурсов 1970 г. [5]

Реальная каскадная схема проектирования [5]

Распределение ресурсов 1982 г. схема Э. Ферентино [5]

Недостатки каскадной схемы "Опоздание" чаще всего в качестве основного недостатка называлось существенное запаздывание с получением результатов. "Бесполезность или вред" и в зарубежной, и в отечественной литературе практики и ведущие аналитики оценивали проектирование ИС как очень часто ведущее к примитивной автоматизации (по сути "механизации") существующих производственных действий работников. Было легче идти по проторенной дорожке документирования сложившегося бумажного потока, а не определять насущные потребности бизнеса". Таким образом, фиксировались неправильные способы работы, может быть приносящие значительный вред предприятию. "Жесткость" из за определяющего влияния на процессы и результаты проектирования ИС иерархических структур для представления в ИС функций и данных применявшиеся подходы получили общее условное название "структурное проектирование". Однако жесткость иерархических структур ограничивает их пользу, и чем дальше, тем менее допустимы эти органичения.

ЖЦ КИС IDEF Создание ИС Проектирование Программирование функций ИС Поддержка Работоспособности (сопровождение)

Этап анализа целей и потребностей (1) [2] • Построение модели «Как есть» • Создание модели структуры данных «Как есть» • Анализ модели «Как есть» , построение и утверждение модели «Как должно быть» • Создание и утверждение модели структуры данных «Как должно быть» • Определение автоматизируемых операций • Определение перечня словарей • Определение перечня используемых терминов • Определение системы доступа к данным по ролям и статусам • Определение вычисляемых полей и формализация алгоритмов вычислений

Этап анализа целей и потребностей (2) [2] • Формализация перечня и структуры отчетов. Проверка на соответствие структуры данных структуре отчетов • Вспомогательные операции: – Определение фильтров в выпадающих списках – Определение автоматич. выполняемых операций, времени и алгоритма выполнения – Определение обязательных и индентифицирующих данных в ИО – Определение состава инициируемых данных – Определение ролей пользователей – Определение статусов ИО • Формулирование ТЗ (отчет по анализу)

Значение этапа анализа (1)[2] Первый этап является ключевым, т. к. его результатов является ТЗ, включающее в себя полное описание функционального наполнения ИС и, как следствие, обоснование стоимости ее разработки. Самостоятельная значимость первого этапа: • • • Формализация целей предприятия на разных горизонтах планирования; Структуризация потребностей в информации в различных ячейках плоской схемы Захмана; Исследование и формализация существующих процессов, анализ их оптимальности; Выработка новых процессов по заданным критериям оптимальности для всех групп пользователей; Формулирование требований к функциональности новой ИС, которую необходимо получить на последующих этапах.

Значение этапа анализа (2) • • прежде всего это элементарное наведение порядка в организации, когда в результате обследования выявляются неэффективные процессы и структуры. Здесь предлагаются пути улучшения бизнеса компании, т. е. происходит реинжиниринг бизнес процессов (BPR Business Process Reengineering). В конечном итоге речь идет об автоматизации, поскольку в современном мире трудно придумать эффективные бизнес процессы без применения информационных технологий; системный анализ и проектирование. Выявление и согласование требований заказчика приводит к пониманию того, что же в действительности необходимо сделать. За этим следует проектирование или выбор готовой системы, в наибольшей степени удовлетворяющей требованиям заказчика Результаты первого этапа не зависят от выбранной платформы автоматизации и остаются актуальными при выборе разработчика и поставщика ИС, являясь для него в дальнейшем руководством к действию, утвержденным заказчиком. Стоимость исправления ошибки на первом этапе обходится заказчику в 1 д. е. , на этапе внедрения – до 1000 д. е.

Этап создания ИС [2] • • • Построение ИС на уровне объектов учета и параметров учета Настройка статусов ИО Создание словарей Настройка обязательных и индентифицирующих данных в ИО Создание перечня терминов Подготовка данных инициации Заливка данных инициации Альфа тестирование ИС и исправление ошибок Настройка системы доступа по ролям Создание отчетов без графики (1 и 2 тип) (~3 часа на отчет) Тестирование отчетов и исправление ошибок (одна четверть от времени создания отчетов)

Этап программирования ИС [2] • • • Программирование вычисляемых полей Настройка фильтров в выпадающих списках Программирование проверочных операций Программирование автоматически выполняемых операций Создание Графиков и расписаний Создание фильтров на доступ по ролям Программирование отчетов Бета тестирование ИС и исправление ошибок Написание описания системы и инструкции пользователя

Этап внедрения ИС [2] • • • Обучение пользователей Опытная эксплуатация ИС Разработка плана внедрения Сдача в промышленную эксплуатацию Реализация плана внедрения

Этап поддержки работоспособности ИС [2] • оперативное обслуживание • сетвое администрирование • администрированиее данных • корректировка функций и управляющих параметров

MRP системы (Material Requirements Planning) – компьютерная программа работающая по алгоритму, регламентированному MRP методологией разработан в США и поддерживается Американским обществом по контролю за производством и запасами American Production and Inventory Control Society (APICS) [20]. Процесс планирования включает в себя функции автоматического создания проектов заказов на закупку иили внутреннее производство необходимых материалов комплектующих. Другими словами система MRP оптимизирует время поставки комплектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность. Основные преимущества : • Гарантия наличия требуемых комплектующих и уменьшение временных задержек в их доставке, и, следовательно, увеличение выпуска готовых изделий без увеличения числа рабочих мест и нагрузок на производственное оборудование. • Уменьшение производственного брака в процессе сборки готовой продукции возникающего из за использования неправильных комплектующих. • Упорядочивание производства, ввиду контроля статуса каждого материала, позволяющего однозначно отслеживать весь его конвейерный путь, начиная от создания заказа на данный материал, до его положения в уже собранном готовом изделии. Также благодаря этому достигается полная достоверность и эффективность производственного учета. • Возможность выпускать продукцию в соответствии с текущими заказами покупателей, а не с долгосрочными перспективными планами, • Облегчение принятия оперативного решений в сложной экономической ситуации, • Укрепление связей между поставщиками, производителями и покупателями.

Логика работы MRP системы

Шаги работы MRP системы 1. MRP система, анализируя принятую программу производства, определяет оптимальный график производства на планируемый период. 2. Материалы, не включенные в производственную программу, но присутствующие в текущих заказах, включаются в планирование как отдельный пункт. 3. На основе утвержденной программы производства и заказов на комплектующие, не входящие в нее, для каждого отдельно взятого материала вычисляется полная потребность, в соответствии с перечнем составляющих конечного продукта по формуле: Чистая потребность = Полная потребность – Инвентаризовано Страховой запас – Резервирование для других целей 4. На основе полной потребности, учитывая текущий статус материала, для каждого периода времени и для каждого материала вычисляется чистая потребность, по указанной формуле. Если чистая потребность в материале больше нуля, то системой автоматически создается заказ на материал. 5. Все заказы созданные ранее текущего периода планирования, рассматриваются, и в них, при необходимости, вносятся изменения, чтобы предотвратить преждевременные поставки и задержки поставок от поставщиков.

Этапы развития MRP – MRP II – ERP – ? ? ? 60 70 годах планирование потребностей в материалах, на основании данных о запасах на складе и состава изделий, (Material Requierment Planning MRP) 70 80 годы планирование потребностей в материалах по замкнутому циклу (Cloosed Loop Material Requirment Planning), включающее составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне, конец 80 90 е на основе данных, полученных от поставщиков и потребителей, ведение прогнозирования, планирования и контроля за производством (MRP II), 90 е планирование потребностей в распределении и ресурсах на уровне предприятия Enterprise Resourse Planning и Distributed Requirements Planning ERP).

Задачи MRP II Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т. д.

MRPII. Состав системы. MRPII система (Manufactory Resource Planning) – Замкнутый цикл планирования ресурсов производственного предприятия 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Планирование продаж и операций Управление спросом Главный календарный план производства Планирование потребности в материалах Подсистема спецификаций Подсистема операций с запасами Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам Оперативное управление производством Планирование потребности в мощностях Управление входным выходным материальными потоками Управление снабжением Планирование распределения ресурсов Инструментальное обеспечение Интерфейс с финансовым планированием Моделирование Оценка деятельности

Логика работы MRPII системы

ERP системы (Enterprise Requirements Planning) В соответствии со Словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин «ERP система» (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. • Во первых, это — информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. • Во вторых (в более общем контексте), это — методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг. В основе ERP систем лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого числа сотрудников предприятия, наделенных соответствующими полномочиями.

Отличие ERP от MRPII • • • оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет; большего количества типов производств и видов деятельности предприятий и организаций; планирование ресурсов по различным направлениям деятельности; возможность управления группой автономно работающих предприятий, корпоративными структурами; большее внимание подсистемам финансового планирования и управления; наличие функций управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета; большее внимание созданию информационной инфраструктуры предприятия, гибкости, надежности, совместимости с различными программными платформами; интегрируемость с приложениями и другими системами, использующимися предприятием, такими как системы автоматизированного проектирования, автоматизации управления технологическими процессами, электронного документооборота, электронной коммерции; наличие в системе или интеграция с программными средствами поддержки принятия решений; наличие развитых средств настройки и конфигурирования аппаратных и программных средств.

Корпоративные ИС (КИС) • MRPII (Manufactory Resource Planning) • ERP (Enterprise Resource Planning) • CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем • CRM (Customer Relationship Management) концепция управления проактивными • взаимоотношениями с покупателем, нацелен на совершенствование продаж, а не на производства как такового SCM (Supply Chain Management) Управление цепочками поставок • PDM (Product Data Management) Управление данными о продукции CALS () • PLM (Product Life Management) Отслеживание жизненного цикла изделия • EPM (Enterprise Project Management) Управление проектами предприятия • PPM (Project Portfolio Management) Управление портфелем проектов предприятия • Wf (Work Flow) системы • DOC () • • TQM (Total Quality Management) Всеобщее (тотальное) управление качеством Бюджетирование

ERPII системы Хар-ки ERPсистем ERP в мире клиентсерверных приложений ERP в мире e-бизнеса Роль Оптимизация работы предприятия Оптимизация участия в производственных цепочках основа для совместной коммерческой деятельности Все сектора и сегменты деловой активности Область применения Производство и перераспределение Функции Процессы производства, сбыта, дистрибуции и финансирования Универсальные, по всему производственному сектору, различные специальные процессы отраслей и секторов Тип процессов Архитект. Внутренние, скрытые Внешние, с обменом информацией С ограниченной поддержкой Web, закрытая, монолитная Основанная на Web, открытая, компонентная Данные Генерируются и потребляются внутри закрытой системы Распространяются по схеме публикации/подписки как внутри, так и вне корпоративной вычислительной системы

Строение SAP/3 FI & CO Finance and Controlling Финансы и Контроллинг SD Sales and Distributions Продажи и дистрибуция MM Material Management Управление материалами PP Production Planning Планирование производства QM Quality Management Управление качеством PM Plant Maintenance Обслуживание и ремонт HR Human Recources Человеческие ресурсы IS Industry Specific Solutions Отраслевые решения PS Система проектов WF Документооборот AA Учет активов

FI & CO Finance and Controlling Ключевые БП. В такой интегрированной, работающей в реальном времени системе, как SAP, каждый модуль записывает все транзакции в модуле FI CO. Фактически этот мо дуль является виртуальным хранилищем операций компании, так как в нем отражаются и записываются любые действия в компании. Как станет ясно после прочтения этой главы, любой модуль SAP (в том числе SD, PP, MM, QM, РМ, PS, SM и т. д. ) записывает транзакции и в этом модуле. Контроллинг: Финансы: • 1 Расчет элементов затрат • Главная книга (G/L) — бухгалтерский • Расчет центров затрат учет • Расчет элементов доходов • Дебиторская задолженность • Калькуляция себестоимости • Кредиторская задолженность продукции • Управление активами • Расчет объектов затрат • Консолидация • Анализ прибыльности • Книги специального назначения. • Калькуляция себестоимости. Первоначальная конфигурация и основные данные: • • • Клиент Коды компаний Область бизнеса План счетов для каждого кода компании Область контролинга Текущее состояние Банковские данные Выверка счетов кредиторской задолженности Выверка счетов дебиторской задолженности Валюта • Валюта • Ключевые проводки • Диапазоны значений • Элементы затрат, группы элементов затрат • Центр затрат и группы центров затрат • Типы деятельности и группы типов деятельности • Ключевые статистические показатели, их группы • Характеристики счетов.

SD Sales and Distributions Ключевые БП. • Упаковка • Обработка клиентских запросов на • Поставка долевое использование ресурсов, • Платежи потребителей (Request For Quote, RFQ) и запросов • Клиентские балансы потребителей • Маркетинговая деятельность по • Обработка расценок для клиентам потребителей • Процесс получения, списки пунктов • Запись заказов получения • Расписание поставок • Подтверждение получения • Проверка наличия товара • Управления складами • Ценообразование • Транспортировка • Проверка кредита • Отчеты о продажах. • Выписка счетов Первоначальная конфигурация и основные данные: • Область контроля кредита • Организация продаж • Каналы распределения. • Распределение • Основные клиентские данные: общие, продажи, бухгалтерские данные • Условия ценообразования • Суть поставки • Клиенты • Долгосрочные договоры и контракты с клиентами • Информация о материалах для клиентов • Основные данные по материалам • Выбор (замена) материалов • Ценообразование • Скидки или дополнительные сборы • Стоимость перевозки • Налоги.

MM Material Management Ключевые БП. • • • Запрос реквизитов закупок Запрос на расценки Расценки Управление закупками Получение материалов Подтверждение счетов фактур Платежи Предстоящие платежи Оценка поставщиков Контроль качества. Первоначальная конфигурация и основные данные: • Организация закупок • Производство • Расположение складов • Условия ценообразования (нетто, брутто, действительная цена), налоги, скидки, дополнительные сборы и т. д. • Основные данные по поставщикам (общие, закупки, бухгалтерские данные) • Записи информации о поставщике и качестве товара • Основные данные по материалам (элементарные данные, закупки, планирова ние потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP), прог ноз, хранение, отчетность, затраты, подготовка работы, управление качеством) • Записи информации о качестве • Долгосрочные договора и соглашения по срокам.

PP Production Planning Система SAP охватывает все основные бизнес процессы логистики, а именно — непрерывное производство, массовое производство, серийное производство и сборка на заказ. Также система поддерживает варианты этих процессов, например изготовление на заказ или более сложная категория — проектирование на заказ. Ключевые БП. • Планирование продаж и операций • Примерное планирование мощностей • Управление спросом • Планирование ведущих позиций (MPS) • Планирование потребности в материалах (MRP) • Долгосрочное планирование • Планирование мощностей • Непосредственный контроль • Обслуживание и ремонт. Первоначальная конфигурация и основные данные: • Предприятия(заводы) • Расположение складов • Списки материалов (разработка, производство и т. д. ) • Основные данные по материалам • Основные данные по поставщикам • Заводские заказы наряды.

QM Quality Management Вопросы качества имеют отношение ко всем бизнес процессам организации. Одновременно с доставкой заказов компании должны предоставлять сертифика ты качества или соответствия. Кроме того, необходимо проверять качество пос тавляемых материалов и компонентов, качество работы поставщиков, проводить проверки качества в процессе производства. Функции модуля SAP Quality Management (QM) полностью интегрированы со всеми этими функциями. Ключевые БП. • Планирование качества • Поддержание качества • Улучшение качества • Проверка в процессе производства • Сертификаты качества для потребителей. Первоначальная конфигурация и основные данные: • Производство • Расположение складов • Характеристики • Средства управления характеристиками • Каталоги • Перемещения запасов • Основные данные по материалам • Информация о соотношениях поставщик качество • Основные данные по поставщикам • Записи информации о качестве.

PM Plant Maintenance Модуль SAP Plant Maintenance (PM) обеспечивает средства для применения полного производственного технического обслуживания и ремонта (Total Productive Maintenance, TPM) на производстве и производственном оборудова нии компании. Этот модуль дает такие преимущества, как: • Мониторинг наличия и доступности ресурсов, затрат, материалов и рабочей силы • Оптимизация использования ресурсов и рабочей силы • Снижение затрат на проверки • Уменьшение времени простоев и перерывов в работе Ключевые БП. • Упреждающий ремонт • Управление службами • Управление порядком обслуживания • Система информации о состоянии производства. Первоначальная конфигурация и основные данные: • • • Производство Измерители Характеристики качества Средства контроля Каталоги План обслуживания Основные данные по материалам Соотношение материалы поставщики Основные данные по поставщикам.

HR Human Recources Модуль SAP Human Resources (HR) обеспечивает полномасштабную оптимизацию использования персонала компании. Функции, которыми управляет этот модуль, включают в себя организационные единицы, их обязанности и зада чи, требования к навыкам сотрудников, набор и комплектацию персонала, развитие персонала, управление временем, окладами, льготами и т. д. Модуль HR обеспечивает неоценимую помощь при наборе персонала и предотвращении те кучести кадров, а также при повышении квалификации персонала Ключевые БП. • Организационный менеджмент • Управление навыками • Планирование карьеры и продвижения по службе • Управление мероприятиями • Планирование возможностей и должностей персонала • Планирование затрат на персонал • Ведение основных данных по персоналу • Развитие персонала • Расчет заработной платы • Выписки и отчеты • Управление временными данными • Командировочные расходы. Первоначальная конфигурация и основные данные: • Клиент • Код компании • Организационная структура • Объекты компании (организационные единицы, обязанности, должности, рабочие места, задачи и т. д. ) • Отношения между объектами • Отдел кадров • Кадровые подразделения • Группы сотрудников • Категории сотрудников.

Основные факторы риска при внедрении систем класса ERP на Российских предприятиях [3]

Этап принятия решения и выбора программного продукта По частоте встечаемости: • • отсутствие у руководства предприятия целостной долгосрочной стратегии в области информационных технологий, одним из компонентов которой и должно стать внедрение системы управленческого учета; функциональные возможности системы превосходят масштаб бизнеса предприятия; заниженная оценка руководством компании заказчика масштабов организационных преобразований в компании, обусловленных внедрением системы; система не поддерживает отраслевую специфику бизнеса заказчика; переоценка заказчиком возможностей системы ERP; масштаб бизнеса предприятия превосходит функциональные возможности системы. гипноз «бренда» ;

Этап планирования • неготовность заказчика частично адаптировать свои требования к функциональным возможностям системы • несоответствие скорости изменения хозяйственных процессов предприятия скорости внедрения; • желание клиента внедрить все и сразу; • неправильная постановка задач • ошибочное планирование сроков внедрения системы управленческого учета; • ошибочное планирование окупаемости системы; • ошибочное планирование общей стоимости проекта; • неэффективный организационный план внедрения системы на предприятии, то есть план работы проектной команды с учетом обязанностей, необходимых ресурсов и способов контроля результатов ее работы; • нереальный план внедрения компонентов системы с точки зрения функциональности.

Этап разработки • Руководитель проекта от Заказчика не является представителем топ менеджмента (не принимает стратегических решений) или не заинтересован в успешном завершении проекта; • Сопротивление сотрудников предприятия, боящихся потерять свое рабочее место, свою исключительность или свою бесконтрольность; •

Этап внедрения нереальные плановые сроки и бюджет могут быть обусловлены различными причинами:

ИС: Принятие решения о внедрении, характерные ошибки при разработке и внедрении, некоторые классификации • На какие вопросы необходимо знать точный ответ принятии решения о разработке/внедрении ИС; • Варианты разработки и внедрения ИС – Приобретение готового решения – Создание ИС своими силами – Создание ИС «под себя» внешними разработчиками • Типичные риски при разработке и внедрении ИС • Классификация ИС по их влиянию на бизнес

Вопросы перед принятием решения 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Для решения каких управленческих (производственных) задач нам нужна ИС? Как мы будем определять, справляется ли она с возложенными на нее функциями? Как мы будем оценивать экономическую эффективность от внедрения? Сопоставима ли реальная экономическая отдача полной стоимости владения? Какие новые бизнес процессы необходимо внедрить, а какие реорганизовать для того, чтобы отдача от использования ИС была максимальной? По каким правилам будет осуществляться управление информационными потоками в новом режиме? Не будет ли проявляться пресловутое сопротивление персонала нововведениям? Какой программный комплекс приобретать: отечественный или зарубежный? Стоит ли инвестировать средства в многофункциональное и дорогостоящее решение, или пока можно обойтись компромиссным вариантом? Что делать со старыми программами обработки информации и управления БД: интегрировать с приобретаемым решением или уничтожать?

1. Приобретение готового продукта Когда четко известно, что необходимо – дешевле и быстрее купить что то готовое, однако при этом необходимо иметь в виду, что: • Готовые западные (отечественные) программные продукы имеют референтные модели БП, которые аккумулируют лучший (доступный для разработчиков) опыт, накопленный в мире (России) и не всегда могут быть применены к специфике ваших БП, которая сложилась благодаря историческим, культурологическим, связанными с уровнем подготовки сотрудников причинами. • Как результат – необходимость адаптации к вашим БП, т. е. фактическое перекраивание логики «деланья» , что требует больших временных и финансовых затрат (наиболее распространенный пример – 1 С Бухгалтерия для работы с которой компании создают штат своих 1 С программистов, которые постоянно занимаются этими вопросами). Пример – металлообрабатывающая компания вынуждена заниматься не свойственной ей задачей – созданием своей ИС на уже «готовом» продукте Купить можно как отечественный программный продукт (ПП), так и импортный. При этом:

1 а “Наша система разработана в России (Украине) и наиболее всего подходит для автоматизации отечественных предприятий”[18] Большинство отечественных ПП изначально проектировались, как индивидуальные системы учёта в рамках конкретного предприятия, силами отдела АСУ, в режиме дефицита ресурсов и в отсутствии какой либо методологии управления разработкой. При выборе ПП нужно: • Руководствоваться исходной постановкой задачи. Не стоит пытаться отвечать на возникающие вопросы самому, исходя из прочитанных маркетинговых брошюр. На конкретные вопросы, касающиеся применимости ПП в каждом случае должны отвечать специалисты поставщика, подтверждая каждый свой ответ соответствующей демонстрацией (показом действующей системы у других клиентов, настройкой контрольного примера и т. д. ). • Особое внимание следует уделять предлагаемой поставщиком политике ценообразования на ПП. Обычно стоимость формируется исходя из количества приобретаемых лицензий на рабочие места по каждому из условных функциональных модулей. Иногда отдельно учитываются серверные лицензии по каждому дополнительному серверу приложений, включенному в итоговую конфигурацию. Если поставщик решения выступает в качестве внедряющей компании, нужно очень осторожно подходить к оценке предлагаемых комплексных вариантов, когда процентное соотношение стоимости продуктов и услуг может изменяться вариативно. Главное правило можно сформулировать следующим образом: любая схема ценообразования должна быть прозрачна и не должна использовать качественных факторов в качестве параметров расчета стоимости. • Выбор поставщика ПП целесообразно производить в режиме коммерческого тендера, что позволяет максимально объективно анализировать предложения и вести предметный диалог с потенциальными поставщиками.

Типичные «узкие» места отечественных программных комплексов • Низкий уровень функциональности, интегрированности и недостаточное количество настроек. • Несовершенная математическая модель, негативно сказывающаяся на возможностях по развитию функциональности. • Нестабильность работы. • Наличие устаревших технологий обработки данных (известно, что иногда перевести ПП на новые технологические рельсы сложнее, чем написать его заново). • Отсутствие актуальной технической и пользовательской документации. • Несоблюдение принципа “версионности”. • Несоответствие маркетинговой информации реальным возможностям ПП. • Финансовая нестабильность разработчика • С точки зрения стоимости, отечественные решения выглядят привлекательно, однако, как показывает опыт, большинству из них (несмотря на громкие рекламные заявления) под силу автоматизировать лишь только некоторые базовые учетные функции, например: бухгалтерию, кассу, склад и расчёты с контрагентами. • С точки зрения технологического совершенства и полноты функциональной структуры, отечественные ПК значительно (а иногда безнадежно) отстают от западных собратьев, поэтому чаще всего являются применимыми на крупных предприятиях только в качестве временного решения.

1 б “Наша система имеет многолетний опыт успешных внедрений на Западе и обладает самым большим набором отраслевых решений. ” [18] • Многие зарубежные ПП имеют солидный и позитивный опыт применения на Западе. Однако подходы к управлению в нашей стране и на Западе существенно различаются. Например, в большинстве экономически развитых стран существуют и широко применяются на практике отраслевые стандарты менеджмента. Тем самым, западные тиражируемые ПП, как правило, подразумевают наличие общего стандартного регламента управления деятельностью предприятий, при этом, позволяя (благодаря широким возможностям по настройке) учитывать все индивидуальные особенности. То же самое можно отнести и к понятию “отраслевое решение”. В СНГ (учитывая то, что соответствующий национальный менеджмент, как дисциплина, развивается чуть более 10 лет) практически не существует отраслевых управленческих стандартов (именно управленческие, а не технологических), и два предприятия, относящиеся к одной отрасли, могут принципиально различаться с точки зрения действующего управленческого регламента. • Несомненно, комплексные зарубежные решения применимы и у нас. Более того, при правильном подходе, их использование будет не менее продуктивным, чем на Западе. Однако, для того, чтобы их внедрение было успешным, всегда необходимо осуществлять реорганизацию бизнес процессов, разрабатывать и утверждать регламент всех процедур и алгоритмов. Известно, что такой подход не является дешевым, однако ошибочно в целях экономии избегать его и вкладывать миллионы долларов в неэффективную информационную систему, пытаясь настроить подсистему производственного планирования в тех случаях, когда сама процедура планирования на предприятии не регламентирована и де факто не существует.

2. Создание ПП своими силами "Мы имеем в штате программиста и он может запрограммировать все от самого начала, до самого конца на базовом языке C++ или Delphi". • • На "пристойный" программный продукт, существующий на рынке, затрачены многие человеко годы, причем не только на написание самих программ, но и на их отладку. Программист автор может в любой момент уволиться и унести с собой все «know how", и систему в подобных случаях зачастую приходится переписывать практически "с нуля", в то время, как с приличным поставщиком ПО вы связаны определенным договором. Невозможность всестороннего тестирования, которое может позволить себе профессионалы (Пример: MS свою релиз версию тестируют усилиями всего мира), что не позволяет программному продукту отвечать соответствующим требованиям. Создание такого продукта осуществляется без серьезного учета современных тенденций развития ИТ технологий, что приводит к моральному устареванию ПП еще на этапе его проектирования, и, сразу или через некоторое время, приводит к несовместимости (невозможностью интеграции) с другими ПП. Пример: ПП не поддерживает стандарт XML и поэтому не могут интегрироваться на уровне обмена информацией с другими ПП.

3. Создание ПП «под себя» внешним разработчиком • Работа «с нуля» • Работа с адоптацией • Работа с использованием «конструктора»

Типичные риски 1 [22] • Недостаточная работа персонала группы внедрения по решению проблем. Под проблемами подразумеваются, прежде всего, несоответствия между существующими методами управления, предоставляемые системой. • Большой первоначальный объем данных, необходимых для ввода в систему (спецификации и маршруты, рабочие участки, номенклатура материалов и комплектующих). Данный фактор актуален прежде всего для крупных машиностроительных компаний. • Невозможность эффективно отобразить бизнес-процессы предприятия в рамках стандартной конфигурации ERP-системы. Данный риск связан с необходимостью выполнять модификации в системе. Большой объем модификаций требует от предприятия выделения значительных дополнительных средств. Для уменьшения степени риска необходимо тщательно подходить к задаче выбора системы. Однако опыт показывает, что, как бы скрупулезно выбор ни был проведен, очень часто в ходе внедрения системы выявляются особенности бизнес про цессов предприятия, ради отражения которых в системе в неизменном виде требуется внесение модификаций. Данная особенность в большой степени обусловлена существованием специфических процедур, зачастую не выявляемых на этапе выбора системы, который проводится без предварительного анализа.

Типичные риски 2 [22] • Расхождение декларируемых целей проекта с реально преследуемыми целями. При отсутствии желания со стороны руководства предприятия достичь поставленных целей или отсутствии реальных действий по достижению объявленных целей, выражаемых, например, в отказе от выделения соответствующих ресурсов, уклонении от принятия решений и т. п. , проект не может быть реализован. • Ведение проекта. Данный фактор риска определяется умением команды проекта вести сложные проекты. В рамках снижения степени данного риска большое значение имеет построение эффективных мероприятий по обучению методологии внедрений и ведения проектов в целом. (См. pmbok 2004_rus. pdf) • Риски исполнения (связанные с персоналом). Нежелание и/или неумение группы проекта работать

Типичные риски 3 [22] • Риск неспособности персонала адекватно применять информационную систему. Для успешного освоение системы необходимо, чтобы персонал предприятия освоил работу с системой на достаточно высоком уровне и осознал смысл и значимость собственных действий. • Риск перехода на новую систему. В данном контексте под системой подразумевается прежде всего методологическая система. С использованием ERP системы предприятие будет работать по-другому, потому что ERP система — это ДРУГАЯ система. Привычка использовать на протяжении уже многих лет старую систему (даже неэффективную) формирует риски отторжения на первых порах новой системы управления персоналом. • Риск осуществления преобразований. Использование интегрированной системы управления требует определенной четкости организации бизнес процессов предприятия. Если необходимый уровень не будет достигнут, то результаты от функционирования системы будут незначительными. Достижение данной цели может потребовать замены работников на определенных должностных позициях, а также подбора персонала с определенной квалификацией. Этот фактор часто усугубляется еще и тем, что в силу специфики организационной культуры многих российских предприятий возможность найма квалифицированных специалистов ограничена, а процедура ротации кадров затруднена.

Неверная оценка экономической эффективности внедрения ERPсистемы Необходимо ответить на вопросы: • Что даст ведение учета соответствующих операций в системе или предоставление таких то данных такому то менеджеру? • Каких потерь это поможет избежать? • Как повысить эффективность используемых ресурсов? • Какие резервы, позволит вовлечь в производственную деятельность? В противном случае возрастает риск того, что затраты на автоматизацию процессов не окупятся.

Избыточный/недостаточный реинжиниринг системы Компания, внедряющая ERP систему, либо соглашается на реинжиниринг всех бизнес процессов и их подчинение требованиям базовой функциональности выбранной системы, либо настаивает на сохранении сложившейся практики работы и, соответственно, на кардинальной перестройке выбранной системы (а порой и на полном ее переписывании). В первом случае велик риск того, что система, созданная в расчете на кардинальную перестройку бизнес процессов, вообще не будет использоваться. Систему управления компании лучше изменять эволюционным путем. Во втором случае полученная система вследствие доработок и переработок теряет свою надежность. Соответственно, резко возрастают риски ошибочной обработки вводимой информации.

Проектирование системы ERP "снизу-вверх" Заложить в ERP систему цели компании и перспективы ее развития можно только при проектировании "сверху вниз", а не наоборот. Проектант решает задачу выбора значимых для принятия управленческих решений, данных в увязке с "ценой вопроса" на ее реализацию. Нельзя учитывать все. Стоимость информации должная быть меньше экономического эффекта обладания ею.

Проектирование системы ERP без учета стратегии развития компании При создании и настройке системы невозможно учесть все потенциальные пути развития фирмы в отдаленном будущем. ERP системы, созданные в отрыве от планов реструктуризации бизнеса, потребуют кардинальной модернизации в неоправденно короткое время.

Нельзя автоматизировать то, чего нет Много руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Если руководителя попросить описать в каком либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик. Очень трудно, а порой невозможно, дать руководителю инструмент для неформализованного интуитивного управления. Пример: совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности Не следует автоматизировать все, про принципу «как есть» по ряду причин. В результате обследования обычно выявляется и фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес процессов. Не следует автоматизировать «хаос» , ибо в результате этого получится «автоматизированный хаос» . Под термином реорганизация имеется в виду даже не реинжиниринг в его классическом понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес процессами.

Противодействие сотрудников Почти во всех случаях проведения серьезных преобразований на предприятии возникает противодействие (как активное, так и пассивное, как осознанное, так и не осознанное) сотрудников на разных уровнях организационной иерархии. Это обусловлено: • опасениями по отношению к любым нововведениям; • боязнью утратить свою незаменимость; • неготовности принимать решения; • боязнь того, что деятельность станет прозрачной, а значит контроллируемой; • временным увеличением нагрузки на сотрудников при внедрении системы. Практика показывает, что существенно уменьшить сопротивление персонала, а во многих случаях даже вызвать его заинтересованность в отношении проекта позволяет тщательная проработка новой политики мотивации труда. Другими факторами являются: • создание у сотрудников твёрдого убеждения неизбежности нововведений; • поддержание высокого статуса проекта; • закрепление всех проектных распоряжений соответствующими приказами руководства.

Классификация ИС по их влиянию на бизнес Главным фактором для классификации систем управления является показатель того, насколько та или иная система влияет на бизнес предприятия. С этой точки зрения можно выделить четыре типа систем управления Локальные системы Малые интегрированные системы Средние интегрированные системы Крупные интегрированные системы

Степень интеграции систем управления [10]

Соотношение затрат и стоимостные оценки АСУП [10]

Эффективность внедрения современной ERP-системы [10]