Современные теории менеджмента МБИ 2010
ТЕМЫ КУРСА 1. 2. 3. 4. 5. Управление изменениями Управление знаниями Контроллинг Креативное мышление в бизнесе Дизайн-Менеджмент
Болезни роста • Сотрудники чувствуют, что в сутках мало часов • Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением» пожаров» (решением текущих проблем) • Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие • Сотрудники не понимают, куда движется компания • Ощущается нехватка хороших менеджеров • Сотрудники считают, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно» • Большинство сотрудников считает, что совещания – это пустая трата времени • Выполнение планов не отслеживается строго, поэтому планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе) • Сотрудники ощущают ненадежность своего положения • Продолжают расти объемы продаж компании, но прибыль остается неизменной
«Черные дыры» • • • Притягивают материю и энергию перемен Причины: Чрезмерная бюрократизация системы Различия в организационной культуре Географическая удаленность Индивидуальные различия Вопросы, связанные с выделением средств Нехватка времени
Формула изменений Д. Глейчера С=А*В*D > Х, где С – вероятность успешности изменений А – неудовлетворенность статус-кво В – четкое изложение желаемого состояния D – конкретные шаги к цели Х – стоимость изменений
Модель анализа силового поля, К. Левина Движущие силы Силы, способствующие переменам Силы сопротивления Силы, отталкивающие перемены
Оценка состояния организации: • • Оценка удовлетворенности потребителей Оценка корпоративной культуры Оценка того, что нуждается в улучшении Оценка прошлого опыта управления изменениями • Оценка факторов развития бизнеса • Опрос мнения сотрудников и руководства
Кроссфункциональное решение проблем Дополнительно Анализ проблем Срочные Важные неважные несрочные
Подходы
Задание 4 Оцените целесообразность проведения изменений
Жизненный цикл организации
Различия между малыми и большими организациями Большие организации • Экономия на масштабах • Глобальный охват рынок • Вертикальная иерархия • Сложная структура • Стабильный рынок • Люди организации Малые организации • Гибкость, быстрая реакция • Региональный/локальный охват рынков • Плоская структура • Простая структура • Поиск собственной рыночной ниши • Предпринимательство
Вопросы дискуссии • Для чего организация должна меняться? • До какой степени организация должна или может расти?
Модели жизненного цикла • Модель жизненного цикла организации Грейнера • Модель жизненного цикла организации Адизеса • Модель типологии организационных культур С. Ханди Л. И.
Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера Небольшая Размер организации Крупная 5. Кризис синергии 4. Кризис волокиты 4. Рост через координацию 3. Кризис контроля 2. Кризис автономии 3. Рост через делегирование 1. Кризис лидерства 1. Рост через креативность Молодая 5. Рост через сотрудничество 2 Рост через директивное руководство Возраст организации Зрелая
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Модель типологии организационных культур С. Ханди Зевс Аполлон Дионис Афины Культура Власти Культура Роли Культура Задачи Культура личности
Вопрос • Примените концепции жизненного цикла к организации, с которой Вы хорошо знакомы. В какой стадии жизненного цикла находится эта организация согласно моделям Л. Грейнера, И. Адизеса, С. Ханди. • Как эта организация справлялась или борется сейчас с кризисами перехода?
Организационные нормы и патологии • Что является нормой и патологией для организации? • Патологии – причины устойчивого целенедостижения организаций: – По затратам – По времени – По полноте исполнения
Рекомендуемая литература • От Хорошего к Великому Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…, Джим Коллинз. - Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге. – 2004 • Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. Авторы: Коттер Джон П. , Коэн Дэн С. Пер. с англ. — М. : ЗАО «Олимп—Бизнес» , 2004. • Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. - П. Сенге, А. Клейнер, Ш. Робертс , Р. Росс. – М. : ЗАО «Олимп. Бизнес» , 2003.
Применение закона Мерфи к управлению изменениями • Все не так просто, как кажется. • Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете. • Внутри каждой большой задачи сидит маленькая и пытается пробиться наружу. • Соседняя очередь всегда движется быстрее. • То, что падает на вентилятор, обязательно полетит в меня. • Инструмент, который роняют во время ремонта машины, закатывается под самую ее середину. • Любой мастер никогда не видел ничего похожего на то, что вы принесли ему в ремонт. • Свет в конце туннеля – это свет прожекторов идущего навстречу поезда.
Изменения changer
Составляющие организационных изменений • Содержание изменений – что изменилось • Процесс изменений – как изменилось • Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения.
Диаграмма жизненного цикла большинства процессов преобразований Потенциал (нереализованный) Время Сенге, Клейнер, Роберт и др. Танец перемен, 2003 г.
Классификация изменений Уровень личности Уровень группы Уровень компании
Мишени изменений Цель Задачи Стратегия Технология Мишени изменений Культура Структура Задания Люди
Уровни организационных изменений Р. М. Кантер • Проекты изменений – решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. • Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия • Организации – проводники изменений – компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства.
Источник перемен Внешний • • • Технологии Потребители Конкуренты Рыночные структуры Социальные Политические факторы Внутренний • • Технологии Товары и услуги Стратегии и структуры Культура
Изменение, трансформация и глубинные перемены • Изменения – программы реорганизации, перестройки • Трансформация – всесторонние программы изменений • Глубинные перемены – организационные реформы – изменений ценностей, стремлений, поведения людей, процессов. Методов, стратегий и систем.
Власть Готовно сть Контекст организационных изменений, Сроки Balogun Возможност и проектирова ния Возмож ность Способн ость Масшта б Сохране ние Одноро дность
Компоненты процесса преобразований, Mc. Kinsey Трехмерное пространство процесса преобразований – Движение сверху вниз – определение общего курса – Движение снизу вверх – массовое участие сотрудников в решении вопросов повышения эффективности – Межфункциональное направление: реорганизация ключевых бизнеспроцессов Штурманская карта – Установление курса – Планирование процесса – Повышение эффективности – Перегруппировка: структура, системы, персонал Естественные законы развития реформ – Цель реформ – повышение эффективности – Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры имеют значение – Команды сотрудников – основные строительные элементы – Процесс преобразований основывается на ценностях компании – Преобразования должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков – Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей.
Причины сопротивления изменениям S-образная кривая развития сигмовидная кривая роста. NB! Понимание процессов, тормозящих или останавливающих перемены
Управление болью к ль ка Бо есть т оль о ой Б н рачен сти ут но змож во ен от перем Боль будущем Боль го еходно пер а период в
Четыре основных урока, Марковский Сопротивление неизбежно Формы сопротивления разнообразны Сопротивление принимает явные и скрытые формы Слово отстоит от дела
Личные барьеры • • Страх перед неизвестным Потребность в гарантиях Отрицание необходимости перемен Угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям • Невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц • Недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы
Барьеры на уровне организации • Инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм • Взаимозависимость подсистем, ведущее к тому, что одно несинхронизированное изменение тормозит реализацию всего проекта • Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе» власти • Прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений • Сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
Причины сопротивления изменениям • • • Предсказуемый отрицательный результат Боязнь того, что работы станет больше Необходимость ломать привычки Недостаточность информации Неспособность заручиться поддержкой организации как единого целого • Мятеж работников
Методы преодоления сопротивления изменениям, Дж. Коттер • • Информирование и общение Участие и вовлеченность Помощь и поддержка Переговоры и соглашения Манипуляции и кооптации Явное и неявное принуждение Моббинг, буллинг
Уровень стресса Воздействие перемен на уровень стресса в соотношении со временем Время
Советы, Дж. Коттер 1. Определите необходимость перемен 2. Создавайте ясное привлекательное видение будущего 3. Добивайтесь реальных результатов в работе и на ранних стадиях процесса изменений 4. Информируйте, информируйте и еще раз информируйте 5. Постройте сильную приверженную изменениям, направленную коалицию, которая включает в себя высшее руководство 6. Делайте изменение сложным и простым 7. Люди не противятся собственным идеям
Задание 2 • Нарисуйте штурманскую карту процесса преобразований для знакомой Вам российской компании. Из каких фаз она будет состоять? • Почему, несмотря на известность методов сопротивления изменениям, программы изменений терпят неудачу.
Штурманская карта Фазы Действия Фаза 1 Установление курса Анализ рыночной ситуации Формирование видения Изучение опыта Фаза 2 Планирование процесса Создание центральной структуры управления трансформацией Параметры эффективности Методы повышения эффективности Фаза 3 Повышение эффективности По горизонтали Сверху вниз Снизу вверх Фаза 4 Перегруппировка Структуры, системы, персонал
Стратегическое управление Внешние факторы Внутренние факторы Управление изменениями Управление проектами Финансы НИОКР Персонал Производство Маркетинг
Жизнеспособность организации Потребители Сотрудники кт ел ле тр я уд , и нт ов тр еб ци ук ия од ан ан ов ия еб тр пр ни бова тре капи тал я Организация Инвесторы
Пять столпов организационного совершенства, Дж. Харрингтон Организационное совершенство П е р с о с ц ы П к р т о ы е И з м е н и я З н и а я н Р е с у р с ы
Модель изменений К. Левина Размораживание Изменение Повторное замораживание
Размер организцаии Модель управления изменениями Л. Грейнера Кризис доверия Этап корпоративного сотрудничества Кризис границ Этап координации ресурсов Кризис контроля Этап делегирования полномочий Этап регулярного менеджмента Этап личного энтузиазма Кризис автономии Кризис лидерства Время
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Рефрейминг Обновление Дух Организм и окружающая среда Оживление Сознание Преобразован ие Организм Реструктуризация
12 корпоративных хромосом • • • Достижение мобилизации Выработка видения перспективы Построение системы показателей Построение экономической модели Упорядочение физической инфраструктуры Перепроектирование архитектуры работ Концентрация на потребностях рынка Изобретение новых видов бизнеса Разработка системы вознаграждения Организация индивидуального научения Развитие организации
Моральный дух и уверенность Модель кривой перемен, Дж. Дак Видение перспектив, стратегия и план находят понимание в коллективе Осознание того, что «что-то идет не так» Жажда перемен достигает критической массы Полученные результаты Кризис Принятие решения о начале преобразований Время Застой Организация поддержка или чрезмерно активна Подготовка Лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией Реализация К инициативе подключается все больше людей на разных уровнях Проверка на прочность Конфликты, разногласия, промахи и маленькие успехи Достижение цели Или отказ от продолжения программы перемен
Изменение Модель процесса изменений, И. Адизеса Проблемы Решение Управление PAEI Осуществление Capi Общие интересы Комплементарная команда Разные интересы Различные стили Деструктивный Синэргетический Научение Взаимное уважение Коллеги Структура Один на один е С Т Ь Конструктивный Симбиоз Любовь Взаимное доверие Друзья Процесс Восприятия Люди Собрания х О Ч У д О Л Ж Е Н
Три кита управления преобразованиями • Стратегия: горячая цель в конечную цель преобразований • Реализация: надежная система управления • Укрощение «монстра» : повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделим от процесса организационных изменений, а также желания решать их.
Модель «от хорошего к великому» , Дж. Коллинз т ос р ми е ь ел т ый н р Наращивание потенциала Руководител ь 5 -го уровня Сначала кто, затем что Дисциплина личности Факты и Вера Ст Концепция «ежа» Дисциплина мышления Культура дисциплины Технологически й акселератор Дисциплина действия
Задание 3 Опишите Вам опыт участия в изменения по одной из представленных моделей.
МАЛЕНЬКОЕ ЗНАНИЕ, КОТОРОЕ РАБОТАЕТ, БОЛЬШЕ ТОГО БОЛЬШОГО, КОТОРОЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПРАЗДНЫМ ment anage nowledge M K Gestion d es Conna Wissen smanag issances 知识经济 ement УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ 2009
КАРТА КУРСА ЭКОНОМИКА ЗНАНИЙ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЕ • ЭПОХА • ВНЕШНЕЕ • КОНЪЮНКТУРА • ВНУТРЕННЕЕ • ПОДХОДЫ • ВНЕДРЕНИЕ • ТЕХНОЛОГИИ
BEST PRACTICE Intel Северсталь Siemens ABN-AMRO IBM Johnson&Johnson Лукойл World. Bank. Group Motorola Газпром British Petroleum Hughes Space & Communications Роснефть IFC Unilever Ford Motor Company Xerox Citibank Microsoft ORANGE Hewlett-Packard Mc. Kinsey & Company
ЧАСТЬ 1 ЭКОНОМИКА ЗНАНИЙ
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЭПОХА ДОИНДУСТРИАЛЬНОЕ ПОСТИНДУСТРИАЛЬНОЕ Основной производственный продукт Сырье Энергия Информация Тип производственной деятельности Добыча Изготовление Обработка Характер базовых технологий Трудоемкие Капиталоемкие Наукоемкие
Воз рас тан ие кон к уре нци и ПИРАМИДА ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЗНАНИЯ КАЧЕСТВО МАРКЕТИНГ ФИНАНСЫ
ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ К. А. Нордстрем, Й. Риддерстрале • Создание конкурентных преимуществ должно быть поставлено на поток, то есть инновации в бизнесе должны следовать одна за другой, и чем быстрее, тем лучше. • Конкурентные преимущества надо искать вне контекста, созданного в прошлом; более того, следует навязывать действительности свой контекст.
«РАБОЧИЙ УМСТВЕННОГО ТРУДА» П. Ф. Друкер ü Владеет средствами производства. ü Является элементом некоторого производственного процесса и может эффективно работать только в составе коллектива.
ЧАСТЬ 2 ЗНАНИЕ
ФОРМИРОВАНИЕ ЗНАНИЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ адапт. Г. Я. Гольдштейн Инновационное ИННОВАТОР ЛИДЕР ЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ БЕЗДЕЛЬНИК Базовое «С РИСКОМ» Базовое Инновационное ЗНАНИЕ КОНКУРЕНТА
«МОДЕЛЬ DIKW» (G. Bellinger, «DATE-INFORMATION-KNOWLEDGE-WISDOM» ) СВЯЗНОСТЬ МУДРОСТЬ Принципы ЗНАНИЯ Шаблоны ИНФОРМАЦИЯ Связи ДАННЫЕ ПОНИМАНИЕ
МЕНТАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ ü КОНЦЕПТ КАРТЫ (Новак) ü ИНТЕЛЛЕКТ КАРТЫ (Бюзен)
КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ И ФОРМЫ ЗНАНИЙ Гаврилова Т. А.
ЗАДАНИЕ 1 v Составьте интеллект-карту понятия «малое предприятие» . v Составьте концепт-карту понятия «ноутбук» .
ДИНАМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ СОЗДАНИЯ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЗНАНИЯ И. Нонака, Х. Такеучи
КЕЙСЫ И. Нонака, Х. Такеучи v. Социализация Honda, Matsushita v. Комбинация KFG Asahi v. Экстернализация Honda City Canon v. Интернализация GE (Answer Center)
ТРАНСФЕР ЗНАНИЙ ТОП-МЕНЕДЖЕР СОТРУДНИК
ЗАДАНИЕ 2 В Вашем подразделении внедряются программы по управлению знаниями: Вам необходимо сформировать «правильное отношение сотрудников к данной инициативе» . Обозначьте программу ваших действий в виде метафоры.
ЗАДАНИЕ 3 Ситуация для анализа «ЭЛЕМЕНТАРНЫЙ РЕЗЕРВ» Вопросы: 1. Какова цена каждого ответа на вопрос клиента? 2. Как оперативно ответить на 70 % вопросов клиентов и значительно сократить затраты на их поддержку? 3. Как компания может стать менее зависима от конкретного менеджера?
? ИНТЕЛЛЕКТ-РАЗМИНКА 1 § 8 § 0 § 1 § 9 § 4 → 2 → 1 → 0 →? → 0
ЧАСТЬ 3 УПРАВЛЕНИЕ
МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ ПРОЦЕСС идентификации, создания, обработки, обновления, ликвидации знания с целью достижения максимальной эффективности деятельности организации на основе имеющихся технологических и организационных возможностей
ДВА НАПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИОННОЕ P 2 P ИНФОРМАЦИОННОЕ PC 2 PC
«LOTUS-IBM» Формула управления знаниями: «ЛЮДИ, МЕСТО И ИНФОРМАЦИЯ» Внутренняя Внешняя Осведомленность Внутренняя осведомленность Внешняя осведомленность Оперативность Внутренняя оперативность Внешняя оперативность
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ СУЗ ПОЛЕЗНОСТЬ УЛУЧШЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОБРЕТЕНИЕ ДИАГНОСТИКА РАСПРОСТРАНЕННОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ ТАКТИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДДЕРЖКА АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ, СОЗДАНИЕ ОБУЧЕНИЕ ИЗВЛЕЧЕНИЕ, СТРУКТУРИРОВАНИЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ
«KNOWLEDGE WORKERS» • • • Постановщик задач Инженер по знаниям Инженер-когнитолог СКО (Chief Knowledge Officer) Менеджер знаний Функциональный аналитик или бизнесаналитик
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ СУЗ Информация Т. А. Гаврилова Структурирование Документы Данные Знания Хранение Поиск Формирование Анализ Передача опыта Групповая работа ДОСТУП К ЛЮБЫМ ИНФОРМАЦИОННЫМ РЕСУРСАМ
ВНЕДРЕНИЕ СУЗ Этап 1 Диагностика потребностей и особенностей бизнес-процессов Этап 2 Разработка стратегии управления знаниями Этап 3 Создание инфраструктуры Этап 4 Формирование культуры управления знаниями Этап 5 Оценка проекта внедрения Этап 7 Поддержание СУЗ
Эффективность управления знаниями Культура Процессы IT
ПРЕОДОЛЕВАЯ СОПРОТИВЛЕНИЕ • ОБУЧЕНИЕ НЕПОНИМАНИЕ • НАВИГАЦИЯ ОПАСЕНИЕ • МОТИВАЦИЯ • ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ
ЗАДАНИЕ 4 • Постройте видение компании или отдельного процесса на основе потоков знания. • Предварительно ознакомьтесь с кейсом «KM in Norwegian Hospital» , K. Sveiby
ОЦЕНКА ЦЕЛИ СТЕЙКХОЛДЕРЫ ОБЪЕКТЫ ПРОЦЕ-ДУРЫ
СТЕЙКХОЛДЕРЫ: АКЦИОНЕР РУКОВОДИТЕЛЬ СКО СОТРУДНИК
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ ОРГАНИЗАЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ СТОИМОСТЬ КАПИТАЛ КЛИЕНТА ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КАПИТАЛ
МЕТОДИКИ • SCANDINAVIA NAVIGATOR • KNOWLEDGE ASSET MANAGEMENT
KNOWLEDGE ASSET MANAGEMENT • • Relative Knowledge Balancing Absolute Knowledge Balancing Knowledge Liquidity Knowledge Controlling
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ • РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЦЕССОВ УЗ • АКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССОВ УЗ – КАЧЕСТВЕННЫЕ – КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ
ЗАДАНИЕ 5 • Определите задачи для программы по управлению знаниями в организации
ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Добыча данных и текстов • Data mining, text mining Системы управления документооборотом • Document management Средства для организации совместной работы • Collaboration Средства поддержки принятия решений • Decision support
ПАРАД АББРЕВИАТУР • OLAP SCM DM ERP IM Парад аббревиа тур CRM TM PDM DS CALS KD
ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗАДАЧИ Поддержка Мотивация Выстроить систему, обеспечивающую поддержку интеллектуального взаимодействия на всех уровнях Доверие Заинтересованность членов групп в обмене знаниями Сотрудники уважают права интеллектуальной собственности
ЗАДАНИЕ 6 • Какими могут быть следствия внедренных программ по управлению знаниями? • …Положительные и отрицательные?
? ИНТЕЛЛЕКТ-РАЗМИНКА 2 Яфмами и Асонд
Благодарю за внимание!
ЛИТЕРАТУРА • Гаврилова Т. А. , Муровцев Д. И. Интеллектуальные технологии в менеджменте • У. Букович, Р. Уилльямс Управление знаниями Руководство к действию • И. Нонака, Х. Такеучи Компания – создатель знания • Б. З. Мильнер Управление знаниями • Роберта Бакмена (Robert H. Buckman) Building a Knowledge. Driven Organization. - Mc. Graw-Hill, 2004 • П. Сенге Пятая дисциплина • Управление знаниями. Серия Классика Harvard Business Review. М. : Издательство «Альпина Бизнес Букс» , 2006. • Э. Лессер, Л. Прусак Как превратить знания в стоимость Решения от IBM Institute
Интернет-ресурсы ü ü ü http: //www. cecsi. ru/coach/knowledge_management. html http: //www. kmmagazine. com/ http: //www. kmworld. com/ http: //knowledgemanagement. ittoolbox. com/ www. it 2 b. ru/ http: //iqmen. ru/ www. calscenter. com http: //pbworks. com/tours http: //www. olap. ru http: //km. universtal. ru/ http: //www. knowledgeboard. com/
КОНТРОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 2009
ТЕМЫ 1. КОНТРОЛЬ И РИСКИ 2. КОНТРОЛЛИНГ 3. ИНФОРМАЦИОННАЯ КАРТИНА МЕНЕДЖМЕНТА
ЧАСТЬ 1 КОНТРОЛЬ И РИСКИ
КОНТРОЛЬ ЧТО ТАКОЕ КОНТРОЛЬ? КАКИЕ ВИДЫ КОНТРОЛЯ СУЩЕСТВУЮТ?
Контролем является всякое действие, предпринятое органом управления для повышения вероятности того, что установленные цели будут достигнуты.
ТИПЫ КОНТРОЛЯ Технический контроль Административный контроль Прямой надзор Самоконтроль Управленческий контроль
ПОРОЧНЫЙ КРУГ КОНТРОЛЯ Это приводит к росту противод ействия Менеджер осознает потребность в контроле Менеджер реагирует применением более жесткого контроля Усиливает контроль Работники оказывают сопротивление и выражают недоверие Производительность и качество снижаются Снижается желание прилагать усилие
РИСК ЧТО ТАКОЕ РИСК? КАКИЕ ТИПЫ РИСКОВ БЫВАЮТ?
РИСК Угроза того, что некое событие или действие негативно повлияет на способность организации успешно достичь своих целей или реализовать свои стратегии
ИСТОЧНИКИ РИСКА ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ РИСКА Работники Оборудование Неверно поставленные цели ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ РИСКА Конкуренты Поставщики Клиенты Законодательство Политические события Общественное мнение Состояние экономики и финансов Природные факторы
ЦЕЛИ, ПОДВЕРЖЕННЫЕ РИСКУ Надёжность и интегрированность информации Исполнение внутренних политик, планов, процедур, а также внешних законов и норм Экономичное и эффективное использование ресурсов Защита активов Достижение целей, установленных для текущей деятельности и специальных программ
ИЗМЕРЕНИЕ РИСКА РИСК = ПОСЛЕДСТВИЯ*ВЕРОЯТНОСТЬ Высокая степень негативного влияния последствий Низкая степень негативного влияния последствий СРЕДНИЙ РИСК ВЫСОКИЙ РИСК НИЗКИЙ РИСК СРЕДНИЙ РИСК Низкая вероятность Высокая вероятность
ОСТАТОЧНЫЙ РИСК ПРИСУЩИЙ РИСК – КОНТРОЛЬ = ОСТАТОЧНЫЙ РИСК
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ Риск Контрольная процедура
Стратегическое планирование Управленческий контроль Оперативный контроль Оперативная информация Маркетинг Производство НИОКР Распределение Запасы Финансы
РИСК И КОНТРОЛЬ (МОДЕЛЬ COSO) ИНТЕГРИРОВАННОЕ РУКОВОДСТВО ПО ВНУТРЕННЕМУ КОНТРОЛЮ Достижение целей: v целесообразность и финансовая эффективность деятельности (включая сохранность активов); v достоверность финансовой отчетности; v соблюдение применимого законодательства и требований регулирующих органов.
СИСТЕМА ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ (COSO) • КОНТРОЛЬНАЯ СРЕДА • ОЦЕНКА РИСКА • ДЕЙСТВИЯ КОНТРОЛЯ • ИНФОРМАЦИЯ И КОММУНИКАЦИЯ • МОНИТОРИНГ
Задание Опишите внутренние и внешние риски вашей организации
ЧАСТЬ 2 КОНТРОЛЛИНГ
КОНТРОЛЛИНГ КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Системы менеджмента Контроль эффективности систем менеджмента
Цель Задачи • Построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений • Оптимизация управления организационной структурой компании • Организация эффективной системы учета операций и результатов • Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности • Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании • Автоматизация систем учета и управления компанией
СТРУКТУРА КОНТРОЛЛИНГА • I. Планирование • II. Реализация и контроль • III. Анализ и обработка • IV. Самосовершенствование
СФЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ НИОКР МАРКЕТИНГ ПРОИЗВОДСТВО КАЧЕСТВО ЛОГИСТИКА ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
РАЗНОВИДНОСТИ КОНТРОЛЛИНГА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ОПЕРАТИВНЫЙ ДИСПОЗИТИВНЫЙ
КУБ КОНТРОЛЛИНГА Деятельность Функции Контроль Операционная Планирование Стратегический Инвестиционная Учет Оперативный Финансовая Контроль Диспозитивный Анализ Мотивация
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОФОРМЛЕНИЕ ВНУТРЕННИЕ СЛУЖБЫ Внутренний контроль Внутренний аудит Контрольно-ревизионные управления Департамент по управлению рисками ВНЕШНИЕ СЛУЖБЫ
ЗАДАНИЕ Сформулировать цели и задачи контроллинга применительно к Вашей компании.
ЧАСТЬ 3 ИНФОРМАЦИОННАЯ КАРТИНА МЕНЕДЖМЕНТА
ТРЕБОВАНИЯ К ИНФОРМАЦИИ КФУ КР ИП ИП
МОДЕЛИ ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ по Давенпорту v. Технократический утопизм v. Анархия v. Информационный феодализм v. Монархия v. Федерализм
КАЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ v. Релевантность v. Надежность v. Робастность
Показатели информационной картины менеджмента EVA • Economic Value Added BSC • Balanced Score. Card ABB • Activity Based Budgeting
ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО • Правило (стандарт) аудиторской деятельности № 8 "Оценка аудиторских рисков и внутренний контроль, осуществляемый аудируемым лицом" • Правило (стандарт) аудиторской деятельности № 29 «Рассмотрение работы внутреннего аудита» • Положение ЦБР № 242 -П "Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах" • Административный регламент Росфиннадзора
ЗАКОН САРБЕЙНЗА-ОКСЛИ англ. SARBANES-OXLEY ACT 30 июля 2002 г
СХЕМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ВНУТРИ КОМПАНИИ Наблюдательны й комитет Топ. Менеджмент Аудиторский комитет Отдел управления рисками Владельцы бизнеспроцессов Отдел внутреннего аудита Сотрудники компании
Задание • Определите цели контроля в сфере сбыта
2009 КРЕАТИВНОЕ МЫШЛЕНИЕ В БИЗНЕСЕ
СОДЕРЖАНИЕ • Природа креативности • Креативность в организациях • Креативное мышление
ЛИТЕРАТУРА • Описательная (креативных решений) • Аналитическая • Медицинская
ТЕМА 1 ПРИРОДА КРЕАТИВНОСТИ
КРЕАТИВ ПОСЛЕДСТВИЯ… • Решение проблем • Анализ возможностей • Применение креативности на практике
ОСНОВА КРЕАТИВНОСТИ § Интеллект § Биологический интеллект § Психометрический интеллект § Социальный интеллект
ПРОЦЕСС КРЕАТИВНОСТИ ПОНИМАНИЕ • Поиск и формулирование проблемы или возможности ПОДГОТОВКА • Закладываются основы решения проблемы ВЫНАШИВАНИЕ ОЗАРЕНИЕ ПОДТВЕРЖДЕНИЕ • Часто на этом этапе главную роль играют подсознательные мыслительные процессы • Часто принимает форму внезапного «Эврика!» • На этом этапе идею принимают другие люди, подтверждая ее жизнеспособность
ИСТОЧНИКИ КРЕАТИВНОСТИ • • • Божественное откровение Счастливый случай Запланированное везение Настойчивость Метод – Бисоциация (А. Кестлер) – Интеллектуальная мобильность – Латеральное мышление (Э. де Боно) – Метод метафор и провокаций – Терпимость к неопределенности
«Иконы» креативности • Джон Леннон, Пол Мак. Картни и Джордж Мартин • Моцарт
ТЕМА 2 МОДЕЛИ И КОНЦЕПЦИИ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ТВОРЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ
ВОПРОС Каким образом влияет тип личности на способ творческого самовыражения?
МОДЕЛЬ « 4 P» § Позитив (Positivity) § Игривость (Playfulness) § Страсть (Passion) § Настойчивость (Persistence)
Барьеры, препятствующие творческому мышлению • Близорукость • Растянутость во времени • Юридические препятствия • Отсутствие покупательской проницательности
МОДЕЛЬ КРЕАТИВА ТРЕХ И И 3=ДС • И - интеллект, информация и идеи • ДС – добавленная стоимость
ТЕМА 3 КРЕАТИВНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
ТВОРЧЕСТВО И КРЕАТИВНОСТЬ • Творчество = процесс, имеющий определенную специфику и приводящий к созданию нового. • Креативность – потенциал, внутренний ресурс человека.
КРЕАТИВНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ ПОКАЗАТЕЛЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС НЕМАТЕРИАЛЬНЫЙ АКТИВ
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ • Глобальный спрос на креативность • Изменения макросреды • Реакция организаций на глобальные изменения сейчас и в будущем • Думать снова модно: креативность в бизнесе • Ключевые факторы успеха в XXI веке
ОЦЕНКА КРЕАТИВНОСТИ ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА
КРЕАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ • Культура, стиль лидерства, ценности • Структуры и системы • Навыки и ресурсы
ВОПРОС Как создать креативную организацию?
Разновидности «дураков» в организационном пространстве • «Святая простота» • «Аутсайдер»
ТЕМА 5 КРЕАТИВНОЕ МЫШЛЕНИЕ
ТРИ ПОДХОДА ЭКСТРЕМИСТСКИЙ КОМПРОМИССНЫЙ КРЕАТИВНЫЙ
КРЕАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ § Конвергентное (Альтшуллер, ТРИЗ) § Дивергентное мышление (Гилфорд)
ПАРАМЕТРЫ КРЕАТИВНОСТИ Гилфорд § § Беглость Гибкость Оригинальность Разработанность
МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ОПЕРАЦИИ § Анализ § Синтез § Систематизация § Классификация § Обобщение
ПРОЦЕСС РЕШЕНИЯ ПОСТАНОВКА РЕШЕНИЕ ОЦЕНКА
ВОПРОС Кто есть «КРЕАТОР» ? Варианты ответа: «тот, кто… • Предложил идею • Осмыслил идею и ее предназначение
ЗАДАНИЕ Перечислите идеи повышения креативности в организации используя карту знаний.
ДИЗАЙН-МЕНЕДЖМЕНТ 2010
ЗОНЫ ДИЗАЙНА • Продукт: – Товар – предмет – Услуга - то, что можно «увидеть» , «почитать» , «потрогать» , «почувствовать» • Информация – Обращение к целевым внешним и внутренним аудиториям • Компания
ВИДЫ ДИЗАЙН-МЕНЕДЖМЕНТА • Операционный дизайн-менеджмент • Тактический дизайн-менеджмент • Стратегический дизайн-менеджмент
4 СТАДИИ ДИЗАЙН-МЕНЕДЖМЕНТА • Дизайн отсутствует. Компании не обращают внимания на дизайн. • Дизайн как стиль. Организации используют дизайн для создания внешних характеристик компании. • Дизайн как процесс. Дизайн интегрируется в процесс развития компании. • Дизайн как инновация. Компании рассматривают дизайн как ключевой стратегический элемент.
ДИЗАЙН-ПРОЕКТ Дизайнлидер Дизайнменеджер Дизайнер ВИДЕНИЕ ПРОЦЕСС СОДЕРЖАНИЕ
Главная миссия дизайн-менеджмента Увеличение полезности дизайна и его продуктивности
ДИЗАЙН-СТРАТЕГИЯ • Цели и задачи дизайна на стратегическую перспективу (13 -5 лет). • Определить конкретный вклад дизайна в бизнес-процесс и решение коммерческих задач компании. • Зафиксировать дизайн-проекты, которые войдут во временную стратегию. • Определить ресурсы для дизайна (люди, компетенции, технологии, финансы), которые потребуются для реализации бизнес-стратегии. • Сформировать организационную структуру дизайндеятельности в компании. • Определить ассортимент дизайн-решений и их приоритеты разработки во времени. • Зафиксировать связь между дизайном и брендом. Ответить на вопрос, как дизайн создает бренд
МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ДИЗАЙН ИССЛЕДОВАНИЙ • Этнографические исследования (видеоэтнография, фотоэтнография, этнофутуризм) • Персона-моделирование (PERSONA models) • Визуальные методы исследований в дизайне (визуальный бенчмаркинг) • Дизайн-аудит
ДИЗАЙН-РОСТЕР • • • Специализация Качество/уровень исполнения работ Стоимость услуг Предыдущий опыт работы в отрасли Опыт работы с компанией /архив проектов • Отзывы от клиентов / рекомендации • Контактные данные
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДИЗАЙНА Оценка вклада дизайна в бизнеспроцесс
• Дизайн влияет на процесс покупки / эмоции • Дизайн позволяет развивать стратегию / открывать новые рынки • Дизайн формирует имидж бренда и корпоративной репутации • Дизайн сокращает время вывода нового продукта и процесс разработки • Дизайн - это инвестиции, отдачу от которых можно посчитать / сокращение затрат • Дизайн формирует инновации на уровне продукта или услуги • Дизайн увеличивает удовлетворенность пользователей / формирует группы лояльных приверженцев • Дизайн обеспечивает патентоспособность торговой марки / объекта интеллектуальной собственности • Дизайн улучшает пользовательские характеристики • Дизайн совершенствует вклад в устойчивое развитие
• Дизайн Индекс (Design Index), индикатор, предложенный в начале 90 -х Британским Советом по Дизайну для измерения роли дизайна в успехе продуктов и услуг
Скачать презентацию Современные теории менеджмента МБИ 2010 ТЕМЫ КУРСА
Современные теории менеджмента.ppt