СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА-2 КАК ПРАВИЛО, ЛУЧШЕЕ ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ – ЭТО ПРИМЕНЕНИЕ ЕЕ НА УРОВНЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ. НАИБОЛЕЕ СОЗИДАТЕЛЬНОЕ, НО ТАКЖЕ И НАИБОЛЕЕ ОПАСНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ ВСТРЕЧАЕТСЯ НА УРОВНЕ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА. РИЧАРД КОХ
СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ/ ВОЗМОЖНОСТИ o o o o ПОМОГАЕТ РАЗДЕЛИТЬ БИЗНЕС НА ОТДЕЛЬНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ, В ОТНОШЕНИИ КОТОРЫХ НАДО ДЕЙСТВОВАТЬ ПО-РАЗНОМУ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА, СДЕЛАТЬ ДЕТАЛИЗАЦИЮ УСПЕХА – ПОКАЗАТЬ, ГДЕ ИМЕНО КОМПАНИЯ ПОЛУЧАЕТ БОЛЬШУЮ ПРИБЫЛЬ И НАЛИЧНОСТЬ, ПОМОГАЕТ ОСМЫСЛИТЬ ПРЕДПОЧТЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, ВЫЯВЛЯЕТ, НА ЧЕМ СКОНЦЕНТРИРОВАТЬ УСИЛИЯ И ФИНАНСЫ, ПОМОГАЕТ ОПРЕДЕЛИТЬ ВЕРОЯТНОСТЬ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРИБЫЛИ В РЕЗУЛЬТАТЕ ИЗМЕНЕНИЯ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА (СОСТАВА ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, ЦЕНЫ, УМЕНЬШЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК И Т. Д. ), ПОМОГАЕТ ПОНЯТЬ, ПОЧЕМУ И ГДЕ КОМПАНИЯ ДОБИЛАСЬ УСПЕХА (ИЛИ ПРОВАЛИЛАСЬ), ВЫЯВЛЯЕТ НЕДОСТАЮЩИЕ КОМПЕТЕНЦИИ, ВЫЯВЛЯЕТ НАПРАВЛЕНИЯ И ТОВАРНЫЕ ЛИНИИ, КОТОРЫЕ Д. Б. ЗАКРЫТЫ ИЛИ ПРОДАНЫ, ПОКАЗЫВАЕТ, КАКИХ ПОКУПАТЕЛЕЙ НАДО ИСКАТЬ И КАК ДОБИВАТЬСЯ ИХ ЛОЯЛЬНОСТИ, ПОМОГАЕТ ОПРЕДЕЛИТЬ, СТОИТ ЛИ ДЕЛАТЬ ПРИОБРЕТЕНИЕ И КАКОЕ ИМЕННО, ПОМОГАЕТ ОПРЕДЕЛИТЬ ВОЗМОЖНОСТИ РАСШИРЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНЫХ МАСШТАБАХ, РАЗВИВАЕТ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ (ОРИЕНТИРУЕТ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЦЕЛЕВЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, УЛУЧШАЕТ РАБОТУ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ ПУТЕМ УСТАНОВЛЕНИЯ ТЩАТЕЛЬНОГО ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ.
СТРАТЕГИЯ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА/ ВОЗМОЖНОСТИ o o o ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ И ДОЛГОСРОЧНЫХ МЕР ДЛЯ ФИРМЫ В СЛУЧАЕ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА, ВЫЯВЛЕНИЕ ТОГО МОМЕНТА, КОГДА ФИРМА ОКАЖЕТСЯ В ПОВОРОТНОЙ ТОЧКЕ, И ТОГО, КАКИМ ПУТЕМ РАЗВИВАТЬСЯ ДАЛЬШЕ, ПОИСК ПОДХОДЯЩИХ ПРИОБРЕТЕНИЙ, КОТОРЫЕ БУДУТ СПОСОБСТВОВАТЬ МАКСИМИЗАЦИИ ПРИБЫЛИ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ СПОСОБО ОПТИМАЛЬНОЙ ИНТЕГРАФИИ ПРИОБРЕТЕННЫХ КОМПАНИЙ И ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВСЕЙ СИСТЕМЫ, ОПРЕДЛЕНИЕ ТОГО, КАКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСА ИМЕЮТ НАИБОЛЬШУЮ ЦЕННОСТЬ, В КАКИЕ СЛЕДУЕТ ИНВЕСТИРОВАТЬ, А КАКИЕ ЗАКРЫТЬ,
СТАНДАРТНЫЕ РИСКИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА o o o o РАЗРУШЕНИЕ МОТИВАЦИИ И ЧУВСТВА ПЕРСОНАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА УСПЕХ У МЕНЕДЖЕРОВ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ПРИРОСТ ИЗДЕРЖЕК В СВЯЗИ С УСЛОЖНЕНИЕМ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ И СОЗДАНИЕМ «БЮРОКРАТИЧЕСКОГО БОЛОТА» , КОТОРОЕ СНИЖАЕТ СКОРОСТЬ РЕАКЦИИ НА ЗАПРОСЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, ИЗЪЯТИЕ СРЕДСТВ ИЗ УСПЕШНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ БИЗНЕСА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ НЕРАЗУМНОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ, СЛИШКОМ ВЫСОКАЯ ПЛАТА ЗА ПРИОБРЕТЕНИЕ ХОРОШЕГО БИЗНЕСА, НЕПРАВИЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОГО, В КАКОЙ БИЗНЕС СЛЕДУЕТ ВКЛАДЫВАТЬ ДЕНЬГИ ПРИОРИТЕТНО, НЕУДАЧНОЕ ПРИВЛЕЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ, ОГРАНИЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ ИЗ-ЗА СЛИШКОМ ВЫСОКИХ ВЫПЛАТ АКЦИОНЕРАМ, ПРИНЯТИЕ ВО ВНИМАНИЕ СЛИШКОМ МАЛЕНЬКОГО ИЛИ СЛИШКОМ БОЛЬШОГО ФИНАНСОВОГО РИСКА.
ШКОЛА ДИЗАЙНА/ БАЗОВАЯ МОДЕЛЬ ВНЕШНЯЯ ОЦЕНКА ВНУТРЕННЯЯ ОЦЕНКА УГРОЗЫ И ВОЗМОЖНОСТИ ВО ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ СИЛЫ И СЛАБОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ЦЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ОЦЕНКА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ
Система оценки стратегий (Ричард Румельт, школа дизайна) o o Последовательность/ Стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ, Согласованность/ Стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения, Преимущество/ Стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности, Осуществимость/ Стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
ОСНОВНЫЕ ТЕЗИСЫ ШКОЛЫ ДИЗАЙНА o o o o ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ДОЛЖНО БЫТЬ ПРОДУМАННЫМ ПРОЦЕССОМ СОЗНАТЕЛЬНОГО МЫШЛЕНИЯ. ПОСТРОЕНИЮ СТРАТЕГИИ МОЖНО ОБУЧИТЬСЯ. ОТВЕТСТВЕНОСТЬ ЗА КОНТРОЛЬ НАД СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПРОЦЕССОМ И ЕГО СОЗНАТЕЛЬНЫЙ ХАРАКТЕР ВОЗЛАГАЕТСЯ НА РУКОВОДИТЕЛЯ, КОТОРЫЙ И ЯВЛЯЕТСЯ СТРАТЕГОМ. ШКОЛА ДИЗАЙНА ПРИЗНАЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ «ВЕРХОВНЫМ СТРАТЕГОМ» . ВЕСЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС ПРИВЯЗАН К ВОЗЗРЕНИЯМ ГЕНЕРАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА (КОМАНДНО-КОНТРОЛЬНА СИСТЕМА). ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЮ ОТВОДИТСЯ ВТОРОСТЕПЕНАЯ РОЛЬ. МОДЕЛЬ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ ДОЛЖНА ОСТАВАТЬСЯ ДОСТАТОЧНО ПРОСТОЙ И НЕФОРМАЛЬНОЙ. ЕДИНСТВЕНЫЙ СПОСОБ КОНТРОЛИРОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС СИЛАМИ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА – СОХРАНЯТЬ ЕГО ПРОСТЫМ. СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА БЫТЬ ЕДИНСТВЕННОЙ В СВОЕМ РОДЕ: ЛУЧШЕЙ, ПОЛУЧЕННОЙ В РЕЗУЛЬТАТЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ. СТРАТЕГИЯ ОСНОВАНА НА ТРЕ 6 БОВАНИЯХ КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ. ПРОЦЕСС МОДЕЛИРОВАНИЯ СЧИТАЕТСЯ ЗАВЕРШЕННЫМ, КОГДА СТРАТЕГИЯ СФОРМУЛИРОВАНА КАК ПЕРСПЕКТИВА. «БИБЛЕЙСКАЯ ВЕРСИЯ» СТРАТЕГИИ КАК ПРИЦИПИАЛЬНОЙ КОНЦЕПЦИИ, ОКОНЧАТЕЛЬНОГО ВЫБОРА. ЧТОБЫ ОСТАВАТЬСЯ ПРОСТОЙ, СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА БЫТЬ ТОЧНО ОПРЕДЕЛЕННОЙ. «СРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРИНОСИТ ПРОСТОТУ В СЛОЖНЫЙ МИР ОРГАНИЗАЦИИ» (К. Эндрюс) ТОЛЬКО ПОСЛЕ ТОГО КАК УНИКАЛЬНАЯ, СОЗРЕВШАЯ, ЯСНАЯ И ПРОСТАЯ СТРАТЕГИЯ ОКОНЧАТЕЛЬНО СФОРМУЛИРОВАНА, НАЧИНАЕТСЯ ПРОЦЕСС ЕЕ ВНЕДРЕНИЯ.
Раздел «SWOT-анализ» включает: o o o описание основных направлений развития вашего предприятия (сочетание рыночных возможностей и сильных сторон вашего предприятия); основные задачи (сочетание угроз и сильных сторон - что нужно предпринять, чтобы снизить угрозы внешней среды); основные проблемы вашего предприятия: сочетание возможностей и слабых сторон предприятия (что может помешать вам воспользоваться предоставляющимися возможностями), а также сочетание угроз и слабых сторон (самые большие опасности для предприятия).
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм). Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости (W): Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т): Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Ослабление роста рынка, неблаго приятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов Расширение диапазона возможных товаров Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков Ослабление ограничивающего законодательства Законодательное регулирование цены
Итоговая матрица SWOT На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии. По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий: SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании; WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности; ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз; WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Правила проведения SWOT-анализа o o o КОНКРЕТНОСТЬ - По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты. КОРРЕКТНОСТЬ - Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента. РЕАЛИСТИЧНОСТЬ - SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные. ПОЛНОТА ИНФОРМАЦИИ - Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований. ЧЕТКОСТЬ ВЫВОДОВ - Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.
УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ (В ПОНИМАНИИ ШКОЛЫ ДИЗАЙНА) o o В ПРИНЦИПЕ, ИНДИВИД СПОСОБЕН ОБРАБОТАТЬ ВСЮ ОТНОСЯЩУЮСЯ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИ ИНФОРМАЦИЮ. (НО ЭТО КАСАЕТСЯ ДОВОЛЬНО ПРОСТЫХ СИТУАЦИЙ, ВОПЛОЩЕНИЯ «ГРАНДИОЗНОГО ЗАМЫСЛА» ). СРАТЕГ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ ПОЛНЫМ, ДЕТАЛЬНЫМ, ГЛУБОКИМ ЗНАНИЕМТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ. ИНДИВИД МОЖЕТ ПО-НАСТОЯЩЕМУ ПОЗНАТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ, ТОЛЬКО ПРЕБЫВАЯ ВНУТРИ НЕЕ. ОН ДОЛЖЕН ЕЕ ТАКЖЕ «ЧУВСТВОВАТЬ» , ЧТОБЫ ВЫБРАТЬ «ЕДИНСТВЕНО ВЕРНЫЙ КУРС» . НЕОБХОДИМЫЕ ЗНАНИЯ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОПРЕДЕЛЕНЫ ПРЕЖДЕ, ЧЕМ БУДЕТ РЕАЛИЗОВАНА НОВАЯ СТРАТЕГИЯ. ИНАЧЕ ГОВОРЯ, СИТУАЦИЯ ДОЛЖНА ОСТАВАТЬСЯ ДОСТАТОЧНО СТАБИЛЬНОЙ ИЛИ ПО МЕНЬШЕЙ МЕРЕ ПРЕДСКАЗУЕМОЙ. ОРГАНИЗАЦИЯ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГОТОВА РЕАЛИЗОВАТЬ ЦЕНТРАЛИЗОВАННО СФОРМУЛИРОВАННУЮ СТРАТЕГИЮ. ЧЛЕНЫ ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГОТОВЫ ПОДЧИНИТЬСЯ ВИДЕНИЮ «ГЛАВНОГО СТРАТЕГА» .
КОНТЕКСТ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ В ПОНИМАНИИ ШКОЛЫ ДИЗАЙНА o o МОДЕЛЬ ШКОЛЫ ДИЗАЙНА НАИБОЛЕЕ АДЕКВАТНА СИТУАЦИИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ РАДИКАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ, ПЕРЕЖИВШЕЙ ПЕРИОД НЕУСТОЙЧИВОСТИ И ВСТУПАЮЩЕЙ В ФАЗУ СТАБИЛЬНОСТИ. ДАННАЯ МОДЕЛЬ МОЖЕТ БЫТЬ ИСПОЛЬЗОВАНА ТАКЖЕ В НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ИМЕЮЩЕЙ ПОТРЕБНОСТЬ В ЧЕТКОМ КУРСЕ, ЧТО ПОЗВОЛИТ Й НА РАВНЫХ СОПЕРНИЧАТЬ С БОЛЕЕ ОПЫТНЫМИ КОНКУРЕНТАМИ (ИЛИ ЧЕТКО ПОЗИЦИОНИРОВАТЬ СЕБЯ В РЫНОЧНОЙ НИШЕ).
ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ/ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИИ КАК ФОРМАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС (РАСЦВЕТ ВЛИЯНИЯ 70 -Е Г. Г. ) – ОСНОВНАЯ МОДЕЛЬ СТАДИИ ПЛАНИРОВАНИЯ 1 СТАДИЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ 2 СТАДИЯ ВНЕШНЕГО АУДИТА 3 СТАДИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА 4 СТАДИЯ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ 6 5 СТАДИЯ ПРОГРАММИРОВАНИЯ ОПЕРАЦИОПРОЦЕССА НАЛИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ СТРАТЕГИИ
ИСХОДНЫЕ ТЕЗИСЫ ШКОЛЫ ПЛАНИРОВАНИЯ: АНАЛИЗ ОБЕСПЕЧИВАЕТ СИНТЕЗ. o o o СТРАТЕГИЯ ЕСТЬ РЕЗУЛЬТАТ КОНТРОЛИРУЕМОГО, ОСОЗНАННОГО ПРОЦЕССА ФОРМАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, РАЗБИВАЕМОГО НА ОТДЕЛЬНЫЕ ШАГИ, СХЕМАТИЧЕСКИ ИЗОБРАЖЕННЫЕ В ВИДЕ КОНТРОЛЬНЫХ ТАБЛИЦ И ПОДДЕРЖИВАЕМЫЕ СООТВЕТСТВУЮЩИМИ МЕТОДАМИ. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ПРИНЦИПИАЛЬНУЮ СТОРОНУ ВСЕГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА ВОЗЛАГАЕТСЯ НА ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЖЕ ЗА ПРАКТИЧЕСКУЮ СТОРОНУ ЛОЖИТСЯ НА ПЛЕЧИ КАДРОВЫХ ПЛАНОВИКОВ. ПРИ ЗАВЕРШЕНИИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИИ ПРЕДСТАЮТ ПЕРЕД НАМИ ПОЛНОСТЬЮ ГОТОВЫМИ, КОГДА МЫ ВИДИМ ИХ ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ. ОСНОВНОЕ ВНИМАНИЕ ПЛАНОВИКОВ НАПРАВЛЕНО НА ОПЕРАЦИОННЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – СОСТАВЛЕНИЕ РАСПИСАНИЙ, ПРОГРАММ, БЮДЖЕТОВ. СТРАТЕГИЯ ОПРЕДЕЛЯЕТ СТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ
ФАЗА ПРЕПОСЫЛОК СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ o o o ФУНДАМЕНТАЛЬНАЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ ЦЕННОСТИ ВЫСШИХ МЕНЕДЖЕРОВ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И ПРОБЛЕМ. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КОМПАНИИ.
ФАЗА СОБСТВЕННО ПЛАНИРОВАНИЯ o o o СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПЛАНЫ / МИССИЯ КОМПАНИИ - ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЗАДАЧИ - ПОЛИТИКА – СТРАТЕГИИ СРЕДНЕСРОЧНОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ И ПРОГРАММЫ / СУБЗАДАЧИ - СУБПОЛИТИКА - СУБСТРАТЕГИИ* КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПЛАНЫ / ЦЕЛЬ/ЗАДАЧИ - ПРОЦЕДУРЫ - ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ - ПРОГРАММНЫЕ ПЛАНЫ* * Проводится тестирование выполнимости
ФАЗА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ И ПРОВЕРКИ o ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПЛАНОВ o ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА ПЛАНОВ
СОВРЕМЕННЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ ШКОЛЫ ПЛАНИРОВАНИЯ o o СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – ОДИН ИЗ ВАЖНЕЙШИХ ИНСТРУМЕНТОВ = ПУСТЬ МЫ НЕ СПОСОБНЫ КОРРЕКТНО ПРЕДСКАЗАТЬ БУДУЩЕЕ, НО УМОЗРИТЕЛЬНОЕ РАССМОТРЕНИЕ ВАРИАНТОВ РАЗВИТИЯ СОБЫТИЙ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО МЫ ОТКРЫВАЕМ РАЗУМ ВСЕМУ НОВОМУ И СОЗДАЕМ ВОЗМОЖНОСТИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ СВОЕЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В БУДУЩЕМ. (ПЬЕР ВАК ПРЕДСКАЗАЛ РОСТ ЦЕН НА НЕФТЬ В 1973 Г. ) СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ – КОНТРОЛЬ ЗА СТРАТЕГИЕЙ, СМЫСЛ КОТОРОГО СОСТОИТ В ПОСТОЯННОМ ПОДДЕРЖАНИИ НАЦЕЛЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ ( «КИБЕРНЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД» ).
Стили создания стратегий (школа планирования – метафоры «родители – дети» ): o o o Стратегическое планирование. Центр принимает основное количество стратегических решений по поводу деятельности подразделений. Центр выступает как организатор плановой деятельности, включающей в себя тщательный анализ ситуации, общую координацию и распределение ресурсов. Финансовый контроль. Минимальное участие центра или высшего руководства корпорации в формировании стратегии. Ответственность за все действия возлагается на подразделения. Задача центра – принципиальный общий контроль через краткосрочные бюджеты. Стратегический контроль. Гибрид, предполагающий как достаточную автономию подразделений, так и соблюдение интересов корпорации в целом. Ответственность за создание стратегий на подразделениях, но они должны быть одобрены высшим руководством. Оценивается стратегическое мышление подчиненных. Коль скоро цент одобряет предложенные планы и бюджет (финансовые показатели задаются в ходе отдельного процесса бюджетирования), он же отслеживает порядок выполнения намеченного, сопоставляя сделанное с такими стратегическими вехами, как доля рынка и бюджетные показатели.
Была ли реализованная стратегия предначертанной? Успешной ли оказалась реализованна я стратегия? ЗАПЛАНИРОВАННЫЙ УСПЕХ (ТРИУМФ РАЦИОНАЛЬНОСТИ) СПОНТАННЫЙ УСПЕХ (ТРИУМФ ОБУЧЕНИЯ) ПРОВАЛ ЗАРАНЕЕ ПОЛНЫЙ ПРОВАЛ НАМЕЧЕННОГО ПОДХОДА (ПОПРОБУЙТЕ ЕЩЕ РАЗ) (ДЕЙСТВУЮТ, НО НЕЭФФЕКТИВНО)
ОШИБКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (ГЕНРИ МИНЦБЕРГ) o o o ОШИБКА ПРЕДОПРЕДЕЛЕНИЯ (СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ОРГАНИЗАЦИЯ ДОЛЖНА ЛИБО ПРЕДВИДЕТЬ ИЗМЕНЕНИЯ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ, ЛИБО КОНТРОЛИРОВАТЬ ЕЕ, ЛИБО ПРОСТО ПРЕДПОЛАГАТЬ ЕЕ СТАБИЛЬНОСТЬ. В ПРОТИВНОМ СЛУЧАЕ УСТАНАВЛИВАТЬ ЖЕСТКИЙ КУРС ДВИЖЕНИЯ БЕССМЫСЛЕНО. ОШИБКА РАЗДЕЛЕНИЯ (В СТРЕМЛЕНИИ СИСТЕМАТИЗИРОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НЕ УЧИТЫВАЕТ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ИНДИВИДУАЛЬНОСТИ). ИЗ ФРМАЛИЗОВАНОЙ ИНФОРМАЦИИ ЧАСТО НЕВОЗМОЖНО ВЫВЕСТИ ЭФФЕКТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ. ОШИБКА ФОРМАЛИЗАЦИИ (СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПОДАВАЛОСЬ КАК ЗАМЕНА ТВОРЧЕСТВА, ИНТУИЦИИ)
Скачать презентацию СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА-2 КАК ПРАВИЛО ЛУЧШЕЕ ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА-2-МАГИСТРЫ-ТАИ.ppt