СОВРЕМЕННЫЙ ПОРТРЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ Руководитель центральная фигура

СОВРЕМЕННЫЙ ПОРТРЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ

Руководитель – центральная фигура в управленческом процессе. Сущность руководителя проявляется в отношении «личность – человеческая общность» , в его праве руководить коллективами людей. Реальная власть руководителя, его возможность воздействовать на социальные процессы и на людей имеет два основных источника государственно-правовой статус руководителя и авторитет.

Государственно-правовой статус руководителя – это право распоряжаться, утверждать в пределах своей компетенции нормативные и индивидуальные акты, и при необходимости в государственном принуждении.

Типология руководителей в зависимости от уровня в управленческой иерархии : Руководи тель высшего звена Руководи тель среднего звена Руководи тель низового звена члены совета директоров, президенты, вицепрезиденты и некоторые категории менеджеров. Особенность: работа интернациональна по масштабам, требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме. руководители основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию. Особенность: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, занимаются решением кадровых вопросов и т. д. обеспечивают стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников.

В управленческой науке существует три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории Х и У (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).

Содержание теории Х: Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное, экономическое и психологическое давление. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

Содержание теории У: Работа является желанной для большинства сотрудников. Сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей. Сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.

Содержание теории Z: Необходима забота о каждом сотруднике организации. Необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений. Целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров.

Стиль руководства - это типичная Стиль руководства для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя руководить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нём можно судить по тому, как организованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого коллектива.

Факторы, определяющие стиль руководства: 1. личностные особенности руководителя как субъекта управления (его индивидуальная управленческая концепция; ценностные ориентации; управленческая подготовленность; профессионально-должностная позиция; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества ). 2. характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов ).

3. системно-организационные или управленческие (стиль работы руководителя; степень организационной «свободы» руководителя в выполнении своих полномочий; сложившаяся в организации система делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки).

Детерминация стиля работ руководителя Стиль работы руководителя детерминируется индивидуальной управленческой концепцией, т. е. его отношением руководителя к различным методам воздействия на подчиненных и степенью их адекватности и их эффективности.

Субъективные факторы, определяющие стиль управления: 1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью. 2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер). 3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации. 4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк» . 5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя. 6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Объективные факторы, определяющие стиль управления: 1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры. 2. Закономерности управления. 3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности. 4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами). 5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей). 6. Уровень практики управления. 7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Английские ученые М. Вудкок и Д. Френсис под управлением понимают развитие характерных черт руководителя, позволяющих ему эффективно трудиться. Этими чертами являются: здоровье, отсутствие вредных привычек, энергичность и жизнестойкость, спокойный и сбалансированный подход к жизни и работе, способность справляться со стрессом, эффективное использование времени.

Теории стилей управления

Авторитарный (директивный) стиль централизация власти в руках одного руководителя; единолично принимает решения; жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять инициативу.

Демократический стиль децентрализует свою управленческую власть; консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы; практикуется делегирование функций и полномочий подчинённым.

Либеральный стиль минимально вмешивается в деятельность подчинённых; обеспечивает своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.

Совершенствование авторитета и методов работы руководителя с персоналом 1) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников; 2) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива; 3) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;

4) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп; 5) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей; 6) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников; 7) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.

Сильный руководитель Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми; Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать; Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны; Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию; Переводит свои идеи на язык, понятный для людей; С выдержкой относится к победам и поражениям;

Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен; Переводит свои идеи на язык, понятный для подчиненных; Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально; Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм; Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

Слабый руководитель Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним. Убеждён, что знает дело и владеет им лучше всех, поэтому всё старается сделать сам. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не хватает времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника. Работает по 10 -14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете допоздна.

Фамильярен с подчинёнными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы - домой, из дома - на работу. Работает по принципу "открытых дверей", к нему в кабинет идёт кто хочет, когда хочет и по любому поводу. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

Типичные ошибки управления М. Вудкок, Д. Френсис Перенос решения на завтра. Выполнение работы на половину. Стремление сделать всё сразу. Стремление сделать всё самому. Убеждение, что вы знаете всё лучше других. Неумение разграничить функции. Попытки переложить вину на других.

Рекомендации для успешного лидера: Как можно меньше говорите "я", больше – «мы» . Научитесь управлять собой - только тогда вы обретёте способность компетентно управлять другими. Если то, что делают ваши сотрудники, в корне не расходится с вашими представлениями, дайте им максимум свободы. Умейте забывать старые ошибки и проступки подчинённых.

Будьте вежливы и терпеливы. Помните: брань - признак слабости, бессилия. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Не делайте замечания подчинённому не только в присутствии его подчинённых, но и вообще в присутствии других людей. Не используйте своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все лояльные средства, но потом применяйте власть в полную силу. Открыто признавайте свои ошибки. Научитесь как вызывать подчинённых на разговор, так и вовремя их останавливать. Собирайте вокруг себя способных и активных помощников.

Научитесь не погрязать в мелочах - передавайте подчинённым часть своих полномочий. В рабочее время - ни минуты безделья для себя и подчинённых. Осуществляйте повседневный контроль за деятельностью подчинённых, не подменяя его мелочной опекой. Критикуйте только позитивно и конструктивно, а не ради критики. Объективной основой критики должно быть точное и детальное знание того, что произошло и каковы последствия невыполнения или плохого выполнения работы. Рекомендуется завершать критическое выступление предложениями, направленными на исправление дела. Критикуйте доброжелательно: задача критики - помочь сотруднику, а не задеть его самолюбие. Не забывайте, что хороший руководитель делает замечания по мере обнаружения недостатков в работе подчинённых, плохой - копит их для публичного разноса.