Скачать презентацию Создание инновационной компании Большинство компаний создано творческими Скачать презентацию Создание инновационной компании Большинство компаний создано творческими

Создание инновационной компании.ppt

  • Количество слайдов: 14

Создание инновационной компании Создание инновационной компании

Большинство компаний создано творческими людьми. Сложность заключается в том, чтобы создать новаторскую компанию, а Большинство компаний создано творческими людьми. Сложность заключается в том, чтобы создать новаторскую компанию, а не компанию, зависящую от руководителя-новатора. Вот шесть основных компонентов, которые делают компанию инновационной: 2 Умение поставить 1 Восприимчивость к идеям . себя на место покупателя 3 6 Поощрения Автономия и децентрализация 5 4 Экспериментаторство и ошибки Творческий коллектив

Элемент 1: восприимчивость к идеям В большинстве случаев инновационные компании не обязательно генерируют больше Элемент 1: восприимчивость к идеям В большинстве случаев инновационные компании не обязательно генерируют больше новаторских идей, чем все прочие (хороших идей немало в любой компании). Компании, отличающиеся высокой степенью инновационности, часто оказываются более восприимчивыми к идеям — и не только к собственным, но и к идеям извне.

Идеи извне Не стоит думать, что все стоящие идеи рождаются внутри вашей компании. Некоторые Идеи извне Не стоит думать, что все стоящие идеи рождаются внутри вашей компании. Некоторые компанииноваторы используют массу идей, пришедших извне. Первый ресторан Mc. Donald’s был открыт братьями Макдональд в Сан-Бернардино (Калифорния). Рей Крок, который основал компанию, превратившую концепцию братьев Макдональд во всемирную сеть ресторанов, просто понял и оценил потенциал уже действовавшего ресторана.

 «Убийцы энтузиазма» Боритесь за то, чтобы синдром ИНЗ (Изобретено Не Здесь, поэтому не «Убийцы энтузиазма» Боритесь за то, чтобы синдром ИНЗ (Изобретено Не Здесь, поэтому не может быть хорошей идеей) не возник в вашей организации. «Мы не вмешиваемся в вашу тренерскую работу — и вы не рассказывайте нам, как делать обувь» , — ответил крупный производитель спортивной обуви Биллу Бауэрману, изобретателю «вафельной» подошвы и одному из основателей Nike, Inc.

Идеи изнутри Разумеется, хорошие идеи приходят не только извне. Многие отличные идеи рождаются в Идеи изнутри Разумеется, хорошие идеи приходят не только извне. Многие отличные идеи рождаются в самих компаниях. Wal-Mart исповедует принцип НБП (Низкий Барьер для Перемен). Управляющие магазинов просят сотрудников торгового зала регулярно вносить предложения по улучшению работы, и за особенно удачные идеи выплачиваются бонусы.

Элемент 2: умение поставить себя на место покупателя Один из лучших способов стимулирования инноваций Элемент 2: умение поставить себя на место покупателя Один из лучших способов стимулирования инноваций в компании — дать сотрудникам возможность создавать решения своих собственных проблем. Другими словами, сотрудники компании сами должны быть потребителями продуктов, над которыми они работают. В 1920 году сотрудник незадолго до этого созданной компании Johnson & Johnson Эрл Диксон изобрел самоклеящийся пластырь. Его жена так часто по неосторожности резала себе пальцы на кухне, что он решил сделать готовый к использованию пластырь, с помощью которого она могла бы сама заклеить порез. Он взял длинный кусок хирургического пластыря, положил на него кусочки марли через равные интервалы, а чтобы поверхность не склеивалась, накрыл ее тонким хлопчатобумажным материалом.

Элемент 3: пробы и ошибки К сожалению, в силу своей природы инновации предполагают большую Элемент 3: пробы и ошибки К сожалению, в силу своей природы инновации предполагают большую долю неизвестности. Лучший способ узнать, хороша ли новая идея, — просто экспериментировать, рисковать, пробовать. Разумеется, будут и ошибки, связанные с неудачными идеями, но это неотъемлемая часть процесса. Иногда основанный на ошибках инновационный процесс приводит к успеху практически случайно. Например, Reebok совершенно случайно начала использовать мягкую «жатую» кожу, благодаря чему резко вырос спрос на спортивную обувь этой компании в 1980 -х. Это было результатом ошибки производства.

Элемент 4: творческие люди Первое, что требуется для того, чтобы обеспечить присутствие творческих людей Элемент 4: творческие люди Первое, что требуется для того, чтобы обеспечить присутствие творческих людей на всех уровнях вашей компании, — поверить в творческие способности каждого. В конце концов, как вы можете ожидать инноваций от людей, в чьи способности к инновациям вы не верите? Второй шаг — помочь людям развить их творческие способности. Тренинги и семинары по развитию творческих способностей могут оказаться очень эффективными для того, чтобы помочь каждому осознать собственные возможности. Некоторые из самых инновационных компаний, например Nike , часто проводят подобные тренинги.

Элемент 5: Автономия и децентрализация Основная идея такова: нанимать хороших людей, создавать для них Элемент 5: Автономия и децентрализация Основная идея такова: нанимать хороших людей, создавать для них благоприятную среду и не стоять на их пути. Merck & Company, одна из наиболее инновационных фармацевтических компаний, приглашает на работу лучших специалистов, позволяет им самим выбирать предмет фундаментальных исследований (не маркетинговых и не корпоративных) и создает все условия для работы, не вмешиваясь в процесс.

Самое простое решение — начать децентрализацию. К этому способу прибегают все компании, которым удается Самое простое решение — начать децентрализацию. К этому способу прибегают все компании, которым удается сохранять творческое воодушевление в процессе роста, в частности Johnson & Johnson. Идея проста: постоянно разделяя компанию на мелкие полуавтономные подразделения, вы можете вырасти до серьезных размеров, сохраняя при этом преимущества небольшой компании. В каждом из подразделений сотрудники по-прежнему будут чувствовать личную ответственность, автономность.

Элемент 6: поощрения Для оценки работы сотрудников установите целевые показатели, связанные с инновациями. Один Элемент 6: поощрения Для оценки работы сотрудников установите целевые показатели, связанные с инновациями. Один из лучших подходов — поставить перед компанией цель, чтобы ежегодно определенная доля дохода (например, 25% — хорошее число) в рамках компании и в каждом подразделении поступала от новых продуктов или услуг, появившихся за последние 5 лет. Создайте для творческих работников, которые не хотят становиться менеджерами, возможности карьерного роста. Подобные позиции должны быть такими же престижными, как и должность топменеджера. Поощряйте сотрудников за конкретные творческие решения. Например, можно выплачивать авторам удачной идеи какой-то процент прибыли от продажи новинки или гонорар за использование авторских разработок.