«Современные проблемы менеджмента» 1
1. Новая парадигма менеджмента 2. Новые реалии и стратегия организации 3. Лидер перемен 4. Задачи в сфере информации 5. Производительность работников умственного труда 6. Роль менеджмента в карьере и жизни 2
Новая парадигма менеджмента 1. Менеджмент - это менеджмент бизнеса 2. Единственно правильный тип организационной структуры 3. Единственно правильный способ управления персоналом 4. Технологии и конечное использование постоянны и заданы 5. Деятельность менеджмента ограничена юридически 6. Деятельность менеджмента ограничена политически 7. Менеджмент ограничен внутренней средой организации 3
Понятия: управление и менеджмент • Управление – элемент, функция организованных • • систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Управление – целенаправленное воздействие на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства. Менеджмент – это процесс планирования, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. 4
Вклад в современную науку управления различных школ и научных направлений Научные направления и ключевые положения концепций Основные идей, используемые современным менеджментом Научное управление и Классическая (административная) школа (20 -е г. г. ) Научные принципы организации труда Рационализация трудовых операций Разделение труда в управлении Процессный подход к управлению Научный подход к менеджменту и его принципам Анализ способов выполнения работ Управление как серия непрерывных взаимосвязанных действий Школа Человеческих отношений (30 -е г. г. ) и Поведенческих наук (50 -е г. г. ) Коллектив как особая социальная группа Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работника Использование факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам 5
Теория принятия решений и Количественный подход (50 -е – 60 -е г. г. ) Разделение процесса разработки решений на стадии и серию шагов Применение методов количественных измерений Субъективный подход к оценки рациональности решений Использование количественных моделей, методов и измерителей принятии решений Системный (50 -е г. г. ) и Ситуационный (60 -е г. г. ) подходы Взаимодействие и взаимосвязь всех частей организации Учет воздействия факторов окружающей среды Анализ ситуационных переменных Рассмотрение организации как целостной системы Значение анализа внешней среды для организации Принятие решений с учетом сложившейся ситуации Теории Стратегии (70 -е г. г. ) Инноваций и Лидерства (80 -е – 90 -е г. г. ) Непрерывность взаимодействия организации с окружающей средой и разработка стратегии развития организации Инновационность как основа конкурентоспособного развития Лидерство вместо менеджеризма Разработка стратегии организации как фактора ее конкурентоспособности Инновационный подход к изменениям в организации Радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством 6
Основные положения старой и новой парадигмы управления Старая парадигма Новая парадигма 1. Предприятие – это «закрытая» система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны 1. Предприятие – это «открытая» система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды 2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности 2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей 3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента 3. Ситуационный подход к менеджменту, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы 4. Главный источник прибавочной стоимости – производственный рабочий и производительность его труда 4. Главный источник прибавочной стоимости – люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала 5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении работ, нормах, стандартах и правилах исполнения 5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и новый стиль руководства 7
Принципы управления (20 -е годы) Принцип Содержание принципа 1. Разделение труда Специализация работ для эффективного использования труда работающего 2. Полномочия и ответственность Делегирование полномочий каждому работающему, ответственность за выполнение работы 3. Дисциплина Выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины 4. Единоначалие Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником 5. Единство действий Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану 6. Подчиненность личных интересов Преимущество интересов организации перед индивидуальными интересами 7. Вознаграждение Получение работниками справедливого вознаграждения за работу 8
8. Централизация Достижение лучших результатов при правильном соотношении между централизацией и децентрализацией 9. Скалярная цепь Передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии как непрерывная цепь команд ( «цепь начальников» ) 10. Порядок Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте 11. Справедливость Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи 12. Стабильность Установка работающих на лояльность к организации и долгосрочную работу персонала 13. Инициатива Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах их полномочий и работ 14. Корпоративный дух Гармония интересов персонала и организации ( «в единении – сила» ) 9
Новые принципы управления (90 е годы) № Содержание принципа 1. Лояльность к работающим 2. Ответственность - обязательное условие успешного управления 3. Коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали 4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работающих 5. Долевое участие каждого работающего в общих результатах 6. Своевременная реакция на изменения во внешней среде 7. Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы 8. Непосредственное участие менеджеров в групповой работе – условие достижения согласованности и целостности 10
8. Непосредственное участие менеджеров в групповой работе – условие достижения согласованности и целостности 9. Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями 10. Этика бизнеса 11. Честное отношение и доверие людям 12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента 13. Четкое представление о месте и роли организации в будущем 14. Качество личной работы и постоянное самосовершенствование 11
Парадигмы управления Первая система основывается на науке менеджмента и опирается на следующие представления. 1. Менеджмент - это менеджмент бизнеса. 2. Существует - или должна существовать - одна правильная организационная структура. 3. Существует - или должен существовать - один правильный способ управления персоналом. Вторая система основывается на практике менеджмента, и в ее основе лежат следующие представления. 1. Технологии, рынки и конечное использование заданы. 2. Область деятельности менеджмента определена юридически. 3. Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере организации. 4. Экономика, существующая в пределах государственных границ, составляет "естественную экологическую среду" предпринимательства и менеджмента. 12
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ 13
ПРОБЛЕМЫ § Качество § Коррумпированность современной экономики РФ на всех уровнях § Избыточная численность государственных управленцев § Российский менеджмент в глобализирующей экономике § Проблема взаимодействия топ-менеджмента и владельца компании в России 14
Организация как объект управления 15
Определения организации • Организация – это социальная система для • • достижения специфических целей посредством коллективных действий. Организация – это общность, ориентированная на достижение довольно специфических целей и проявляющая себя как социальная структура с высокой степенью формализации. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. 16
Описание организации как объекта управления № Параметр описания Примечания 1. Название, местонахождения 2. Предназначение Продукция, услуги 3. Отраслевая принадлежность Если организация многопрофильная, выделяется главная отрасль 4. Правовая форма Гражданский кодекс РФ 5. Этап жизненного цикла 6. Структура организации 7. Структура управления 8. Тип производства Единичный, серийный, массовый 9. Технология Простая, сложная, уникальная, высокая 10. Размер организации Малый, средний, крупный Состав подразделений 17
Жизненный цикл организации 18
Механистическая модель Концепция организации 1. Закрытая система 2. Комбинация факторов производства 3. Рациональная бюрократия Главная функция менеджмента Оперативное управление производством, оптимизирующее структуру производственных факторов Параметры эффективности Соотношение выпущенной продукции и затрат ресурсов 19
Модель, ориентированная на человеческие ресурсы Концепция организации 1. Закрытая система 2. Коллектив людей 3. Разделение труда 4. Кооперация труда Главная функция менеджмента 1. Организация и управление персоналом 2. Управление внутренними процессами Параметры эффективности Использование человеческих ресурсов: Производительность труда, моральный климат, социальный климат и др. 20
Системная модель Концепция организации 1. Открытая система 2. Организация как составная часть среды 3. Взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды Главная функция менеджмента 1. Стратегический менеджмент 2. Управление входными ресурсами Параметры эффективности 1. Способность получать необходимые ресурсы из внешней среды 2. Сравнение результатов работы со стратегическими целями 21
Модель организации как общественного института Концепция организации 1. Открытая система 2. Общественный институт 3. Взаимосвязь интересов разных групп Главная функция менеджмента 1. Стратегия ограниченной оптимизации 2. Балансирование интересов групп 3. Укрепление позиций в обществе Параметры эффективности Степень удовлетворения ожиданий и потребностей всех групп интересов 22
Структура управления организацией 23
Принципы построения организации • Принцип первый: организация, несомненно, должна • • • быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают. Второй принцип: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Объем власти должен быть соразмерен объему ответственности. Третий важный принцип: каждый работающий должен иметь только одного "хозяина". Четвертый структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более "плоской", хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения". 24
Типы департаментизации на основе группирования работ Узкая специализация работ Группирование работ вокруг ресурсов Широкая специализация работ 2 По функциям По продукту По технологии 4 Матричная Инновационная Бесструктурная По численности По времени По территории 1 По продукту По потребителю По рынку 3 Группирование работ вокруг результата 25
Линейная организационная структура Руководитель организации Менеджер Цех 1 Цех 2 Менеджер Цех 3 Цех 1 Цех 2 Цех 3 26
Функциональная организационная структура Руководитель организации Финансы Маркетинг Производство Цех 1 Цех 2 НИОКР Кадры Цех 3 27
Линейно - функциональная организационная структура Руководитель организации Финансы Маркетинг НИОКР Кадры Производство Цех 1 Цех 2 Цех 3 28
Дивизиональная организационная структура Руководитель организации Финансы Маркетинг Планирование Директор завода холодильников Кадры Директор завода пылесосов НИОКР Цех 1 Снабжение Цех 2 Бухгалтерия Цех 3 29
Матричная организационная структура Руководитель организации Координатор проектов Производство Ниокр Маркетинг Кадры Финансы Менеджер проекта «А» Менеджер проекта «В» Менеджер проекта «С» 30
Менеджер в организации 31
Особенности управленческого труда Параметр Характеристика Цель управленческого труда Определение целей организации и создание условий для их достижения, координация совместной деятельности работников в организации Объект управленческого труда Работа людей в организации Предмет управленческого труда Информация, отношения людей в процессе труда Средства управленческого труда Организационная и вычислительная техника Характеристика управленческого труда Умственный труд, работа с людьми, информационная природа, многообразие решаемых задач, творческий характер Продукт управленческого труда Управленческое решение 32
Логика процесса управленческого труда Управленческие работники анализируют С помощью Чтобы достичь Удовлетворить потребности работников организации Информацию: • о состоянии внешней среды • о состоянии внутренней среды Технические средства управления Цели организации Создать условия для эффективной работы организации принимают Управленческие решения С помощью Чтобы определить Скоординировать усилия людей и использование ресурсов Чтобы 33
Уровни руководства в организации Менеджеры высшего уровня Менеджеры среднего уровня Президент, директор, вицепрезидент, руководители функциональных подсистем Руководитель отдела, начальник цеха Менеджеры первого (низового) уровня Мастер, бригадир, руководитель функционального бюро в цехе 34
Руководитель организации и сферы его деятельности Собственники Местная власть Поставщики Потребители Взаимодействует с внешними организациями, представляет интересы организации Законодательные органы власти Руководитель организации Правительство Возглавляет организацию, управляет ее, разрабатывает ее стратегию Конкуренты НИ и учебные организации Общественные организации Консалтинговые организации Персонал организации 35
Менеджер среднего уровня Проводит в жизнь политику организации и решения высшего руководства организации Менеджер среднего уровня Взаимодейст вует с коллегами Менеджер высшего уровня Представляет интересы возглавляемого объекта в органах управления организацией, вносит предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта, а также организации в целом, принимает участие в выработке стратегии организации Менеджер среднего уровня Взаимодейст вует с коллегами Менеджер среднего уровня Направляет, координирует и контролирует деятельность Менеджеров низового уровня (или работников возглавляемого подразделения) 36
Менеджер низового уровня Проводит в жизнь политику организации, исполняет приказы, распоряжения и решения высшего руководства организации Менеджер низового уровня Взаимодейст вует с коллегами Менеджер среднего уровня Представляет интересы непосредственных работников перед вышестоящими руководителями, вносит предложения по улучшению деятельности возглавляемого объекта, а также организации в целом, Менеджер низового уровня Взаимодейст вует с коллегами Менеджер низового уровня Направляет, координирует и контролирует деятельность непосредственных исполнителей, производственного персонала 37
Удельные затраты времени на инструктирование подчиненных 38
Удельные затраты времени на изучение деловой окружающей среды 39
Удельные затраты времени на планирование 40
Функции менеджера в процессе управления • Планирование – это функция определения целей и задач • • • организации и ее подразделений, установление, что необходимо делать для достижения целей. Организовывание – это функция распределения всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и достижения целей организации. Мотивирование – это функция воздействия на людей с целью побуждения их к определенным действиям путем пробуждения у них определенных мотивов. Контроль – это функция непрерывного сопоставления фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями. 41
Десять управленческих ролей менеджера Роль Описание Характер деятельности Межличностные роли Главный руководитель Символический глава выполняет обычные обязанности правового или социального характера Церемониалы, ходатайства Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности Все управленческие действия с участием подчиненных Связующее звено Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги Переписка, участие во внешних совещаниях, другая работа с внешними организациями и лицами 42
Информационные роли Приемник информации Получает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела; выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, поступающей в организацию Обработка всей почты и контакты, связанные преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки, Интернет, беседы и др. ) Распространит ель информации Передает информацию, полученную из внешних источников или от других людей, членам организации Рассылка почты по организациям, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) Представитель Передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления 43
Роли, связанные с принятием решений Предприниматель Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов Участвует в заседаниях с обсуждением стратегии, анализ ситуаций, включающий инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности Устраняющий помехи Отвечает за корректировочные действия Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы Распределитель ресурсов Ответственный за распределение Составление графиков, всевозможных ресурсов запросы полномочий, организации действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных Ведущий переговоры Ответственный за представительство организации на всех важных переговорах Ведение переговоров 44
Процесс работы менеджеров Менеджеры, имея официальные полномочия и статус осуществляют Функции управления исполняют Управленческие роли Осуществляют подготовку, принимают и организуют исполнение Цели организации чтобы достичь Управленческих решений 45
Сопоставление моделей поведения менеджеров Западноевропейских компаний Российских компаний Малое – это хорошо Крупное – это хорошо Эволюция: от надежд на точные знания к искусству менеджмента Знание – это изменение, организация – это социальная машина Примат добровольной мотивации работников над принуждением Примат принуждения над добровольной мотивацией Инициативность Исполнительность Управляемость как достижение общей цели Управляемость как степень контроля Информация – общее достояние персонала Информация – собственность или товар во внутриорганизационном обмене Изменение как самостоятельная ценность, стратегия непрерывных изменений Ценность стабильности, изменение как нечто вынужденное Управление ориентированное на активизацию людей Управление ориентированное на задание и цели Менеджеры легко признают свою некомпетентность Руководители делают вид, что всегда компетентны Устной договоренности придается такое же значение, как и письменной Больше ценят письменные договоры и обязательства Приглашают консультантов регулярно Приглашают консультантов редко 46
Элементы новой модели менеджера • Менеджер – это глобальный стратег, способный планировать • • • деятельность организации с учетом будущего развития рынков. Эффективные менеджеры не должны бояться перемен, а должны пользоваться ими и влиять на их ход. Менеджер должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией. Менеджер должен иметь развитое мышление в критических ситуациях. Менеджер должен быть инноватором. Менеджеры будущего должны уметь работать эффективно и как члены, и как лидеры команды. Менеджер – лидер ключевая фигура в управлении организацией. 47
Миссия и цели организации 48
Формулирование миссии организации • Продукт, который производит (услуги, • • работы). Круг потребителей. Технологии, которые она использует. На каких рынках, работает. Принципиальные отличия организации от других. 49
Примеры формулировок миссий Ford Предоставление людям дешевого транспорта Mc. Donalds Чистота, качество, сервис, быстрота Ювелирная фирма Производства и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с разным достатком ОКБ Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала России, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест с высокой культурой производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду Туристическая фирма Предоставление широкого спектра туристических услуг населению, организация экскурсионных и образовательных программ, деловых поездок и семейного отдыха в различных регионах мира 50
Требования к целям организации • Конкретность содержания. • Измеримость. • Временные рамки. • Реальность. • Непротиворечивость. 51
Группировка целей организации Критерии классификации Группы целей Период времени Стратегические, тактические, оперативные Содержание Экономические, социальные, организационные, технические, научные, политические, экологические Приоритетность Особо приоритетные, остальные Повторяемость Постоянно решаемые, разовые (новые) Деловая среда Внутренние, внешние Организационная структура Цели организации, цели подразделений Функциональные подсистемы Маркетинг, инновации, финансы, производство, персонал, менеджмент Стадии жизненного цикла Создание, рост, зрелость, завершение 52
Целевая ориентация подсистемы «Маркетинг» • Определение потребности клиентов в • • • продукции и услугах организации. Разработка и спецификация параметров новой продукции. Освоение новых рынков. Распределение и доставка продукции потребителям. Сбор и анализ информации о товаре. Рекламирование фирмы и ее продукции. 53
Целевая ориентация подсистемы «Производство» • Объем производства. • Ассортимент продукции. • Качество продукции. • Производительность труда. • Затраты на производство. 54
Целевая ориентация подсистемы «Инновации» • Разработка новых видов продукции и услуг. • Разработка новых технологий. • Модернизация всех сфер деятельности организации. 55
Целевая ориентация подсистемы «Персонал» • Найм. • Расстановка. • Обучение. • Продвижение. • Оплата труда. • Создание благоприятного климата в организации. 56
Целевая ориентация подсистемы «Финансы» • Финансирование. • Кредитование. • Налоговые обязательства. • Составление бюджетов. 57
Целевая ориентация подсистемы «Менеджмент» • Управление межличностными отношениями. • Организация системы коммуникаций внутри организации и с внешней средой. • Разработка методов принятия управленческих решений. • Распределение и доставка продукции потребителям. 58
Формулировки целей функциональных подсистем Функциональная подсистема Ключевая цель Маркетинг Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке Производство Достичь наивысшего уровня производительности труда НИР Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг) Финансы Сохранить и поддержать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Персонал Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе Менеджмент Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов 59
Дерево целей организации Общая цель организации Маркетинг 1 1. 2 НИР 2 2. 1 Производство 3 2. 2 3. 1 3. 2 60
Цели организации на стадии жизненного цикла «Создание» • Выйти на рынки. • Установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр. ). • Изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса. • Выжить. 61
Цели организации на стадии жизненного цикла «Рост» • Дальнейшее расширение рынков. • Достижение стабильности и прибыльности, в • • • том числе за счет новых сфер бизнеса. Совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных кадров. Стратегическое планирование деятельности. Поиск новых финансовых источников для поддержания роста. 62
Цели организации на стадии жизненного цикла «Зрелость» • Контроль за финансами. • Использование конкурентных преимуществ. • Дальнейшее совершенствование структуры управления. • Введение новых систем и методов управления. 63
Цели организации на стадии жизненного цикла «Спад» • Полное прекращение деятельности. • Продажа компании другому собственнику. • Создание новой организации. 64
Взаимосвязь общих функций управления Планирование Организовывание Координация Контроль Мотивация 65
Стратегическое управление 66
Понятия стратегии • Стратегия – это широкая концепция того, как должны быть • • • использованы ресурсы для максимизации достижения целей… Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая – процесс его достижения. (О’Шоннесси) Стратегия – это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. (А. Чандлер) Стратегия – это метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма. (Т. Хосмер) Стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. (И. Ансофф) 67
68
Макроокружение организации Экономика Политика Природа Организация Право Технология Социум 69
Анализ факторов макросреды Факторы Направления анализа Экономические Величина ВНП, темп инфляции (дефляции), уровень безработицы, процентная ставка, налоговые ставки, величина заработной платы Политические Программы партийных структур, основная политическая идеология, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны Правовые Изучение законов и правовых актов Социальные Отношение к работе и качеству жизни, обычаи и верования, Изменение общественные ценности, демография, уровень образования Технологические Изменения в технологии производства и сбыта продукции, применение новых информационных технологий 70
71
72
73
Управленческое обследование Функция Направления анализа Производство Объем, структура, темпы, номенклатура, логистика, парк оборудования и уровень его использования, мощность, качество, издержки, технологии, инфраструктура Персонал Структура, количественный состав, квалификация, производительность труда, текучесть кадров, стоимость, мотивация Менеджмент Организационная структура, квалификация менеджеров, стиль управления, система коммуникаций Маркетинг Ассортимент продукции, доля рынка, рыночная демография, рыночные исследования и разработки, имидж, качество товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование Финансы Платежеспособность, устойчивость, деловая активность, прибыльность и рентабельность 74
Матрица SWOT - анализа Возможности 1. 2. 3. Угрозы 1. 2. 3. Сильные стороны 1. 2. 3. Поле «СИВ» Поле «СИУ» Слабые стороны 1. 2. 3. Поле «СЛВ» Поле «СЛУ» 75
76
77
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ РАБОТНИКОВ УМСТВЕННОГО ТРУДА 78
В XX веке самым важным и поистине уникальным достижением менеджмента было повышение в 50 раз производительности физического труда на производственных предприятиях. Самое главное достижение, которого менеджмент должен добиться в XXI веке, тоже связано с повышением производительности труда, но на этот раз умственного, а вместе с ним и с повышением производительности работника умственного труда. Самым ценным активом любой компании XX века было производственное оборудование. Самым ценным активом любой организации XXI века - как коммерческой, так и некоммерческой, - станут ее работники умственного труда и их производительность. 79
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ РАБОТНИКОВ ФИЗИЧЕСКОГО ТРУДА (ПРИНЦИПЫ) • Первый принцип повышения производительности физического труда гласит: надо • • изучить задачу и проанализировать движения, необходимые для ее выполнения. Второй принцип: надо описать каждое движения и составляющие его усилия, а также измерить время, за которое оно производится. Третий принцип: устранить все лишние движения; каждый раз, начиная изучать физический труд, мы обнаруживаем, что большинство освященных временем процедур оказываются пустой тратой времени и мешают повышению производительности труда. Четвертый принцип: каждое из оставшихся движений, необходимых для выполнения поставленной задачи, снова соединяются вместе - так, чтобы работник тратил на его выполнение как можно меньше физических и умственных усилий и минимальное количество времени. Потом все движения снова соединяют в единую логическую последовательность. Пятый принцип гласит: необходимо соответствующим образом изменить конструкцию всех инструментов, используемых в данной работе. Сколько раз мы ни брались бы за оптимизацию разных работ - независимо от того, сколько тысяч раз в год эти работы производятся, - всякий раз обнаруживается, что традиционные инструменты требуют доработки. Так произошло с совком для песка (перенос песка был одним из первых видов физического труда, изученных Тейлором). Совок был неправильной формы, имел неподходящий размер и неудобную ручку. 80
Производительность работника умственного труда определяется шестью факторами • 1. Производительность работника умственного труда требует четкого ответа на вопрос: • • • "В чем заключается производственное задание? » 2. Ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника. Работники умственного труда должны сами собой управлять (они, так сказать, сами себе менеджеры). Им необходима независимость. 3. Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью умственной работы и включаться в производственное задание работника умственного труда; он должен отвечать за внедрение нововведений. 4. Работнику умственного труда надо, с одной стороны, постоянно учиться, а с другой - постоянно учить. 5. Производительность работника умственного труда не измеряется количеством или объемом - во всяком случае, это далеко не самый главный показатель. Зато качеству придается огромное значение. 6. Наконец, для повышения производительности работника умственного труда необходимо смотреть на него не как на "издержки", а скорее как на "капитал", и обращаться с ним соответственно. Надо, чтобы работники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочитали этот вариант всем прочим возможностям. 81
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ЗАДАНИЕ Первое требование при разработке плана для работника умственного труда заключается в определении сущности задания, что позволяет работнику умственного труда сконцентрироваться на выполнении этого задания и отбросить все лишнее, насколько это возможно. Но для этого требуется, чтобы работники умственного труда сами определили, в чем заключается - или должно заключаться - их задание. Ибо только они сами могут правильно сформулировать свои задачи. Поэтому работа над повышением производительности работников умственного труда начинается с того, что работник отвечает на ряд вопросов. В чем состоит мое производственное задание? Каким оно должно быть? Что мне нужно для его выполнения? Что мне мешает при выполнении задания, что нужно устранить? Вот какими были результаты опроса медсестер в одной из крупных больниц. Во-первых, все медсестры были разделены на две группы в соответствии с формулировкой своего задания: одна группа определила его как "уход за больными", а вторая - как "выполнение указаний врачей". В ответе же на вопрос о том, что им мешает в работе, все были единодушны - все сказали, что им приходится много сил и времени тратить на "посторонние дела": составление многочисленных бумаг, уход за цветами, ответы на телефонные звонки родственников пациентов, реагирование на вызовы пациентов и т. д. Но все эти обязанности - или почти все - можно переложить на специально нанятого сотрудника, не имеющего медицинского образования. После того, как это было сделано, производительность работы медсестер сразу же увеличилась более чем вдвое, если измерять ее временем, которое сестры проводят у постелей пациентов. Удовлетворение пациентов также возросло более чем в два раза. А текучесть кадров, которая достигала катастрофических показателей, почти исчезла, - и все это лишь за четыре месяца. 82
ответственность 1. Работники умственного труда несут ответственность за свой вклад в общее дело. Речь идет о том, что работник умственного труда сам принимает решение о том, по каким направлениям деятельности он (она) должен отчитываться в качественных и количественных показателях, в показателях затрат времени и средств. Работники умственного труда должны быть независимыми, а это подразумевает и ответственность. 2. Постоянная инновационная деятельность должна стать составной частью профессиональной деятельности работников умственного труда. 3. Постоянное повышение собственного уровня и постоянное обучение других должно стать составной частью деятельности работников умственного труда. 83
РАБОТНИК УМСТВЕННОГО ТРУДА КАК ОСНОВНОЙ КАПИТАЛ Экономическая теория и - в большой степени - практика рассматривают физический труд как затратный. Умственный же труд, если мы хотим сделать его производительным, должен рассматриваться как (основной) капитал. Издержки нужно жестко контролировать и сводить к минимуму. А капитал нужно увеличивать. Однако, даже если не принимать во внимание такие издержки, как потери из-за текучести кадров, расходы на найм новых работников и переподготовку старых, физический труд по-прежнему считается убыточным. Работники физического труда не владеют средствами производства. Они должны обладать - и обычно обладают - огромным и очень ценным опытом работы. Но этот опыт можно применить только на данном рабочем месте. На каком-то другом рабочем месте его уже не применишь. Он "не портативен". Работники умственного труда владеют своими средствами производства, т. е. теми знаниями, которые хранятся у них в голове. Это абсолютно "портативный" и чрезвычайно емкий вид основного капитала. Поскольку работники умственного труда владеют своими средствами производства, они очень мобильны. Работники физического труда больше заинтересованы в работе, чем работа в них. Возможно, не обо всех работниках умственного труда можно сказать, что они нужны работе больше, чем работа им. Но в подавляющем большинстве случаев взаимоотношения работников интеллектуального труда с организацией, обеспечивающей их работой, характеризуются тем, что они заинтересованы друг в друге в равной степени. 84
НОВЫЕ СЛУЖАЩИЕ Очень многие работники умственного труда занимаются как умственным, так и физическим трудом, гармонично сочетая их. Таких работников - условно называют- "новыми служащими". К этой категории относят специалистов, которые применяют самые передовые знания в своем каждодневном физическом труде. Например, хирург готовится к операции. Прежде чем взять в руки скальпель, он долгие часы проводит за изучением всех аспектов заболевания, используя самые передовые знания и научные открытия. Да и во время операции неожиданное осложнение может потребовать теоретических знаний и принятия решений, для которых необходима чрезвычайно серьезная подготовка. При этом сама хирургия относится к категории физического труда, причем такого физического труда, который состоит из повторяющихся однообразных движений, применении которых главное - скорость, точность и единообразие. Эти действия изучаются, корректируются, выполняются практически как любая другая физическая работа, т. е. с помощью тех же самых методов, которые Тейлор использовал впервые на своей фабрике. "Новые служащие" составляют, возможно, самую большую - и наиболее быстрорастущую, - группу в категории работников умственного труда. В эту группу входят почти все работники медицины и здравоохранения: лаборанты, реаниматологи, рентгенологи, специалисты по ультразвуковому исследованию, методам электромагнитного резонанса и пр. К ним же относятся дантисты и все, кто работают в стоматологии. В группу "новых служащих" входят и механики автомобилей, а также все специалисты, которые занимаются ремонтом и обслуживанием техники. Можно сказать, что "новые служащие" XXI века - это высококвалифицированные рабочие XIXXX веков. 85
ЛИДЕР ПЕРЕМЕН 86
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОЛИТИКИ ПЕРЕМЕН • ПОЛИТИКА, СОЗДАЮЩАЯ БУДУЩЕЕ Для того чтобы стать лидером перемен, необходимо выработать политику, которая заставляет настоящее работать на будущее. Задача номер один - высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности. Нельзя создать завтрашний день, не избавившись от вчерашнего. Сохранение того, что уходит безвозвратно, требует огромного расхода сил и времени. На поддержание технологий и производств вчерашнего дня организации тратят свои самые редкие и ценные ресурсы, и, в первую очередь, силы и время наиболее опытных и высококвалифицированных сотрудников, причем всегда безрезультатно. Ибо любое новое начинание - не говоря уже о начинании абсолютно уникальном, всегда сопряжено с непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством лучших специалистов. Но специалисты, которые заняты борьбой за сохранение вчерашнего дня, не могут создавать день завтрашний. 87
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОЛИТИКИ ПЕРЕМЕН • ОРГАНИЗОВАННАЯ ЛИКВИДАЦИЯ Лидер перемен регулярно проверяет на • • жизнеспособность каждый товар, услугу, процесс, рынок, канал распространения, каждого потребителя и форму конечного использования. Цель проверки - получить взвешенный и объективный ответ на вопрос: "Если бы мы еще не начали производство этого товара (использование этого процесса, освоение этого рынка и т. д. ), то стали бы мы его производить (использовать, осваивать и т. д. ), учитывая информацию, которой располагаем сейчас? Полная ликвидация абсолютно оправдана в трех случаях. Ликвидация правомерна, если жизнеспособность товара (услуги, рынка или процесса) характеризуется фразой: "несколько лет еще наверняка продержится". Второй случай, когда товар (услуга, рынок или процесс) нужно немедленно ликвидировать: если единственный аргумент в пользу его сохранения формулируется как "все равно мы на него уже ничего не тратим" (т. е. затраты, связанные с налаживанием его производства, компания уже вернула). Третий - и наиболее важный - случай, когда ликвидация правомерна: наличие старого и "умирающего" товара (услуги, рынка или процесса), ради сохранения которого тормозится или вовсе остается без внимания развитие нового и перспективного товара (услуги, рынка или процесса). Итак, первый вопрос, который должен регулярно задавать себе лидер перемен: что уже пора ликвидировать? Не менее важен и второй вопрос: как должна проходить ликвидация? Это очень трудный вопрос. Поэтому любой ответ на него обязательно стоит протестировать в небольших масштабах, т. е. опробовать с помощью пилотного проекта. 88
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОЛИТИКИ ПЕРЕМЕН • ПЛАНОВОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ Следующий принцип политики перемен: плановое, организованное улучшение (которое японцы называют "кайзен"). Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации. Совершенствование должно проводиться в соответствии с запланированным годовым процентным показателем: в большинстве направлений деятельности, как показывает опыт японцев, реальным и оптимальным является ежегодное улучшение на 3%. Однако непрерывное совершенствование требует принципиального решения по одному важному вопросу: что означает "эффективность" в данной области производства? Если необходимо повысить эффективность, а именно в этом, конечно, и состоит цель непрерывного улучшения, сначала следует четко определить, что скрывается за этим термином. 89
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОЛИТИКИ ПЕРЕМЕН • ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УСПЕХА Следующий принцип политики перемен заключается в том, что успех надо использовать. Прошло всего лишь 70 или 80 лет с тех пор, как был изобретен "ежемесячный отчет". Со временем он прочно вошел в деловую практику коммерческих организаций и распространился сегодня практически повсеместно. Почти всегда на первой странице этого отчета указаны отрасли, в которых показатели оказались ниже запланированных, или отрасли, в которых расходы превысили заложенные в бюджет. Главная тема ежемесячного отчета - проблемы. На ежемесячных совещаниях, которые тоже стали стандартной практикой почти во всех коммерческих организациях (и, разумеется, не только в коммерческих), обсуждается именно этот отчет о проблемах и ничего больше. Проблемы нельзя игнорировать. Серьезные проблемы требуют принятия срочных мер. Но чтобы выступать в роли лидера перемен, организации необходимо сосредоточить внимание на возможностях. Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности. Для этого требуется небольшое, но чрезвычайно важное процедурное изменение в виде добавления к ежемесячному отчету еще одной "первой страницы". На новой "первой странице" (она должна предшествовать той, которая посвящена проблемам!) следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных, в каком виде это улучшение ни выражалось бы - в показателях объемов продаж, доходов, прибыли или количества. Этой "странице возможностей" необходимо уделять не меньше времени, чем обычно уделяется "странице проблем". 90
ИНИЦИИРОВАНИЕ ПЕРЕМЕН • ОКНА ВОЗМОЖНОСТЕЙ Для этого требуется систематическое - каждые полгода или год - изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями, в областях, которые называют "окнами возможностей". Вот эти окна. Неожиданные успехи или неудачи самой организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов. Изменения, особенно в процессах (например распространения), или изменения в поведении потребителей. Нужды производственного процесса. Изменения в структуре отрасли и рынка. Демографические изменения. Изменения в смысле и восприятии. И наконец - Новые области знания. Изменения в каждой из этих областей ставит перед организацией новые вопросы. Позволяет ли данное изменение внедрить какие-либо инновации, т. е. разработать новый товар, услугу, процесс? Связано ли оно с возможностью получить новые рынки и/или потребителей, новые или усовершенствованные технологии, новые или усовершенствованные каналы распространения? Инновационная деятельность всегда сопряжена с риском. Но если она строится не на предположениях, а на том, что уже произошло (или происходит) - в самой компании, на ее рынках, в ее исследованиях, в обществе, в демографии и т. д. , - риск далеко не так велик, каким он бывает, если инновационная деятельность оторвана от действительности. Новые идеи сегодня перестали быть "озарениями гения". Инновационная деятельность - это трудная и упорная работа. И эта работа должна быть организована как одна из функций каждого подразделения предприятия и на каждом уровне управления. 91
ИНИЦИИРОВАНИЕ ПЕРЕМЕН • ЧЕГО СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ Несколько слов о трех ловушках, в которые лидеры перемен • • • попадают снова и снова. 1. Первая ловушка - это инновационная возможность, не соответствующая принципам стратегии. Скорее всего, такое нововведение просто не будет работать. Шансы на успех достаточно высоки только у той инновации, которая соответствует ключевым реалиям: демографической ситуации, изменениям в распределении располагаемого дохода, глобальной конкуренции, политической и экономической ситуации, а также смыслу, который само предприятие и его потребители вкладывают в понятие "эффективность". 2. Вторая ловушка: подлинное "нововведение" легко перепутать с "обновлением". Главное отличие подлинной инновации в том, что она создает новую ценность. "Обновление" создает только повод для восхищения или ликования. До сих пор сплошь и рядом компании берутся за инновационные проекты только потому, что им надоело делать одно и то же, - изо дня в день производить один и тот же товар. Для проверки новизны, а равно и качества, проекта не годится вопрос: "Нравится ли нам это? " Вопрос должен звучать так: "Желают ли этого потребители и станут ли они за это платить? " 3. Третья ловушка: действие легко перепутать с движением. Обычно, когда товар, услуга или процесс перестают давать результат и наступает время для их ликвидации или радикального изменения, менеджмент принимается за "реорганизацию". Никто не спорит, реорганизация порой совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, т. е. проводиться после того, как найдены ответы на вопросы "что" и "как". Но в отрыве от этих вопросов реорганизация - всего лишь "движение" и не заменяет собой действие. 92
ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ Ни теоретические исследования, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование не могут заменить проверку в реальных условиях. Поэтому все усовершенствования и нововведения должны быть проверены в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний (пилотного проекта). Для начала надо найти на предприятии человека, который действительно заинтересован во внедрении данной инновации. Как уже сказано выше, любая инновация сопряжена с проблемами, поэтому необходимо найти активного защитника новой идеи. Нужен кто-то, кто скажет: "Я сделаю все, чтобы гарантировать успех" - и возьмется за работу. Это должен быть человек, которого уважают и к мнению которого прислушиваются, причем не обязательно из числа постоянных сотрудников организации. Хороший способ проверить новый товар или услугу - найти потребителя, который по-настоящему заинтересован в нововведении и охотно сотрудничает с производителем, добиваясь совершенствования нового продукта. Если предварительное испытание прошло успешно, т. е. если в результате обнаружились не только непредвиденные проблемы, но и неожиданные возможности (особенно связанные с разработкой, рынком или обслуживанием), то риск, связанный с изменением, не слишком высок. Испытание также показывает, где и как должно внедряться изменение, т. е. какую предпринимательскую стратегию считать оптимальной. 93
ДВА БЮДЖЕТА • ДВА БЮДЖЕТА ЛИДЕРА ПЕРЕМЕН Наконец, успешное лидерство в политике перемен требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов. В большинстве организаций - и опять же не только в бизнесе, - существует только один бюджет, адаптированный к производственному циклу. В хорошие времена организация увеличивает расходные статьи бюджета, а плохие - сокращает. При этом нет и не может быть такого бюджета, в котором учтено абсолютно все. У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый - это обычный бюджет: смета текущих расходов, который есть у каждой организации и в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80 -90% всех расходов организации. Этот бюджет всегда должен составляться как ответ на вопрос: "Какие минимальные расходы мы можем себе позволить для поддержания деятельности на сегодняшнем уровне? " В тяжелые времена затраты, включенные в этот бюджет, корректируются в сторону уменьшения (хотя и в хорошие времена бюджет не следует сильно увеличивать; в любом случае увеличение бюджета не должно превосходить роста объема производства и прибыли). Второй бюджет лидера перемен (помимо сметы текущих расходов) - это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10 -12% общих затрат организации, и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер. 94
РЫНОЧНАЯ ЭКОНОМИКА 95
ОСОБЕННОСТИ § Рыночная экономика — экономика, основанная на принципах свободного предпринимательства, договорных отношений между хозяйствующими субъектами. Обладает следующими свойствами: 1) в любой экономике присутствует многообразие форм собственности, как минимум две: государственная и частная; 2) рыночное ценообразование не предполагает какого-либо вмешательства государства; 3) любое вмешательство государства в экономику является ограниченным. Рыночная экономика — социально - экономическая система, развивающаяся на основе частной собственности и товарно-денежных отношений. Рыночная экономика опирается на принципы свободы предпринимательства и выбора. § Рыночная экономика — экономика, организованная на основе рыночной саморегуляции, при которой координация действий участников осуществляется государством, а именно законодательной и судебной властью непосредственно, а исполнительной только опосредованно, путем введения различных налогов, сборов, льгот и т. п. Это экономика, в которой только решения самих покупателей, поставщиков товаров и услуг определяют структуру распределения. § С позиции истории бизнеса рыночная экономика — экономическая система, направляемая и регулируемая механизмом стихийных рыночных трансакций в институциональной среде и господстве соответствующих институтов. 96
ОСОБЕННОСТИ Рыночная экономика — экономика, основанная, на принципах: § предпринимательства; § многообразия форм собственности на средства производства; § рыночное ценообразования; § договорных отношений между хозяйствующими субъектами (людьми, предприятиями и т. д. ); § ограниченного вмешательства государства в хозяйственную деятельность. § присвоения прибавочной стоимости § договорных отношений между хозяйствующими субъектами (людьми, предприятиями и т. д. ); 97
