Современные системы управления персоналом Разработано специально для Казахского Гуманитарно-Юридического Университета Астана, 2010 г.
Управление персоналом способствует реализации бизнес - стратегии организации, обеспечивая баланс интересов 3 -х целевых групп Отдача от вложений Финансовые показатели, эффективность и лидерство организации Акционеры Готовность человеческих ресурсов к реализации стратегии Возможность удовлетворять свои потребности т ен м Наличие персонала, его «качество» (навыки, мотивация), эффективность инструментов управления со П ер ж ед на ен л М Управление персоналом Рост дохода, удовлетворенность, лояльность, развитие 2
Ключевые источники создания/увеличения стоимости бизнеса Стоимость бизнеса Финансовые источники стоимости Маркетинговые источники стоимости Организационные источники стоимости • Объем денежных потоков • Инвестиции • Операционная маржа • Знание рынка • Сильные ТМ • Отличие от конкурентов • Лояльные потребители • Мотивации • Лидерство • Развитие персонала
Системы управления персоналом КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Культура поддерживает лояльность и инновационность Люди есть ПОИСК, ПОДБОР , РАССТАНОВКА И УЧЕТ Люди умеют ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ Люди хотят МОТИВАЦИЯ Результативность и квалификация измеряются УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ 4
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ (HCM)
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА 6
Люди разные. У всех разные ценности и разные мотивы Люблю добиваться своего! Главное – справедливость! Все отдам за друга! Люблю петь у костра… Люблю порядок Давайте жить дружно! Хочу стать царем!… А я не знаю, чего хочу… Хочу власти! Люблю играть на трубе А я денежки люблю! 7
Организации тоже разные Совет старейшин Оборона Севастополя Стая волков Семья Армия В Организациях объединяются люди близкие по духу. Если в Организации сильная Корпоративная культура, она постепенно меняет и тех людей, ценности которых отличаются от корпоративных 8
Что такое Корпоративная культура? Корпоративная культура это: § Декларируемые правила: публично объявленные ценности, заявление о миссии; § Поддерживаемые персоналом нормы, ценности и стандарты; § Правила поведения: язык, обычаи, традиции; § Принятые в организации способы достижения цели; § Эмоциональный климат: обстановка в группах во время работы; § Символы, легенды и истории компании. Корпоративную культуру определяют: § История организации; § Внешнее окружение; § Личность и поведение топ-руководителей; § Поведение менеджеров и принимаемые ими решения. 9
Особенности Корпоративной культуры Корпоративная культура существует в организации, не зависимо от того, насколько часто сотрудники и руководство вспоминают или задумываются о ней. Основные составляющие Корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития организации путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации. Корпоративная культура не бывает «правильной» или «неправильной» . Она может либо соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их достижению, либо, напротив, стать препятствием на пути реализации стратегии и эффективной работы персонала. 10
Спираль преемственности культур Культура Синтеза Самореализация и возможности для других Культура Согласия Различия, диалог Культура Успеха Культура Правильность, точность Культура Рекорды, достижения Культура Силы Власть, сила, автономия Принадлежности Общность, отношения Культура Выживания Безопасность, выживание 11
Культура Выживания Бизнес-императив: нам необходимо еще немного продержаться • неявное или жесткое лидерство личное влияние Особенности управления: • Ценности сотрудника § Я должен быть готов к трудностям § Я готов отказаться от личных интересов в пользу интересов выживания компании § Моя задача – выжить, обезопасить себя, оградить от лишений § Если не прикладывать очень серьезных усилий, я могу быть лишен самого для меня необходимого • хаотичное принятие решений Коллективные установки § Следует жертвовать своим мнением ради выживания § Главное: сплоченность в трудную минуту § Выжить можно только вместе § Хороший руководитель должен вдохновить людей, дать им «заряд энергии» , импульс к переживанию трудностей 12
Культура принадлежности Бизнес-императив: нам нравится работать вместе, неважно сколько денег мы заработаем Особенности • управления: • неформальное лидерство личное влияние Ценности сотрудника § Единство мнений важнее мнения каждого в отдельности § Я готов отказаться от самого себя ради своего рода, ради своих друзей, ради команды § Я – человек команды § Без команды человек пропадет § Ценность человека в его принадлежности к уважаемому коллективу § Сила организации - в единстве всех ее сотрудников • принятие решений на основе личных отношений Коллективные установки § Следует жертвовать своим мнением ради единства команды § Отношения в рабочем коллективе должны быть такие же близкие как в семье § Необходимо помогать другу § Хороший руководитель сплачивает вокруг себя преданных людей, обеспечивая их защиту и культивируя добрые отношения и единство взглядов 13
Культура силы Бизнес-императив: мы используем любую возможность для развития бизнеса Ограничения: масштаб и сложность бизнеса таковы, что один человек способен контролировать его • каждая ситуация рассматривается как уникальная прямой контроль за исполнением Особенности управления: • • все решения принимаются на самом верху крайне ограниченным числом людей • регламенты практически отсутствуют Ценности сотрудника Коллективные установки § Сильный всегда прав § Главное – вначале завоевать, а затем защитить свою территорию § Я должен быть готовым защищать себя и свою территорию § Нападение – лучший способ защиты § Власть делает меня сильным. Сила помогает мне установить власть § Человек, облеченный властью, имеет право принимать любые решения § Я буду бороться за власть с людьми, которых я смогу победить § Руководить методом «разделяй и властвуй» 14
Культура правил Бизнес-императив: мы производим наши товары эффективнее всех Ограничения: рынки достаточно стабильны, продукты не очень сложны • планирование и координация действий • стандартизация процессов труда формализация поведения • создание крупных операционных единиц • функциональная специализация Особенности • управления Ценности сотрудника Коллективные установки § Главное – регламенты и работа по правилам § Даже первое лицо подчиняется правилам § Я уважаю правила и буду им следовать, поскольку на правилах держится мир § Нарушение правил даже ради лучшего результата недопустимо, поскольку создает плохой прецедент § Эмоции вредны. Нужно действовать рационально и безлично § Главное не личность, а должность § Хороший руководитель тот, кто способен обеспечить порядок в работе своего подразделения 15
Культура успеха Бизнес-императив: мы сделаем все, чтобы удовлетворить потребности нашего клиента Ограничения: ситуация на рынке меняется не слишком быстро • стандартизация знаний и навыков • активное использование рейтингов и передача контроля за операционной сравнений • активное профессиональное обучение деятельностью на нижние уровни Особенности управления • Ценности сотрудника Коллективные установки § Победителей не судят § У успеха есть один автор § Сегодня нужно сделать что-то большее и лучшее, чем вчера § Успех зависит только от личных усилий человека § Я хочу поставить рекорд, обогнать себя вчерашнего, своих коллег и самых «крутых» профессионалов в мире § Наибольшего успеха добиваются амбициозные честолюбивые люди § Важны индивидуальность, гениальность, талант § Хороший руководитель способен мотивировать подчиненных на достижение выдающихся результатов 16
Культура согласия Бизнес-императив: мы будем соответствовать всем требованиям рынка не зависимо от их сложности Ограничения: быстроизменяющиеся требования рынка, функциональность важнее цены Особенности • управления • • отказ от стандартизации активное использование сложных IT-систем • передача полномочий экспертам создание независимых проектных команд Ценности сотрудника Коллективные установки § Люди разные, и очень важно, чтобы они оставались разными, каждый со своими особенностями § Автор результата – команда, никто не может добиться чего-то сам § Люди должны уважать различия § Я слушаю других людей и учусь у них § Я люблю общаться, спорить, искать новые решения § Мы ищем правильные ответы на те вопросы, которые нам ставит жизнь. Этот поиск может быть долгим § Основа управления – умение договариваться § Нельзя принимать решение, если не достигнут консенсус – все должны быть согласны с общим решением § Лучшее решение можно найти только в обсуждениях 17
Культура синтеза/творчества Бизнес-императив: мы создаем нашим клиентам новые возможности, опережающие требования рынка и разделяем с ними ответственность за успех их бизнеса Ограничения: новые отрасли и небольшие компании Особенности • управления • решения принимают авторы идей • прямой контроль с элементами согласования отсутствие регламентов Ценности сотрудника § Я хочу развиваться § Я хочу делать сегодня то, что я не умел вчера § Я хочу создавать новые творческие возможности, которые дают пространство для самореализации других людей § Я хочу улучшаться сам, способствовать улучшению людей вокруг себя, способствовать улучшению своей страны и мира § Коллективные установки § Самореализация важнее достижений и успехов § Бизнес развивается через предпринимательское творчество § Нестандартные решения, выход за рамки привычных решений – главное, что нужно бизнесу. § Объединившись, таланты умножают свои способности и могут достигнуть выдающихся результатов § Хороший руководитель собирает вокруг себя команду звезд 18
Развитие культур происходит по спирали Ценности Культура синтеза / творчества Культура согласия Ценности более ранней культуры остаются и продолжают жить в «фоновом» режиме Новое, самореализация Различия, диалог Культура успеха Рекорды, достижения Культура правил Правильность, точность Культура силы Власть, сила, автономия Культура принадлежности Культура выживания Общность, отношения Безопасность, выживание 19
Каждая культура имеет свои инструменты управления Культура синтеза / творчества Культура согласия УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕННОСТЯМ Личное поведение, рассказ историй, образы и метафоры Мозговые штурмы, «вовлечение» , делегирование права ставить цель УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ - СУЭ Культура успеха Постановка целей, КПЭ, соревнования, рейтинги, предпринимательская система мотивации, делегирование полномочий УПРАВЛЕНИЕ ЗАДАЧАМИ Культура правил Должностные инструкции, регламенты, штрафная система мотивации 20
Влияние инструментов управления Для культуры успеха Для культуры правил ПР ИМ ЕР Инструменты, направленные для выполнение стандартов рабочего поведения Инструменты, делающие акцент на достижение результатов, открытии новых рынков, продуктов и т. д. Внедряемые в Организации инструменты, так же могут оказать влияние на ее Корпоративную культуру Внедрение новейших инструментов оказывает влияние на отношение сотрудников и менеджеров к работе, меняет их менталитет В большинстве случаев внедрение новых инструментов может способствовать переходу организации на более высокий уровень развития Корпоративной культуры 21
ПОИСК, ПОДБОР, РАССТАНОВКА И УЧЕТ ПЕРСОНАЛА 22
Современные реалии Возросшая конкуренция за работника Возросшая роль нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний и компетенций) в постиндустриальную эпоху повысила спрос на компетентных сотрудников. Глобализация бизнеса и укрупнение компаний усиливает потребность в менеджерах «большого калибра» . Снижение лояльности работодателю. Стремление менеджеров строить карьеру не внутри, а «поверх» компаний. Потери работодателя
Пример расчета затрат на замещение работника (увольнение) Элемент затрат Допущения Затраты, $ Процесс увольнения работника Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению 5%-ное снижение в продолжение трех месяцев, четырехдневное отсутствие 632 Время, потерянное при обсуждении увольнения 3 часа времени уволившегося и 3 часа других; в среднем 9, 6 долл. /час 62 Время на собеседование, затраченное интервьюерами 1/2 часа руководителя отдела (21, 65 долл. /час) и 1/2 часа специалиста 16 Время на собеседование, затраченное уволившимся 1 час Резюмирование собеседования 1/2 часа руководителя отдела, 1/2 часа секретаря, 1/2 часа специалиста 20 1/2 часа конторского персонала (по средней ставке 9, 6 долл. /час) 5 Документальное оформление Снижение морального состояния среди коллег ИТОГО 11 5%-ное снижение производительности труда 9 человек в продолжение недели 196 942 Вакантная должность (3 недели) Снижение объема производства еженедельные потери эквивалентны 16 часам (16 х3 х10, 9) Выплата сверхурочных 1/3 работы выполнялись работниками с нормируемым рабочим днем и 40 -часовой рабочей неделей (по 14, 4 долл/час) (1/3 * 40 * 14, 4). Остальные 2/3 работы - без оплаты ИТОГО Personnel Journal. 2003. December. P. 958 , Собственные данные ЭКОПСИ Консалтинг 524 576 1100 24
Пример расчета затрат на замещение работника (найм и обучение) Наем нового работника Подача объявления одно в местной газете 110 Брошюры (для ознакомления с организацией) комплект Комиссионное вознаграждение фирме по подбору персонала 22% от годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых) Проверка рекомендаций 3/4 часа Собеседование 12 час. 45 мин. по средней ставке (9, 6 долл. /час) и 45 мин. по ставке руководителя 135 Оформление личного дела 3 часа 29 Оформление 1/4 часа 2 Расходы отдела "человеческих ресурсов" 17 час. 163 5 998 7 Обучение Формальное обучение время руководителя время работника Обучение на рабочем месте 15 -часовой семинар с 5 слушателями по ставке 50 долл. /час (15 х50 х1/5) 150 15 час. 164 время руководителя время помощника, из числа сослуживцев 1/3 часа в день, 60 дней по 10, 9 долл. /час 433 Дополнительная нагрузка сослуживцам 20 час. по 10, 9 долл. /час 218 Снижение производительности труда в среднем 30% от нормативной - 2 мес. 735 Исправление дополнительных ошибок 20 час. 578 Personnel Journal. 2003. December. P. 958 , Собственные данные ЭКОПСИ Консалтинг 25
Итоговый расчет затрат Процесс увольнения 942 Вакантная должность 1100 Наем нового работника 1449 Обучение 2278 ИТОГО: 5769 Суммарные затраты на замену персонала составляют (годового оклада): § У рабочих – 7 -20% § У специалистов – 18 -31% § У управляющих (менеджеров) – 20 -100% Personnel Journal. 2003. December. P. 958 , Собственные данные ЭКОПСИ Консалтинг 26
Система подбора и расстановки кадров. Ключевые факторы успеха Привлекательный для потенциальных кандидатов корпоративный брэнд. Благоприятная конъюнктура рынка труда. Надежные технологии оценки кандидатов. Наличие ясных требований к кандидатам. Эффективная процедура поиска и отбора кандидатов. Наличие надежного кадрового резерва: § Наличие оперативного и стратегического резерва; § Наличие надежной системы выдвижения и оценки кандидатов в кадровый резерв; § Наличие процедуры работы с резервистами (развития и использования). 27
Процедура поиска и отбора кандидатов Внутренний поиск Определение потребности в персонале Запланированная Потребность Внеочередная потребность Определение требований к кандидату Сбор и анализ информации: • Должностная инструкция • Паспорт позиции • Описание позиции руководителем • Информация о зарплате Поиск среди резервистов Открытие внутреннего конкурса Внешний поиск Работа с Кадровыми агентствами Размещение объявлений в СМИ Целенаправленный поиск в ВУЗ, профессиональном сообществе Оформление на работу Адаптация на рабочем месте План введения в должность Обучение на рабочем месте Принятие решения о приеме на работу Согласование условий и требований Отбор кандидатов Проверка анкетных данных Оценка личностных компетенций Оценка проф. компетенций Проверка рекомендаций других работодателей 28
Планирование персонала - определение В организационном плане - подбор персонала - это процесс, представляющий собой совокупность взаимосвязанных и последовательных действий, осуществляемых с целью определения и замещения возможных вакантных должностей. Планирование персонала - это процесс обеспечение Организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование персонала Модель планирования численности Плановая численность ФОТ оклады ( , премии , надбавки ) Затраты на персонал Затраты на социальные льготы и гарантии Модель бюджетирования Затраты на обучение Затраты на подбор и сокращение 29
Факторы влияния на прогнозирование и планирование потребности в персонале Внутренние факторы § Генеральная стратегия и траектория развития компании (прогнозируемые количественные показатели и темпы роста); Внешние факторы § Изменения в макроэкономике (темпы роста, инфляция, безработица, приоритетность отрасли); § Развитие технологий; § Стратегия маркетинга в выбранной зоне деятельности; § Конкуренция и состояние рынков; § Тип (перспективной) организационной структуры и задачи основных подразделений. § Изменения в государственной, политической, социальной сферах. 30
Определение требований к кандидату Формальные требования: § Опыт работы, Образование (Должностная инструкция); § Квалификация (Должностная инструкция, Паспорт позиции); § Дополнительные рабочие требования (Описание позиции руководителем); § Вознаграждение (Информация о зарплате). Компетенции* (пример): § Принятие решений; § Инновационность; § Стремление к достижению результата. Профессиональные и личностные качества (в дополнение к модели компетенций, пример): § Интерес к профессиональной сфере; § Ответственность; § Исполнительность/ дисциплина; § Сдержанность. * Подробнее будут рассмотрены в следующих разделах 31
Преимущества и недостатки источников подбора Недостатки Преимущества § появляется возможность кадрового продвижения (улучшение морально - психологического климата в коллективе); § ограниченность выбора; Внутри компании § отсутствие притока новых идей “извне”; § минимальные затраты; § сокращение периода адаптации; § обоснованная мотивация (знание потенциальных возможностей работника). § появление соперничества в борьбе за вакантное место; § психологическое давление со стороны коллектива (выдвижение во избежание конфликта). ПОДБОР ПЕРСОНАЛА § большая возможность выбора; § большие расходы; § появление “свежих” идей; § большой период адаптации; § заимствование “ноу-хау” конкурентов; § возможность разрешения конфликтных ситуаций. § текучесть кадров; Вне компании § повышенный риск. 32
Отбор и принятие решений Анкетные данные Заявление Анализ документов Наличие рекомендаций Предварительно собеседование Различные типы в зависимости от требований модели должности (профессиональное, медицинское, психологическое и т. д. ) Тестирование Деловые игры Экспертиза способностей Ситуационное моделирование Кейсы (разбор конкретных ситуаций) Представители подразделений Интервьюсобеседование Линейные руководители Руководители иного необходимого уровня Отказ Отборочная комиссия Варианты решений Прием на работу Зачисление в резерв (внешний/внутренний) 33
Оформление и адаптация Адаптация § Проведение программы адаптации: • • Ознакомительный семинар; Беседа с руководителем; Получение информационных материалов; Оформление рабочего места. Оформление § Отказ в приеме на работу: • § Зачисление в штат: • • § В соответствии с трудовым законодательством; Использование ERP систем. Зачисление во внешний резерв: • • § Оформление письма с мотивированным отказом. Внесение в базу данных; Оформление перспективного предложения. Зачисление во внутренний резерв (при зачислении в штат): • • Внесение в базу данных; Начало процедур развития резервиста. 34
Расстановка и движение персонала: Кадровый резерв - работники компании, обладающие потенциалом развития, прошедшие квалификационный отбор для систематической планомерной подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность (и последующего карьерного продвижения). Оценка и отбор резерва Формирование критериев отбора • • • Формальные критерии • Коэффициент компетентности и результативности • Модель компетенций Аттестация Барьерометрия Ассессмент-центр Интервью Удержание и продвижение • Вовлечение в управление сложными проектами • Комплексная система развития • Фокусировка системы мотивации под удержание лучших Кадровый резерв Развитие • • Развивающие проекты Корпоративный программы обучения Коучинг и менторинг Институт кураторов Стажировки, ротации Мастерские по обмену опытом Центры развития менеджерских навыков 35
Два типа резерва 1 КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ Цель создания: § Поддержка назначений ресурс стабильного функционирования Организации 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕЗЕРВ Цель выделения: § удержание и развитие перспективных кадров ресурс развития и адаптации Организации к изменениям 36
Кадровый резерв КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ Цель создания: Кто входит: Как формируется: § Поддержка назначений Ресурс стабильного функционирования Организации § Сотрудники которые могут в заданные сроки быть подготовлены для занятия целевых позиций кадрового резерва § Выделяются наиболее приоритетные кандидаты под каждую целевую позицию § Высокий коэффициент компетентности и результативности Критерии отбора: Как работаем: Как используем: § Соответствие профессионального опыта «маршруту карьерного роста» § Формальные критерии (возраст, стаж работы в Организации образование, др. ) § Резерв тайный или открытый § Активная работа по развитию начинается при наличии информации об освобождения целевой позиции § Назначения на освободившиеся целевые позиции 37
Стратегический резерв СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕЗЕРВ Цель создания: Кто входит: § Удержание и развитие перспективных сотрудников Ресурс развития и адаптации Организации к изменениям § Сотрудники обладающие высоким потенциалом и способные в будущем значительно продвинуться по карьерной лестнице Как формируется: § Выявление всех перспективных сотрудников Критерии отбора: § Высокий уровень развития корпоративных компетенций § Информация о резерве перспективных сотрудников открыта Как работаем: § Регулярная работа по активизации потенциала, максимальному включению резервистов в деятельность компании Как используем: § Участие в инновационных проектах; научных конференциях; стратегических сессиях 38
Процесс формирования кадрового резерва Общие результаты аттестации Оценка по формальным критериям Вектор карьерного роста Оценка компетенций Дополнительная оценка КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ НА ЦЕЛЕВУЮ ПОЗИЦИЮ ь Результаты аттестации ь Возраст ь Образование ь Мобильность ОТСЕВ НЕНУЖНЫХ ь Профессиона- льный опыт соответствует «карьерному маршруту» позиции ОТБОР НУЖНЫХ ь Компетенции соответствуют целевому уровню ь Независимая оценка ь Оценка специалистами по управлению персоналом ОТБОР ЛУЧШИХ 39
Зачисление в резерв Уровень компетентности Менеджерские компетенции: сильный оперативный средний Дальний оперативный резерв Ближний резерв слабый § Управленческая самостоятельность § Перспективное мышление § Убедительность (влияние) § Эффективное администрирование § Мотивирование подчиненных ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ Ближний стратегический резерв Дальний стратегический резерв Перспективные специалисты слабый средний сильный ВЫСОКИЙ ПОТЕНЦИАЛ Профессионально технические компетенции Корпоративные компетенции: § Надежность § Ориентация на результат, напористость § Системность § Открытость новому и инициативность § Командная работа Потенциал к развитию 40
Принципиальная схема развития резерва Сотрудник требующий более года на подготовку Сотрудник требующий менее года на подготовку è è Кураторство Развитие на рабочем месте Техническое обучение Развитие менеджерских качеств t Составление Индивидуальной Программы Развития Составляет руководитель Утверждение ИПР Утверждает куратор Время «Х» информация о сроках планируемого освобождения целевой для резервиста позиции. Интенсификация подготовки. Оценка готовности к занятию вакантной позиции 41
ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ 42
Ключевые вопросы в области оценки персонала Какие качества в людях для нас являются наиболее значимыми и ценными? Чем наши люди отличаются от других? Какой должна быть Модель компетенций? Какие инструменты оценки компетенций можно использовать? 43
Ценности - Корпоративная культура - Компетенции Ценности разделяемые сотрудниками компании убеждения или представления о том, какие действия для организации являются «правильными» . Ценности имеют мощную побудительную силу. Корпоративная культура совокупность разделяемых ценностей, принципов и правил, в соответствии с которыми живут люди в организации. Компетенция интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки и мотивацию, непосредственно проявляющееся в рабочем поведении, которое отличает эффективного работника от неэффективного. 44
Виды компетенций Стандарты рабочего поведения для всех сотрудников компании Корпоративные компетенции Требования к менеджерам с учетом стратегических целей Менеджерские компетенции Требования к специалистам определенной функции с учетом бизнес-задач Профессиональные компетенции 45
Пример описания компетенции Название компетенции Определение компетенции Элемент компетенции Индикатор компетенции 46
Требования к модели компетенций Согласованна с ключевыми ценностями корпоративной культуры. Отражает стратегические приоритеты в развитии определенных навыков и качеств персонала. Модель включает минимальный необходимый перечень компетенций, определяющий успешность сотрудника в решении рабочих задач. Компетенции дискретны, «не пересекаются» . Индикаторы компетенций описаны на понятном языке. Индикаторы измеримы. 47
Шкала оценки компетенций (пример) Уровень IV Мастерства Описание уровня § Успешно решает задачи любого уровня сложности. Способен предложить подход к решению новых, нестандартных задач. § В развитии компетенции является и признанным экспертом и авторитетом среди коллег и руководства III Опыта § Уверенно владеет необходимыми навыками, эффективен в большинстве рабочих ситуаций. Способен решать сложные задачи при незначительной поддержке более опытных коллег / руководства. § Стабильно демонстрирует поведенческие индикаторы, относящиеся к компетенции. II Базовый § Владеет необходимыми базовыми навыками для самостоятельного решения хорошо знакомые, типовых задач. § Демонстрирует большую часть поведенческих индикаторов компетенции, но проявления компетенции нестабильны. I Начальный § Находится на начальной стадии освоения компетенции. Способен выполнять отдельные операции, нуждается в регулярных инструкциях и контроле со стороны коллег / руководства § В рабочей деятельности демонстрирует отдельные фрагменты компетенции. 0 Некомпетентности § Демонстрирует общее представление о некоторых элементах компетенции, однако навык применения компетенции отсутствует. § В рабочей деятельности отсутствуют поведенческие проявления компетенции 48
Сферы применения компетенций Критерии Процессы Подбор персонала Инструменты Интервью-гайд по компетенциям (может использоваться в рамках проведения регулярной оценки сотрудников) Оценка персонала Компетенции Регулярная оценка сотрудника руководителем Центр оценки (Ассессмент) Обратная связь 360 градусов Развитие персонала Корпоративные программы развития компетенций Меню развивающих действий План индивидуального развития Отбор кадрового резерва и назначения Процедура принятия кадровых решений на основе оценки компетенций (один из критериев) Трансляция корпоративных требований Профиль компетенций должности 49
Требования к оценке Понятность и прозрачность процедур и инструментов. Высокое доверие к оценке со стороны сотрудников. Точность выводов и прогнозов по результатам оценки. Согласованность кадровых решений с результатами и выводами по итогам оценки. 50
Инструменты оценки компетенций: интервью по компетенциям Интервью по компетенциям: § Методика оценки: структурированное интервью § Формат: личная встреча с экспертом § Результат: количественные оценки по компетенциям § Эксперты: руководители компании / HR § § Достоинства: Гибкость Оперативность Низкие затраты Привычный для оцениваемых формат (беседа) Руководство по проведению оценочного интервью ФИО: Петров Петр Кандидат на должность: специалист Компетенция: Ориентация на результат Руководство включает перечни вопросов и бланки с вариантами ответов для каждой компетенции. Вопросы: § Какие профессиональные цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов? § Порой всем нам приходится сталкиваться с тяжелыми жизненными/ рабочими ситуациями, которые подрывают наш энтузиазм и веру в победу. Расскажите о подобной ситуации в Вашей жизни. Как Вы справились с этим? Насколько Ваша реакция отличалась от реакции других людей в подобных ситуациях? Позитивные индикаторы Негативные индикаторы § Ставит перед собой высокие цели, планирует § Из примеров, приведенных кандидатом, карьеру на долгосрочную перспективу. Видит возможности и резервы для улучшения собственных результатов § Причиной успеха/неудач считает собственные действия (или их отсутствие). В случае неудач может указать конкретные ошибки, им допущенные § ……. . становится ясно, что он предпочитает выполнять задания попроще, перестраховывается, с большой осторожностью берется за новые задачи § В изложении кандидата причиной его неудач регулярно оказывались внешние, непреодолимые обстоятельства или действия других людей Экспертом, проводящим интервью, § …. . анализируются ответы и выставляются оценки по компетенциям. 51
Инструменты оценки компетенций: оценка руководителем Оценка руководителем: § Методика оценки: опрос мнения руководителя о работе сотрудника § Формат: заполнение структурированного бланка § Результат: «портрет» сотрудника (сильные и слабые стороны) глазами руководителя § Эксперты: непосредственный руководитель § Оценка может быть автоматизирована - Руководители заполняют электронные бланки Достоинства: § Оперативность § Низкие затраты § Высокая степень доверия к результатам Компетенция: Построение партнерских отношений и убеждающая коммуникация Никогда Редко Время от времени Часто Всегда 0 1 2 3 4 1 Гибко меняет стиль общения в зависимости от аудитории и от стоящей задачи. Находит общий язык и взаимопонимание с разными аудиториями. 2 Понимает интересы и потребности других людей. Эффективен в ситуациях «трудной» коммуникации. Умеет отстаивать интересы Компании в изначально сложных, неблагоприятных ситуациях. Сумма баллов 15 … 7 Перевод баллов в оценки: Результат Оценка 24 -28 4 18 -24 3 11 -17 2 4 -10 1 0 -3 0 52
Инструменты оценки компетенций: метод « 360°» Метод « 360°» опрос руководителя, коллег, подчиненных о работе сотрудника § Формат: заполнение структурирован-ного опросника § Результат: «портрет» сотрудника (сильные и слабые стороны) глазами коллег § Эксперты: руководитель, подчиненные, коллеги оцениваемого Достоинства: § Оперативность § «Объемное» видение (с разных точек зрения) § Низкие затраты § Вовлечение сотрудников в оценку – повышение доверия к результатам 53
Инструменты оценки компетенций: Ассессмент-Центр Метод «Ассессмент. Центр» Комплексный метод оценки компетенций § Формат: групповые пи индивидуальные упражнения. Моделирующие рабочую реальность § Результат: «портрет» сотрудника (сильные и слабые стороны) глазами экспертов-оценщиков § Эксперты: внешние консультанты + руководители компании участники проявляют компетенции 1. Групповая оценка: бизнес-кейсы, упражнения 2. Интервью: индивидуально с каждым участником 3. Формирование выводов: коллегиально в группе экспертов 4. Обратная связь: Достоинства: § Высокая точность и прогностическая валидность выводов Низкие затраты § Независимость и непредвзятость оценок индивидуально с каждым участником наблюдатели оценивают поведение участников, руководствуясь специальными индикаторами интервью показывает, как компетенции участника проявляются в его рабочих ситуациях группа экспертовнаблюдателей формируют выводы об уровне развития каждой компетенции участнику озвучиваются выводы о его сильных и слабых сторонах, даются рекомендации по развитию 54
Предварительный этап Примеры из жизни: Оценка при отборе в кадровый резерв Оценка 3600 § Руководитель § Эксперты / коллеги § Подчиненные § Самооценка Коммуникативные кейсы Основной этап Сведение оценок Аналитический кейс Интервью Итоговый результат Оценка результативности 55
Ключевые вопросы в области развития Кого в каком направлении стоит развивать? Достаточно ли традиционных методов развития (тренинги, семинары и т. п. )? Как сформировать программу обучения для конкретной категории персонала? Как из менеджеров сделать «тренеров» ? А надо ли? 56
Методы развития Развитие на рабочем месте Конкретные поручения / задания из ежедневной работы, которые способствуют развитию необходимой компетенции. Специальные задания (проекты, временные назначения) Участие в проекте или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития необходимой компетенции. Обучение на опыте других Наблюдение за человеком, у которого данная компетенция развита высоко; совместное обсуждение с ним его опыта. Поиск обратной связи Обсуждение с коллегами и подчиненными своей работы с точки зрения данной компетенции. Самообучение Анализ свой работы и самостоятельный поиск более эффективных форм работы, в том числе чтение специальной литературы. Тренинги и семинары Участие в обучающих программах в отрыве от основной работы. 57
Система обучения и развития Формирование и актуализация требований к квалификации сотрудников Виды требований Формирование и актуализация предложения по обучению и развитию § Корпоративные • Лидерские компетенции и требуемый уровень Реализация мероприятий по обучению и развитию Виды мероприятий Виды приоритетов, на основе которых происходит планирование Этапы реализации мероприятий • Мероприятия по государственной сертификации в соответствии с требованиями и допусками • Приоритеты бизнеса в развитии по ключевым категориям сотрудников • Формирование групп • Индивидуальные приоритеты в развитии сотрудников • Оценка эффективности обучения и развития § Государственные • Государственные требования к профессиональной квалификации (допуски) Ежегодное cоставление и актуализация плана – графика по обучению и развитию • Обучающие мероприятия • Проведение обучающих мероприятий • Профессиональные компетенции и профили позиций • Стандарты по рабочим профессиям 58
Основные требования к системе обучения и развития Соответствие управленческой и профессиональной квалификации персонала требованиям бизнеса. Соответствие профессиональной квалификации персонала обязательным требованиям Государства. Динамика (прирост) квалификации по результатам обучения и развития. Готовность кадрового резерва. Повышение эффективности выполнения конкретных бизнеспроцессов по результатам обучения и развития. Соблюдение планового соотношения по категориям персонала: § Затраты на обучение и развитие / ФОТ § Затраты на обучение и развитие / Численность сотрудников Интегральная удовлетворенность бизнес – заказчиков результатами подсистемы обучения и развития. 59
Общая классификация развивающих мероприятий Развитие через получение знаний и навыков § Тренинги, семинары, лекции § E – learning (дистанционное обучение) § Самообучение (чтение литературы) Развитие через получение опыта § Бизнес - симуляции и т. п. (метод в т. ч. для получения знаний и навыков) § Стажировки и ротации § Развивающие проекты и задания, обучение действием § Обучающие экспедиции (визиты на лучшие предприятия и т. п. ) Развитие через самопознание § Коучинг личной эффективности § Оценка и обратная связь (в т. ч. 360 градусов) § Осмысление опыта (рефлексия, написание статей, наставничество по отн. к другим) Наставничество в той, или иной предметной области (менторинг), в т. ч. Наставничество «в поле» 60
Развитие топ-менеджмента Что важно для развития топ-менеджмента? § Содержание обучения должно отвечать стратегическим целям компании § Содержание обучения должно быть тесно связано со структурой и содержанием их деятельности § Обучение должно расширять опыт и изменять установки, связанные с управленческой деятельностью § Руководителю необходим план развития, основанный на глубоком понимании себя — как личности и как управленца Подходы к развитию топ-менеджеров: § Программы основаны на получении реального, а не моделируемого развивающего опыта. § Программы являются комплексными, т. е. каждая из них включает в себя последовательность развивающих и оценочных процедур § Программы составлены с учетом лучших мировых практик развития персонала § Программы могут являться отраслевыми и максимально учитывать специфику бизнеса § Программы учитывают особенности личности каждого руководителя 61
Программы развития топ-менеджеров «Обучающие экспедиции» по предприятиям различных бизнесов. Бизнес – симуляции: § Бизнес-симуляция; § Бизнес-реконструкция «Вехи в истории легендарной компании» . Развивающие проекты: § Решение проблемы с исследованием ситуации; § Проект по повышению эффективности труда работников предприятия или подразделения; § Проект по адаптации нового предприятия; § Предпринимательский проект. Обучение на опыте других людей: § Замещение своего руководителя; § Трудовой «Down-shifting» ; § Подготовка преемника; § Бизнес форум. Индивидуальное личностное развитие: § Индивидуальный коучинг; § Мастер класс. Тимбилдинг.
МОТИВАЦИЯ 63
Система мотивации – комплекс материальных и нематериальных стимулов, используемых организацией для того, чтобы обеспечить качественный, производительный и результативный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами: § Привлечь нужных сотрудников; § Вовлечь и раскрыть их потенциал; § Повысить результативность труда сотрудников; § Удержать продуктивных сотрудников. «Только два стимула заставляют людей работать: жажда заработной платы и страх ее потерять» . (Генри Форд). 64
Теории мотивации в рамках управления персоналом Иерархия потребностей (Маслоу) – диспозиционная теория мотивации труда, когда мотивация рождается в момент дефицита чего-либо. Трехфакторная ЕRG Клейтона Альдео. Лера - потребности — в существовании (existence — Е), отношениях с другими людьми (relatedness — R) и росте (growth — G) Трехфакторная Мак-Клеланда - Существует гипотеза, что потребность в достижениях возникает посредством научения и развивается (либо не развивается) в детстве Двухфакторная Херцберга идентифицирует такие мотивирующие факторы, как достижения, признание, ответственность, возможность продвижения и интересная работа. Согласно данной теории, эти факторы влияют на удовлетворенность работой и способствуют усилению мотивации труда. 65
Система мотивации Элементы, не зависящие от достижений сотрудника Формируем лояльность Льготы в неденежной форме - немонетарная мотивация - нематериальная мотивация Удерживаем персонал Базовый оклад и надбавки Элементы, зависящие от результатов деятельности сотрудника Программа долгосрочного стимулирования Премия Стимулируем на достижение стратегических целей Стимулируем операционную эффективность 66
Описание элементов компенсационного пакета Элементы, не зависящие от достижений работника Базовый оклад и надбавки § Постоянная часть оплаты труда, зависит от значимости позиции работника; выплачивается ежемесячно. § Надбавки являются формой дополнительных выплат работнику за работу в местностях с особыми климатическими условиями и т. д. Льготы в неденежной форме § Выплаты и льготы, предоставляемые работнику в немонетарном виде Базовый оклад Краткосрочная перспектива Льготы в неденежной форме Лояльность Долгосрочная перспектива 67
Описание элементов компенсационного пакета Элементы, зависящие от результатов деятельности работника Премия § Переменная часть оплаты труда работника, определяемая степенью достижения операционных целей Программа долгосрочного стимулирования § Переменная часть оплаты труда руководителя, зависящая от капитализации Компании в долгосрочной перспективе Премия Краткосрочная перспектива Программа долгосрочного стимулирования Эффективность Долгосрочная перспектива 68
Системы, определяющие уровень дохода Доход работника Должность определяет Работник определяет Система долгосрочного стимулирования Условия персонального контракта Опцион, cash-bonus Стоимость пакета акций, размер cash-bonus Степень достижения стратегических целей Система премирования Базовый размер премии Премия Процент от базового размера премии Результативность Система льгот Перечень льгот Льготы в неденежной форме Выбранные льготы Приоритеты руководителя Система грейдов Вилка оклада и перечень надбавок Базовый оклад и надбавки Ступень внутри вилки Квалификация 69
Базовый оклад - гарантированные выплаты работнику, учитывающие квалификацию, необходимую для выполнения работ на определенной должности. Базовый оклад направлен на привлечение и удержание сотрудников. Базовый оклад не зависит от результатов деятельности. Пропорции между базовыми окладами различных должностных уровней одинаковы для всех регионов и предприятий / филиалов компании. Специфичные условия труда и региональные условия учитываются в виде надбавок. Критериями для определения размера оклада и надбавок являются должность и квалификация. Должность Система грейдов Интервал базового оклада и перечень надбавок Базовый оклад и надбавки Конкретный список надбавок Конкретная ступень оклада внутри интервала Условия труда Квалификация Система оценки квалификации 70
Система грейдов – это упорядочивание должностей на основе использования факторов оценки должностей (критериев, определяющих сложность и значимость для Организации определенного вида профессиональной деятельности): § Каждая должность оценивается по нескольким факторам оценки; § На основе оценок по факторам формируется итоговый грейд должности; § Для каждого грейда определяется «вилка окладов» . Оценка должностей Должность 1 6 6 6 Должность 2 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 1 1 1 Расчет грейда Фактор оценки 1 Фактор оценки 2 Фактор оценки 3 Значимость (вес) факторов 10 9 Грейд 8 должности 1 7 Грейд 6 должности 2 5 4 3 2 1 Грейды 71
Система грейдов: базовый оклад. Базовый оклад 1 ступень 2 ступень 3 ступень … ступень Размер базового оклада зависит от результатов аттестации работника Номер грейда Руководитель департамента Зам ГД филиала … Минимальный и максимальный размер оклада зависит от уровня должности работника Надбавки Регулируемые законодательно Дополнительно устанавливаемые Компанией 72
Краткосрочное премирование – негарантированные выплаты работнику, учитывающие его результативность, а также, как правило, результативность его подразделения и компании. Краткосрочное премирование направлено на стимулирование операционной эффективности сотрудников. Целевой премиальный фонд для сотрудника за личные достижения, а также за достижения подразделения, блока и компании устанавливается пропорциональным базовому окладу. Критериями для определения размера выплат из установленного премиального фонда являются выполнение сотрудником, подразделением и компанией установленных заранее результатов. Базовый оклад Система краткосрочного стимулирования Размер премиального фонда Премии Процент выплаты из премиального фонда Достижения за период Система оценки результативности 73
Премии. Основные принципы Коллективная результативность подразделения (Компании) Размер оклада Уровень иерархии Целевой размер премии Область деятельности Личная результативность руководителя Итоговый размер Базовый премии размер премии Целевой размер премии руководителя зависит от: § Размер оклада руководителя; § Уровня иерархии должности; § Области деятельности (так, доля премии в рознице может быть больше, чем в бухгалтерии). Итоговый размер премии руководителя может быть как меньше, так и больше целевого в зависимости от степени достижения целей, поставленных перед ним (личная результативность) и подразделением/ДО/Блоком (специфично для нефтегазовой отрасли)/Компанией (коллективная результативность), а также от настроек системы премирования в Организации. 74
Долгосрочное стимулирование - выплаты менеджеру Организации, осуществляемые в течение 3 -6 лет с начала программы и учитывающие вклад менеджера в результаты Организации за данный период. Долгосрочное стимулирование направлено на долгосрочное удержание сотрудников и на их мотивацию на стратегические цели компании. Критериями для определения размера опциона или размера долгосрочной премии являются управленческий уровень сотрудника и стратегические цели или КПЭ, установленные для сотрудника. Долгосрочное стимулирование возможно в двух формах: § ОПЦИОНЫ (право выкупить акции по фиксированной цене или право получить денежную премию в размере прироста стоимости акций) § ДЕНЕЖНАЯ ПРЕМИЯ – выплачивается на основе долгосрочных стратегических КПЭ или за успех стратегических проектов Управленческий уровень Система долгосрочного стимулирования Персональный контракт Доход от опциона, денежная премия Рост стоимости акций Процент от целевого размера премии Рост капитализации Долгосрочная результативность Достижение стратегических целей 75
Пример опционной программы Цели программы Реализующие механизмы § Возможность получить реальные акции – менеджеры получают возможность участия в капитале Компании Долгосрочная мотивация ключевых менеджеров на рост стоимости Компании Долгосрочное удержание ключевых менеджеров Компании § Фиксированная цена – менеджер получает право на отсроченное приобретение акций по фиксированной цене. Таким образом его доход напрямую зависит от реального роста стоимости Компании § Долгосрочность программы – работнику невыгодно покидать Компанию до завершения опционной программы (6 лет) § Ступенчатое исполнение опциона – схема программы предполагает постепенное предоставление прав на покупку акций Годовые выплаты по программе долгосрочно стимулирования, тыс. USD 76
Опцион на акции Опцион право купить ценные бумаги (акции) эмитента (компании) на заранее оговоренных условиях Срок опциона Срок, устанавливаемый компанией, после которого возможна реализация (исполнения) опциона (приобретение в собственность акций компании) Исполнение опциона реализация права на покупку акций посредством опционного контракта Цена исполнения опциона зафиксированная в опционном контракте цена, по которой могут быть куплены акции Ограничительный период 1) время предоставляемое для реализации опциона; 2) может быть установлен компанией как период, в течение которого нельзя реализовать опцион (гарантия от краткосрочных действий направленных на временное увеличение капитализации). Цена реализации $2, 7 Стоимость акции ($) Цена исполнения 3 выше рыночной – $1, 5* 3 2, 8 2, 6 2, 4 2, 2 2 1, 8 1, 6 1, 4 1, 2 1 0, 8 0, 6 0, 4 0, 2 0 Цена исполнения 2 равна рыночной - $1 Прогноз изменения стоимости акции Цена исполнения 1 ниже рыночной – $0, 7 Ограничительный период 4 месяца Срок опциона – 35 месяцев Время (месяцы) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 ЭТАП 1 Открытие опциона ЭТАП 3 Реализация опциона ЭТАП 2 Исполнение опциона * Стоимость акции указана для примера 77
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ 78
Согласованная работа всех инструментов управления персоналом = Система управления эффективностью (СУЭ) 79
Система управления эффективностью находится на пересечении систем общего управления и управления персоналом Система управления Компании СУЭ Система управления персоналом 80
Базовые принципы СУЭ Традиционные системы СУЭ • Управление осуществляется путем конкретных поручений • • Измеряется только формальные (часто дисциплинарные) аспекты • работы • Доход привязан к должности • Перед сотрудниками ставят сложные, но достижимые цели Результаты работы измеряются Доход четко привязан к результатам работы 81
Принципы / инструменты СУЭ Базовые принципы • Перед сотрудниками ставят сложные, но достижимые цели Базовые инструменты • • • Доход четко привязан к результатам работы • Мотивация эффективности Результаты работы измеряются • Стандарты эффективности – для постановки целей и оценки достижений Процессы управления эффективностью – процедуры оценки, постановки целей; мониторинг эффективности 82
Система управления эффективностью Бизнес-планирование и бюджетирование Классификация позиций Базовые оклады Показатели результативности Постановка целей и оценка достижений Премии Развитие Компетентность Стандарты эффективности Поддержка и мониторинг эффективности Процессы управления эффективностью Мотивация эффективности 83
СУЭ – это способ, которым менеджер решает свои задачи Каждый эффективный менеджер: § Нуждается в стандартах эффективности для себя и своих подчиненных § Отвечает за результаты своего подразделения § Ставит цели и оценивает достижения подчиненных, для этого … § Мотивирует и развивает своих подчиненных … и декомпозирует цели и задачи на следующий уровень управления 84
Ключевые требования СУЭ Люди в организации Люди стоят на своих местах, квалификация соответствует требованиям. Люди занимаются своим делом и не занимаются делами других. Люди понимают, какого конкретно результата от них ожидают. Люди понимают, как именно будут оценены их достижения. Ответственность менеджеров Каждый менеджер ответственен за определенный набор бизнеспроцессов. Совокупно менеджеры ответственны за все бизнес-процессы Компании. Модель бизнес-процессов компании единая для УК и ДО. Показатели эффективности менеджеров Зона ответственности менеджера определяет его Ключевые показатели эффективности (КПЭ). Ключевые показатели эффективности вытекают из целей компании.
Определение процесса Для распределение ответственности между менеджерами необходимо описать всю деятельность организации с точки зрения процессов, приводящих к основным результатам Организации ПРОЦЕСС – это последовательность действий, производимая сотрудниками Организации, имеющая реальный, измеримый результат Как определить, что является процессом, а что нет? Характеристики процесса Пример Состоит из ряда четких, понятных действий Имеет результат, значимый для Компании Регулярно повторяется Решение: Процесс/ не процесс Согласование договорной цены + + + Процесс Поиск помещения для аренды + + − Не процесс Поиск и подбор персонала + + + Процесс Экономия электроэнергии − + + Не процесс Продажа продукции через + дилерскую сеть + + Процесс Контроль продаж − + Не процесс +
Диаграмма бизнес-процессов банка. Пример Развитие бизнеса Работа на финансовых рынках Привлечение средств с финансовых рынков Размещение средств на финансовом рынке Развитие филиальной сети Управление дочерними компаниями Привлечение и развитие клиентов Оказание услуг Разработка новых продуктов Привлечение средств клиентов Финансирование клиентов Оказание других услуг клиентам (включая РКО) Поддерживающие процессы Управление IT инфраструктурой Юридическое сопровождение Обеспечение деятельности офисов Анализ и планирование деятельности Анализ и управление рисками Осуществление функций государственного агента Управление персоналом Обеспечение безопасности Учет и подготовка внешней отчетности 87
Зоны ответственности менеджеров Каждый менеджер может участвовать в бизнес-процессе в одной из пяти ролей: О – Ответственный: отвечает за получение результата нужного качества и имеет для этого необходимые полномочия У – Участник: обеспечивает ответственному необходимую поддержку в рамках своей сферы компетенции М – Методолог: создает стандарты и правила выполнения процесса С – Согласующий: отвечает за соответствие промежуточных или итоговых результатов по ограниченному набору критериев, имеет полномочия по их одобрению или не одобрению К – Контролирующий: контролирует соответствие промежуточных или итоговых результатов ограниченному набору критериев З –Заказчик: определяет требования к результату и является его потребителем. 88
Распределение ответственности за процесс Ответственность за бизнес-процессы распределены по следующим правилам: § § У каждого процесса есть только один ответственный У каждого процесса есть только один заказчик Один менеджер не может брать на себя роль заказчика и роль ответственного в одном процессе У одного процесса может быть несколько участников Распределение ответственности зафиксировано в Матрице ответственности Подразделение / Менеджер 1 Процессы I 2 3 З О У О З II III О З 4 З – Заказчик О –Ответственный У – Участник С – Согласующий К – Контролирующий М - Методолог У У 89
Результаты внедрения матрицы ответственности и роль менеджеров в ее разработке Какие преимущества дает матрица ответственности менеджерам: § Менеджер знает свою роль в каждом из процессов § Ответственность четко регламентирована и дополнительная ответственность не может быть возложена на менеджера без предварительного согласования § Зоны ответственности менеджеров не пересекаются § Полномочия и ответственность распределены таким образом, что у каждого менеджера достаточно полномочий для достижения поставленной цели
Связь процессов, стратегии и организационной структуры организации Задача организационной структуры организовать людей таким образом, который обеспечит достижение стратегических целей с минимальными затратами ресурсов Внешнее окружение 1. Разработка стратегии Последовательность построения бизнеса Взаимосвязь 2. Формирование процессов 3. Построение орг. структуры Очевидно, что выбранная стратегия компании в значительной степени влияет на бизнеспроцессы компании, и как следствие на дизайн организационной структуры. Следовательно пересмотр (изменение) стратегии требует перестройки организационной структуры
Как определить результат процесса? Что такое Цель? Цель – требование к направлению изменения результатов деятельности сотрудника, подразделения или Компании в целом Классификации Целей В зависимости от вклада сотрудника в их достижение n Коллективные n Индивидуальные В зависимости от сферы деятельности Компании или отдельного подразделения n Финансовые цели n Клиентские цели n Цели развития n Цели процессов
Определение цели Цель – требование к направлению изменения результатов деятельности сотрудника, подразделения или Компании в целом Характеристики цели Пример Находится в зоне влияния подразделения Не является процессом Имеет полярность РЕШЕНИЕ: Цель/не цель Снизить инфляцию − + + Не цель Снизить зависимости компании от колебаний рынка + + + Цель Оптимизировать производственный процесс + + − Не цель Повысить удовлетворенность клиентов + + + Цель Повышение качества продукции + − + Не цель Снизить операционные расходы + + + Цель
Правила декомпозиции целей Цель находится под контролем сотрудника Цель работает на достижение цели вышестоящего руководителя Сотрудник имеет необходимые ресурсы для достижения этой цели Как узнать, что цель декомпозирована верно Совокупность целей нижнего уровня обеспечивает достижение цели верхнего уровня Цели сбалансированны (выполнение каждой отдельной цели не приведет к потерям для Компании) Критерий достижения цели может быть применен в конце отчетного периода Известен источник информации (должно быть понятно, откуда брать информацию для определения степени достижения цели)
Пример декомпозиции Цели Директора Департамента на нижестоящих сотрудников Цель Банка Расширить линейку кредитных продуктов Цель Департамента продаж Уровень n-1 Обеспечить прирост объема кредитования строительства океанских лайнеров на 50% Цель Сотрудника 1 Уровень n-2 Цель Сотрудника 2 Обеспечить прирост объема кредитования строительства океанских лайнеров на тихоокеанском побережье на 45% Обеспечить прирост объема кредитования строительства океанских лайнеров на побережье Атлантики на 60%
Пример декомпозиции Цели Директора Департамента на нижестоящих сотрудников Цель Банка Увеличить долю рынка конечных потребителей Цель Департамента Уровень n-1 Выйти на новые продуктовые рынки Цель Управления 1 Уровень n-2 Цель Управления 2 Повысить скорость и качество разработки (модернизации) и внедрения новых продуктов Повысить качество исследований рынка
Дерево целей - графическое отображение взаимосвязи целей разного уровня. Дает представление, как цели нижнего влияют на цели верхнего уровня Цели верхнего уровня - укрупненное представление основных желаемых результатов компании
Как отслеживать выполнение целей: КПЭ – это ключевые показатели эффективности, с помощью которых оценивается эффективность деятельности топменеджеров и / или подразделений Компании; § КПЭ исходят из целей, поставленных топ-менеджеру; § КПЭ измеримы – существует возможность расчета фактических значений выбранных показателей на основе существующих учетных систем; § Оценки по КПЭ дают представление об общей эффективности менеджера и результатов, которых он достиг. Управление по КПЭ – это перенос акцента с процесса постановки заданий и контроля их выполнения, на согласование целей и мониторинг их достижения. 98
Формирование КПЭ Топ-менеджер Диаграмма процессов Отвечает за ряд процессов Успешность каждого из которых характеризуется достижением ряда целей Дерево целей Критериями достижения которых служат КПЭ … 99
Как определить, что является КПЭ, а что нет? Характеристики КПЭ ПРИМЕР Является индикатором достижения значимой цели - Повысить объем продаж продукции через розничную сеть Удовлетворенность покупателей Контроль соблюдения регламентов эксплуатации наземного оборудования Отклонение от плановой даты сдачи квартальной управленческой отчетности Качество подготовки бухгалтерской и налоговой отчетности + КПЭ возможно измерить Расчет КПЭ опирается на четкие фактические результаты деятельности Предприятия РЕШЕНИЕ: КПЭ/ не КПЭ + + Не КПЭ + + КПЭ + Не КПЭ - - + + - - Не КПЭ 100
Типичные ошибки при формировании КПЭ Пример неправильной формулировки Правильная формулировка Сокращение непроизводственных простоев по причине сбоев наземного оборудования Время непроизводственных простоев по причине сбоев наземного оборудования Контроль соблюдения регламентов эксплуатации наземного оборудования Количество выявленных случаев несоблюдения регламентов Достижение незначимой задачи Отклонение от плановой даты сдачи квартальной управленческой отчетности Средняя задержка между фактической сдачей квартальной отчетности и окончанием отчетного периода Неизмеримый индикатор Качество подготовки бухгалтерской и налоговой отчетности Объем претензий налоговых органов за период Вид ошибки Цель или действие вместо КПЭ Возможно Коэффициент извлечения манипулирование нефти (КИН) значением КПЭ Исключить данный КПЭ из системы оценки и премирования 101
Целевые планки КПЭ Каждый КПЭ имеет 3 целевые планки, которые задают требования к результату § § § Результат, приводящий к минимально допустимым финансовым показателям Организации ЦЕЛЬ - Результат, приводящий к развитию Организации по ожидаемому (реалистичному) сценарию ВЫЗОВ Результат, приводящий к значительному улучшению финансовых показателей Организации ПОРОГ - Для каждой целевой планки строится соответствующий бюджет Возможные альтернативы: Сохраняется только один бюджет Каждый КПЭ имеет 2 целевые планки: § § Результат, приводящий к минимально допустимым финансовым показателям Холдинга ЦЕЛЬ - Результат, приводящий к выполнению бюджета ПОРОГ - 102
Фермер готовил стадо к зимовке У нашего крестьянина есть 100 голов КРС на молочной ферме 3 тонны сена на голову КРС 103
Фермер готовил стадо к зимовке У нашего крестьянина есть 100 голов КРС на молочной ферме 3 тонны сена на голову КРС 2, 7 тонны сена на голову КРС 104
Фермер готовил стадо к зимовке У нашего крестьянина есть 100 голов КРС на молочной ферме 2, 7 тонны сена на голову КРС 3, 2 тонны сена на голову КРС 105
Фермер готовил стадо к зимовке У нашего крестьянина есть 100 голов КРС на молочной ферме 2, 7 тонны сена на голову КРС 3, 2 тонны сена на голову КРС порог цель вызов 106
Фермер готовил стадо к зимовке У нашего крестьянина есть 100 голов КРС на молочной ферме 2, 7 тонны сена на голову КРС 3, 2 тонны сена на голову КРС 4, 5 тонны сена на голову КРС ? !? 107
Фермер готовил стадо к зимовке У нашего крестьянина есть 100 голов КРС на молочной ферме 2, 7 тонны сена на голову КРС 3, 2 тонны сена на голову КРС 2, 5 тонны сена на голову КРС ? ? ? 108
Бизнес – планирование и КПЭ Бизнес-планирование – расчет и согласование основных параметров операционной деятельности Предприятия в будущем году § Информация об уровне фактического выполнения показателей в прошлых периодах позволяет сделать бизнес-план достижимым § Параметры бизнес-плана позволяют прогнозировать значения целевых планок по показателям каждого менеджера § Определяя целевые планки по КПЭ, менеджер вынужден проводить факторный анализ бюджета, хеджируя все риски и выделяя все возможности. § Процесс бизнес-планирования становится более взвешенным, сбалансированным и аргументированным 109
Правила постановки весов КПЭ является важнейшим (более 25%*) § Прогресс в достижении личного КПЭ приведет к масштабным долгосрочным улучшениям в работе по широкому спектру важнейших показателей КПЭ является важным (15 - 25%) § Прогресс в достижении личного КПЭ приведет к долгосрочным улучшениям в работе по некоторым другим важным и важнейшим показателям КПЭ является вспомогательным (10% - 15%) § Прогресс в достижении личного КПЭ приведет к улучшениям в работе по некоторым другим важным и вспомогательным показателям * % значения даны ориентировочно
Карта эффективности менеджера – основной документ при постановке целей и оценке результатов Поставить цели – значит задать целевые планки, характеризующие различную степень успеха Набор показателей для позиции позволяет оценить успешность достижения целей Предприятия Ключевые показатели эффективности Вес КПЭ Целевые планки для КПЭ Результаты заполняются при оценке результатов в конце отчетного периода Описание Единица измерения % Порог Цель Вызов Значение Результатив Вклад в ность итоговую по КПЭ результатив ность Рентабельность подразделения % 40% 36% 42% 50% 42% 100 30 Объем продаж продукции т / сут. 40% 40 45 55 40% 50 20 20% 12% 14% 150 30 Доля высокомаржинальной продукции в % объеме продаж Общий вес всех КПЭ Вес показателя характеризует его важность. Сумма весов всех показателей позиции равна 100 % 100% Итоговая результативность 92, 5 Результативность – основа для определения премии сотрудника 111
Расчет итоговой результативности Итоговая результативность – средневзвешенная результативность по всем КПЭ с учетом их веса: § § № Вес КПЭ – коэффициент, определяющий относительную значимость данного КПЭ для Компании на текущий период; Суммарный вес всех КПЭ равен 100%. КПЭ Вес КПЭ Результативность по КПЭ 1 Рентабельность подразделения 40% Х 75 2 Текучесть по ключевым вакансиям (продавцы) 10% Х 50 3 Объем продаж продукции 30% Х 150 4 Доля высокомаржинальной продукции в объеме продаж 20% Х 100 Сумма весов КПЭ: + + + 100% Итоговая результативность: 100 баллов В зависимости от результативности, которую достигает менеджер, ему выплачивается премия 112
Система премирования основана на Показателях результативности (ПР) сотрудник Уровень достижения ПР Процесс оценки Расчет премии Математическая модель распределения Премиального Фонда Вознаграждение сотрудник ПР Математическая модель формирования Премиального Фонда 113
Мотивация эффективности: повышение роли переменной части Фактически гарантированная премия база Платим в среднем премия Больше база Меньше гарантий Выше max заработок база премия Платим в среднем Было: • 60 руб. – база • 40 руб. – псевдо премия • 100 руб. – всегда получал Стало: • 90 руб. – база • 30 руб. – премия • 90 - 120 руб. – реально получает 114
Зависимость фактической премии от итоговой результативности (функция премирования) ПР ИМ ЕР Премия Результативность 0 0, 7 1 Порог План 1, 1 Вызов 115
Цикл постановки целей и оценки их выполнения Утверждение бизнес-плана (декабрь) декабрь январь ноябрь Бизнеспланирование (сентябрь – декабрь) Встречи по постановке целей и оценке результатов (декабрь) февраль октябрь март Выплата вознаграждения (апрель) Финансовый год сентябрь Подготовка к постановке целей (сентябрь – декабрь) Подведение итогов работы за год (март-апрель) апрель август май июль Мониторинг результативности (февраль – сентябрь) июнь 116
Встреча руководителя и подчиненного по постановке целей – центральное событие цикла целеполагания § § § Задает вопросы Ставит планки по КПЭ Дает обратную связь Согласовывает необходимые ресурсы Обсуждает потребности бизнеса, как они видны «сверху» Руководитель § Задает вопросы § Предлагает инициативы по достижению целевых планок § Может давать обратную связь руководителю Сотрудник § Запрашивает ресурсы и поддержку § Обсуждает потребности бизнеса, как они видны «снизу» n Равная ответственность Руководителя и Сотрудника за Встречу по планированию и оценке достижений n Ключевая ответственность Сотрудника за реализацию намеченных целей
Встреча руководителя с сотрудником Оба участника встречи - и руководитель и работник, одинаково ответственны за результат Перед проведением встречи и руководитель, и сотрудник готовятся к ней, знакомясь с задачами, готовя примеры рабочих ситуаций для обсуждения Во время встречи руководитель дает обратную связь сотруднику по выполнению обязанностей и результатам По итогам встречи участникам необходимо согласовать планы на следующий период и выработать шаги по повышению эффективности работы сотрудника
Изменение целевых планок Значения целевых планок в течение финансового года не меняются Значения целевых планок могут быть изменены только при крайних обстоятельствах – форс-мажоре, который: § Непредсказуем – при постановке целей его нельзя было предвидеть; § Неотвратим – на него невозможно повлиять и нивелировать его последствия; § Непосредственно повлиял на выполнение КПЭ сотрудника. 119
Результаты внедрения управления по КПЭ и роль менеджеров в разработке системы Какие преимущества дает управление по КПЭ Организации § КПЭ определяют цели, которые необходимо достичь для реализации стратегии Организации; § С помощью КПЭ происходит согласование интересов Организации целей менеджеров; § КПЭ фокусирует менеджеров на достижении амбициозных результатов. Какие преимущества дает управление по КПЭ менеджерам § Менеджер знает свои цели и критерии их достижения (КПЭ) до начала отчетного периода; § Оценка достижений менеджера формализована и объективна; § Менеджер не отчитывается за свои действия, а отвечает за результат своей работы; § Результаты по КПЭ характеризуют степень успешности менеджера.
Скачать презентацию Современные системы управления персоналом Разработано специально для Казахского
Современные системы управления персоналом.ppt