Современные проблемы экономики железнодорожного транспорта в условиях реформирования и пути их решения раздел 4
Итоги структурного реформирования железнодорожного транспорта на современном этапе Основной целью структурного реформирования железнодорожного транспорта страны является повышение конкурентоспособности национальной экономики и транспортного комплекса в целом, формирование рыночных механизмов в активизации инвестиционной деятельности и повышение ее эффективности, а также снижение транспортной составляющей в цене конечного продукта, повышение доходности и экономической устойчивости отрасли. Таким образом, необходимость проведения реформ обусловлена интересами государства, отрасли и транспортного комплекса в целом, а также пользователей транспортных услуг и всего населения страны. 2
3
Учитывая значимость и важность бесперебойного функционирования транспортного комплекса, Программой структурной реформы на железнодорожном транспорте был предусмотрен механизм поэтапной трансформации отрасли: Первый этап – 2001 -2003 гг. Второй этап – 2003 -2005 гг. Современный этап: 2011 - 2015 гг. Третий этап – 2006 -2010 гг. 4
Законодательное обеспечение реформированию железнодорожного транспорта §Постановление Правительства РФ № 384 от 18. 05. 2001 "О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте“ §Постановление Правительства РФ № 848 от 05. 12. 2001 "О Федеральной целевой программе "Развитие транспортной системы России (2010 -2015 годы)“ §Постановление Правительства РФ № 585 от 18. 09. 2003 "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги“ §Распоряжение Правительства РФ № 877 -р от 17. 06. 2008 "О стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года“ §Распоряжение Правительства РФ № 1734 -р от 22. 11. 2008 "О Транспортной стратегии Российской Федерации" 5
I этап реформы (2001 -2003 гг. ) (подготовительный) 1. Разделение на железнодорожном транспорте функций государственного регулирования и хозяйственного управления, создание ОАО "Российские железные дороги" 2. Разработка проектов законодательных и иных нормативных правовых актов, необходимых для реализации Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте 6
II этап реформы (2003 -2005 гг. ) 1. Создание ДЗО ОАО "РЖД", осуществляющих открытые для конкуренции виды деятельности: грузовые перевозки, пригородные пассажирские перевозки, сервисные предприятия, машиностроение, телекоммуникации, НИОКР и проектирование в области ж/д транспорта 2. Сокращение перекрестного субсидирования пассажирских перевозок 3. Сокращение перекрестного субсидирования пассажирских перевозок. 7
III этап реформы (2006 -2010 гг. ) 1. Увеличение доли частного грузового подвижного состава в соответствии с антимонопольным законодательством 2. Продолжение реформирования пассажирского комплекса (создание Федеральной пассажирской компании и пригородных пассажирских компаний) 3. Передача в частную собственность сервисных ДЗО ОАО «РЖД» (ремонтного комплекса, сервисного подвижного состава, строительства и ремонта инфраструктуры, логистики) 4. Привлечение инвестиций в отрасль через продажу пакетов акций ДЗО ОАО «РЖД» частных компаний 5. Заключение "сетевого контракта" между Правительством РФ и ОАО "РЖД" (сетевой интегратор) 8
9
Результаты структурной реформы на железнодорожном транспорте к 2009 году Результаты структурной реформы на железнодорожном транспорте к 2010 году 10
За период, прошедший с момента принятия Программы структурной реформы, существенным образом изменились условия функционирования и развития транспортного рынка России. Интеграция Российских железных дорог в мировую транспортную систему, особенно вследствие вступления во Всемирную торговую организацию Россия уже в ближайшее время откроет свои рынки для подвижного состава стран СНГ, а в перспективе – для подвижного состава всех зарубежных перевозчиков – конкурентоспособных транснациональных корпораций, обладающих значительными экономическими ресурсами для проникновения на российский рынок перевозок. 11
Российский рынок грузовых перевозок активно развивается. Сравнение структуры перевозок грузов операторских компаний и ОАО «РЖД» показывает, что произошло перераспределение высокодоходных грузов в пользу частного сектора. Это стало возможным вследствие действующих методов тарифного регулирования, при которых ОАО «РЖД» оказывается не в состоянии гибко реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и выдерживать ценовую конкуренцию со стороны операторов. Идеология структурной реформы в транспортном комплексе изначально была направлена на стимулирование конкуренции в сфере грузовых перевозок. Очевидно, и это уже в полной мере проявилось на практике, что конкуренция будет развиваться, прежде всего в высокодоходных сегментах грузовых перевозок, что неизбежно приведет к сокращению доходной базы компаний, оказывающих услуги инфраструктуры. 12
13
Чтобы через несколько лет инфраструктура железнодорожного транспорта не стала фактором, сдерживающим развитие страны, уже сегодня следует уделять повышенное внимание устранению диспропорций в отраслевой экономике. Одной из возможностей для этого является увеличение инфраструктурной составляющей в грузовом железнодорожном тарифе, что позволит ОАО «РЖД» «изымать» часть сверхприбылей, получаемых частными перевозчиками в высокодоходных сегментах транспортного рынка, и направлять эти средства на модернизацию инфраструктуры. В то же время следует понимать, что данная позиция упирается в мощнейший лоббизм со стороны частных собственников подвижного состава, которые заинтересованы в обратном. Реализуемая в настоящее время государственная тарифная политика не обеспечивает условий для долгосрочной устойчивой работы и необходимого в интересах экономики страны развития железнодорожного транспорта. 14
15
Предполагается в ближайшее время инициировать перед Правительством РФ конкретную постановку вопроса о взаимосвязи создания Федеральной пассажирской компании с механизмом полного покрытия (ликвидаций) убытков от пассажирских перевозок, а также с источниками формирования средств для развития пассажирского комплекса. Идет комплексная переработка вопросов законодательного обеспечения совершенствования тарифной политики, что позволит Правительству РФ определять основы ценообразования и правила регулирования тарифов на железнодорожном транспорте. 16
Осуществление вышеуказанных задач может быть достигнуто при условии прекращения субсидирования пассажирских перевозок за счет финансового результата компании ОАО «РЖД» и бюджетного покрытия убытков. Реализация механизма государственного субсидирования пассажирских перевозок позволит высвободить финансовые средства ОАО «РЖД» , ранее направляемые на поддержку социально значимых пассажирских перевозок, и капитализировать эти средства в рамках реализации инфраструктурных проектов. 17
Продолжается мониторинг экономической целесообразности отделения перевозочной деятельности от инфраструктуры и передачи 100% парка грузовых вагонов в частную собственность. Уже создана Первая грузовая компания, начинает функционировать Вторая, прорабатываются вопросы создания специализированных компаний по перевозке отдельных видов грузов: автомобилей, продукции лесной и дерево - обрабатывающей промышленности и т. д. Увеличение издержек при полном хозяйственном разделении инфраструктурной и перевозочной деятельности 18
В настоящее время возросли риски нарушения безопасности движения из-за несогласованности действий участников рынка перевозок (на сети обращаются вагоны более чем 1800 собственников и операторов подвижного состава Завершается процесс организационно-правового обособления обеспечивающих перевозочный процесс ремонтных и вспомогательных видов деятельности в дочерние структуры ОАО «РЖД» . Часть вагоноремонтных мощностей уже выведены на конкурентный рынок. Другая их часть после проведения реструктуризации и повышения капитализации обществ через продажу пакетов акций также выводится в частный сектор. Средства, полученные от продажи акций, предполагается направлять на развитие железнодорожной инфраструктуры, принадлежащей государству в лице ОАО «РЖД» . Важной составной частью процесса реформирования железнодорожной отрасли является создание дочерних предприятий, этот этап требует к себе особого внимания. По сути ОАО «РЖД» становится одной из крупнейших холдинговых компаний России, основной специализацией которой станет управление железнодорожными перевозками через активно создаваемые в настоящее время дочерние общества. Конкурентоспособность диверсифицированного холдинга будет расти за счет привлечения дополнительных инвестиционных ресурсов, прозрачности финансовых потоков, раздельного учета по обособленным видам деятельности и отлаженных корпоративных процедур управления. 19
Вторая генеральная функция холдинга связана с эффективным управлением активами дочерних и зависимых обществ. 20
21
22
Одним из мероприятий третьего этапа реформирования является создание дочерних грузовых операторов. Самый большой в России грузовой оператор с капитализацией около 125 млрд. руб. уже создан – это Первая грузовая компания, ее доля в парке грузовых вагонов железных дорог СНГ составляет 40 -43%. В настоящее время значительная часть пакета акций продана, т. е. парк выведен на конкурентный рынок перевозок. В качестве дочерних компаний, осуществляющих перевозочную деятельность, работают «Трансконтейнер» , «Рефсервис» и совместное предприятие с Railion Deutschland AG (ЗАО «Евразия. Рейл. Логистикс» ), создана Вторая грузовая компания. В настоящее время осуществлена продажа крупного пакета акций ОАО «ПГК» В соответствии с представленным пакетом документов, через год после создания дочерней компании «Трансконтейнер» осуществлена продажа 25% акций инвесторам. После окончательного реформирования у ОАО «РЖД» останется контрольный пакет акций – 50% + 1 акция. Уставный капитал дочернего общества составит, предположительно, 13, 8 млрд. руб. , а к. капитализация компании достигнет примерно 30 млрд. руб. Целью создания СП ЗАО «Евразия. Рейл. Логистикс» было повышение доли железнодорожных перевозок в грузообороте между Германией, Россией и Китаем за счет реализации мер по созданию конкурентоспособных логистических услуг, 23 востребованных грузоотправителями.
24
25
В данных условиях перед российскими железными дорогами не только открываются широкие перспективы, но и остаются высокими риски. Как показывает анализ работы железнодорожного транспорта, происшедшие в России еще на рубеже 20 -21 вв. глубокие экономические и структурные преобразования обусловили возникновение предпосылок для стагнации процессов развития транспорта. Часть указанных проблем удалось снять в ходе структурных преобразований на железнодорожном транспорте, в т. ч. посредством повышения конкуренции в отдельных сегментах рынка железнодорожных транспортных услуг, и, соответственно, создания благоприятных условий для притока инвестиций. Однако, мероприятия и результаты реформы оказались недостаточными для того, чтобы в короткие сроки создать эффективные источники внутриотраслевого развития, позволяющие обеспечить масштабное финансовое оздоровление и модернизацию отрасли, сформировать условия для ее долговременного устойчивого роста и повышения конкурентоспособности на мировом рынке. 26
27
Эти обстоятельства на фоне воздействия мирового финансового кризиса могли стать экономическим барьером, ограничивающим поступательный рост экономики и усиливающим диспропорции в региональном развитии страны. Существующие среднесрочные и долгосрочные программы развития транспорта нацелены на решение указанных проблем. Стратегия развития железнодорожного транспорта Российской Федерации до 2030 г. является основой и одновременно инструментом объединения усилий государства и предпринимательского сообщества для решения перспективных экономических задач и достижения крупных социально значимых результатов. В основу разработки и актуализации стратегии приняты основные существующие программные документы, определяющие развитие РФ, а также прогнозы развития мировой экономики. 28
Формирование и развитие холдинга «РЖД»  5 2 26 14 15 4 11 Прочие Создание дочерних обществ позволило: • • вывести в конкурентный сектор различные виды деятельности сформировать собственную четкую стратегию для каждого рыночного сегмента повысить финансово-экономическую эффективность создать условия для привлечения частных инвестиций путем продажи акций ДО В 2008 году проданы 15% ОАО «Трансконтейнер» (7, 8 млрд. рублей) В 2009 году проданы 50%-1 акций ОАО «Росжелдорпроект» (1, 7 млрд. рублей) Продажи акций дочерних обществ ОАО «РЖД» на 2010 -2012 годы позволяет получить недостающие для устойчивого функционирования и развития ресурсов (минимальная сумма поступлений - 92 млрд. рублей)
Создание «Федеральной Пассажирской Компании» - дочернего общества ОАО «РЖД» Создание одобрено советом директоров ОАО «РЖД» 25 ноября 2009 года Регистрация в ФНС России 10 декабря 2009 года Начало хозяйственной деятельности -1 апреля 2010 года Имущественный комплекс - 137, 2 млрд. руб. , в т. ч. 25 тыс. вагонов (86, 8 млрд. руб. ) Персонал - 98 тыс. чел. Планируемые доходы по итогам 2010 года (9 мес. ) - 132, 4 млрд. руб. Основные направления повышения эффективности 1. 2. З. 4. 5. Формирование эффективного клиенто-ориентированного бизнеса Прекращение перекрестного субсидирования Снижение потребности в государственных субсидиях Оптимизация тарифной политики Снижение издержек: • снижение поездо-километровой работы • рост производительности пассажирских вагонов • рост производительности труда Ключевые задачи дальнейшего развития пассажирских перевозок в дальнем следовании q. Развитие конкуренции «за маршрут» на основе предоставление франшиз частным пассажирскими компаниям q. Государственный заказ на перевозки пассажиров
Реформирование пригородного пассажирского комплекса На сети железных дорог России ОАО «РЖД» совместно с субъектами Российской Федерации создано 18 пригородных пассажирских компаний ❖ ППК выполняют более половины региональных железнодорожных перевозок ❖ В процессе создания еще 8 ППК
Недопустимость выделения в отдельный вид услуг на ж. д. т. «Услуги локомотивной тяги» Использование понятия «услуги локомотивной тяги» противоречит правовым нормам правовым q. Договор перевозки фактически подменяется договором оказания услуг локомотивной тяги q. Разрушается публичность услуги перевозки, так как появляется обязанность оказывать услуги локомотивной тяги тем же парком локомотивов перевозчика q. Выделение технологической операции тяги из процесса перевозок бессмысленно, оно приведет к росту издержек и разбалансированию работы общесетевого перевозчика Дополнительные обоснования исключения услуг локомотивной тяги üВ российском законодательстве институт услуг локомотивной тяги не проработан üНи в одной развитой стране мира «услуги локомотивной тяги» не существует, она не определена КОТИФ и ОТИФ üДля обеспечения перевозки управление локомотивным парком важнее вопроса собственности, во всем мире локомотив может быть собственностью другого лица - лизинговой компании üПопытка искусственного выделения услуг локомотивной тяги в Казахстане дала отрицательный результат, локомотивы возвращаются перевозчику üПри среднесетевых тарифах на перевозки и дифференциацию грузов по классам выделение услуг локомотивной тяги и их тарификация приведут к убыткам владельца инфраструктуры от перевозок грузов I класса, и создадут возможность «снятия сливок» исполнителями услуг локомотивной тяги
Другие положения проекта целевой модели рынка грузовых перевозок до 2015 г. Завершение формирования конкурентного рынка оперирования грузовыми вагонами, вывод вагонов из ОАО «РЖД» в ПГК и ВГК Развитие локальных перевозчиков на выделенных участках инфраструктуры ОАО «РЖД» . Создание недискриминационных условий деятельности для существующих владельцев частного локомотивного парка и ОАО «РЖД» Заключение контракта между государством и собственником инфраструктуры с определением взаимных обязательств и указанием источников финансирования содержания инфраструктуры Существенная трансформация тарифной системы
Создание ОАО «ВТОРАЯ ГРУЗОВАЯ КОМПАНИЯ» (н. в. ФЕДЕРАЛЬНАЯ) Парк, передаваемый в ВГК (182 тыс. ) Полувагоны 135 тыс. Прочие 4, 0 тыс. Крытые 32, 1 тыс. РЖД приглашает частный бизнес принять участие формировании капитала ВГК, а в перспективе 1, 5 -2 лет - готово продать контрольный пакет акций Платформы 11, 0 тыс. Эффекты создания ВГК: >Создание равных условий работы всех вагонов >Формирование рыночной модели ценообразования >Повышение гибкости и качества услуг >Обновление вагонного парка (ВГК должна приобрести более 150 тыс. новых вагонов) >Рост стоимости бизнеса, получение дохода от продажи контрольного пакета акций ВГК
Анализ вариантов развития конкуренции в грузовых перевозках Существующая модель Развитие конкуренции в маршрутных отправках ( «на маршруте» ) Развитие конкуренции на локальном участке сети ( «за пакет всех перевозок в регионе» ) ■ Максимальный эффект централизации перевозок ■ Монопольные риски для оптимизации движения ■ Ограниченность частного капитала и инициативы ■ Сохранение «точек доступа» для частного капитала Простота регулирования ■ Низкий барьер входа для частного бизнеса ■ Минимум технологических изменений в грузовой работе ■ Возможный рост эффективности в конкурентных маршрутных отправках ■ ■ ■ «Снятие сливок» частными компаниями ■ Усложнение регулирования, в т. ч. тарифного ■ Отказ от публичности на маршруте ■ Снижение эффективности и отказ от части повагонных отправок • Отсутствие стимулов к реинвестициям Создание условий для формирования справедливой Техническая и регуляторная ■ конкуренции (публичность, все виды отправок) сложность в реализации Сохранение публичности перевозки по сети и ■ Рост транзакционных затрат общесетевых тарифов на услуги инфраструктуры на стыках перевозок Возможность для сопоставительного анализа ■ Достаточно высокий барьер эффективности перевозок входа на рынок для частных Предсказуемые условия окупаемости инвестиций компаний локальных перевозчиков
Модель «сетевого контракта» между собственником инфраструктуры и государством Обязательства и возможности государства Обязательства Определение текущих и среднесрочных требований провозной способно-сти сети (исходя из макростратегии / экономики): —Плотность покрытия —Частота обслуживания — Производительность/ скорость —Надежность Определение объема субсидий как обязательств государства —На содержание существующей сети —На строительство новых линий Механизм "сетевого контракта" между государством и владельцем инфраструктуры применяется в странах ЕС (например, Германия, Великобритания) Обязательства Сетевые показатели работы в рамках "сетевых требований" и субсидий Финансирование заранее оговоренной доли РЖД в капитальных затратах на поддержание инфрастр уктуры Снижение затрат (внедрение новых технологий, аутсорсинг) Возможности Управление целевой пропускной способностью за счет роста / снижения субсидий Возможность адресного воздействия на развитие сети Обязательства и возможности РЖД Рост взаимной ответственности и эффективности железных дорог Оптимизация сети —Консолидация станций —Закрытие мало интенсивных путей Изменение режимов работы (в пределах сетевого минимума) Cнижение/увеличение интенсивности —Оптимизация сортировочных и маневровых работ
Модернизация системы тарифов на грузовые перевозки
Задачи совершенствования нормативной правовой базы и тарифного регулирования Законодательное закрепление обязанности государства по компенсации «выпадающих доходов» пассажирских перевозчиков Введение в действие нового пассажирского Прейскуранта № 10 -02 -16, внесение изменений в действующую систему грузовых тарифов Упрощение порядка согласования Правительством Российской Федерации сделок по продаже акций дочерних обществ ОАО «РЖД» Снятие излишних ограничений на оборот имущества ОАО «РЖД» Принятие модели взаимодействия государства и владельца инфраструктуры Законодательно обеспечение системного привлечения инвестиций в инфраструктуру железнодорожного транспорта, совершенствование механизма привлечения средств Инвестиционного фонда, правовых механизмов государственно-частного партнерства
Новые задачи развития российского железнодорожного транспорта Обеспечение геоэкономических и геополитических интересов России Инфраструктурное обеспечение высокой динамики социально-экономического развития страны и повышения качества экономического роста Обеспечение технического и технологического прорыва в развитии железных дорог на основе широкомасштабного внедрения инновационных технологий Повышение транспортной обеспеченности регионов страны Обеспечение высокой конкурентоспособности российской транспортной системы в условиях глобализации 39
Создание инфраструктурного базиса для преодоления кризиса и дальнейшего развития экономики Старт реализации Стратегии Реализация проектов ФЦП « «Развитие транспортной системы Российской Федерации (2010 -2015 годы)» Развитие отечественного транспортного машиностроения Обеспечение долгосрочных заказов в металлургической промышленности и других отраслях экономики Реализация инновационного развития экономики за счет технического развития железнодорожного транспорта 40
Архитектура стратегического управления холдингом «РЖД» Выполнено в 2008 году Транспортная стратегия РФ на период до 2030 года, Стратегия развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года Подпрограмма «Железнодорожный транспорт» ФЦП «Развитие транспортной системы России (2010 -2015 годы)» Задачи 2009 -2010 годов Стратегия развития холдинга «РЖД» до 2015 года и основные направления его развития до 2030 года Программы развития Стратегии по видам бизнеса Планы мероприятий Стратегии бизнес -единиц, в том числе ДО Трехлетний финансовый план и инвестиционная программа Годовые планы Бизнеспланы Функциональные стратегии Концепция системы управления компании холдингового типа Задачи для достижения стратегических целей 41
Мероприятия по повышению эффективности и качества перевозок, сокращению перекрёстного субсидирования - Принятие решения о дерегулировании тарифов на перевозки грузобагажа с учетом проведения анализа рынка перевозок грузобагажа и оценки финансовоэкономических последствий для пользователей транспортных услуг, в том числе для ФГУП Почта России, ЦБ России, Минфина России, и ОАО "РЖД" принятии такого решения - Подготовка предложений по совершенствованию тарифного регулирования на перевозки пассажиров в дальнем следовании - Подготовка предложений по сокращению размеров перекрестного субсидирования в тарифах на перевозку грузов различных тарифных классов с учетом влияния реализации данных предложений на финансово-экономические показатели работы ОАО "РЖД" и пользователей услуг - Оценка изменений тарифной нагрузки на пользователей услуг железнодорожного транспорта при унификации тарифов 2 и 3 разделов Прейскуранта № 10 -01, в том числе при перевозках отдельных грузов (черные металлы, руды железные и марганцевые, минеральные удобрения, зерно и продукция мукомольно-крупяной промышленности, шлаки металлургические, смолы, клей, каучуки, продукция целлюлозно- бумажной промышленности)
- Оценка социально-экономических последствий проведения унификации тарифов 2 и 3 разделов Прейскуранта № 10 -01 - Определение тарифов на услуги инфраструктуры для перевозчиков при перевозке грузов с учетом предложений по пункту 12 - Подготовка предложений по унификации тарифов на порожний пробег собственных (арендованных) грузовых вагонов вне зависимости от класса ранее перевозимого груза с учетом предложений по пункту 12 - Совершенствование действующего порядка раздельного учета доходов, расходов и финансовых результатов по видам деятельности, тарифным составляющим и укрупненным видам работ ОАО "РЖД" в части обеспечения раздельного учета: в естественно-монопольном и конкурентном сегментах деятельности; по видам деятельности (дальние перевозки, в том числе перевозки грузобагажа и пригородные перевозки по субъектам Российской Федерации); по регулируемым и нерегулируемым видам работ (услуг); по выделению отдельных укрупненных видов работ; по выделению вокзальной (багажной, грузобагажной) составляющей - Подготовка-модели, плана поэтапной унификации тарифов 2 и 3 разделов Прейскуранта № 10 -01, с учетом оценки социально-экономических последствий проведения унификации тарифов 2 и 3 разделов Прейскуранта № 10 -01
Мероприятия по совершенствованию нормативноправового регулирования деятельности отрасли - Подготовка и согласование проекта Соглашения между Правительством Российской Федерации, Правительством Республики Казахстан и Правительством Республики Беларусь о недискриминационном доступе к услугам естественных монополий - Реализация мероприятий, предусмотренных Указом Президента Российской Федерации от 16. 032010 № 321 «О мерах по организации движения высокоскоростного железнодорожного транспорта» - Внесение изменений в федеральный закон «О железнодорожном транспорте в Российской Федерации» - Внесение изменений в Федеральный закон "Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта» - Уточнение перечня имущества ОАО "РЖД", ограниченного в обороте
- Разработка Целевой модели грузовых железнодорожных перевозок до 2015 года - Переход на систему государственного заказа на перевозки пассажиров - Совершенствование условий недискриминационного доступа пользователей услугами железнодорожного транспорта к услугам инфраструктуры железнодорожного транспорта - Совершенствование порядка оказания пользователей услугами железнодорожного транспорта услуг инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования - Определение условий перевозки порожних вагонов, не принадлежащих перевозчику - Определение критериев технических и технологических возможностей осуществления перевозки, отсутствие которых является для перевозчика и владельца инфраструктуры основанием отказа от согласования заявки на перевозку грузов - Создание правовых основ для развития системы саморегулирования на железнодорожном транспорте, включая внесение предложений по наделению федеральных органов исполнительной власти, находящихся в ведении Минтранса России, полномочиями по регистрации и ведению реестров саморегулируемых организаций на железнодорожном транспорте
- Формирование электронной информационной площадки о наличии на сети порожних вагонов и грузов, предъявляемых к отправке на основе равного доступа всех участников рынка железнодорожных перевозок - Подготовка критериев оценки эффективности результатов структурной реформы на железнодорожном транспорте - Внесение изменений в федеральный закон "Устав железнодорожного транспорта Российской Федерации» - Внесение изменений в План мероприятий по реализации в 2008 - 2015 годах Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, утвержденный распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 июня 2008 г. № 877 -р, направленных на формирование Программы инновационного развития железнодорожного транспорта на период до 2015 года.
Модель реализации стратегической программы развития ОАО «РЖД» * ВВП 2009 Исходное состояние Устойчивость ВВП 2015 Стимулирование Развитие спроса Производственная (корпоративная) эффективность Финансовая устойчивость Макроэкономи. Целевое ческая состояние эффективность * Осуществляется переход от управления по видам деятельности к управлению по видам бизнеса 47
Роль и место стратегического управления в эффективном развитии компании • Общая характеристика стратегического менеджмента Содержание и структура стратегического менеджмента • • Стратегии конкуренции Особенности стратегического менеджмента системообразующих российских компаний в ходе реформирования в вертикально-интегрированные холдинги Важнейшие инструменты реализации стратегии • Менеджмент качества – ключевой фактор стратегического развития • Управление рисками как условие реализации стратегии 48
Миссия и стратегические цели ОАО «РЖД» (из Стратегической программы до 2010 года и основных направлений развития ОАО «РЖД» на период до 2015 года, одобренной на заседании правления ОАО «РЖД» 27 июля 2006 г. ) Миссия динамично развивающейся национальной вертикальноинтегрированной транспортной Компании «Российские железные дороги» состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на транспортные услуги, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках Повышение производственноэкономической эффективности деятельности Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ Достижение финансовой устойчивости и эффективности
Факторы, влияющие на выбор стратегии Факторы внешней среды Условия конкурен -ции, общая привлека тельност ь отрасли Возмож -ности и угрозы Совокупность факторов, определяющих стратегию компании Сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности Личные амбиции, этические принципы высшего руководства Общие ценности и корпоративная культура Факторы внутренней среды Оценка влияния внешних и внутренних факторов на стратегию компании Создание и оценка различ -ных вариан -тов страте -гий Разработка стратегии, оптимально соответствующей ситуации в целом Экономические социальные, политические, юридические 50
Составляющие стратегии компании Диверсификация доходной базы и освоение новых направлений бизнеса Укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей Деятельность ключевых подразделений: НИОКР, производство, сбыт и маркетинг, финансы и пр. Плановые конкурентные инициативы Реакция на изменения внешней среды Действия и принципы, определяющие стратегию компании Реализация новых возможностей, защита от угроз Изменение географии рынков Слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли Создание стратегических союзов и партнерств 51
Стратегия диверсифицированной компании Распределение инвестиций и ресурсов между подразделениями Использование межфирменного стратегического соответствия Масштабы диверсификации (узкая или широкая) Корпоративная стратегия (план управления диверсифицированной компанией) Отказ от неприбыльных или непривлекательны х подразделений Освоение новых отраслей за счет приобретений и слияний, создания новых компаний, союзов с другими компаниями Характер диверсификации: родственная, неродственная, комбинированная Уровень деятельности компании: национальный, мультинациональный или глобальный Упрочение положения действующих подразделений за счет приобретений 52
Основные элементы конкурентоспособности транспортной компании Конкурентоспособность транспортной компании Продуктовый портфель Тарифная политика, стимулирование спроса, каналы распределения Организация производства, техника и технологии Развитие персонала Финансовый и инвестиционный менеджмент Корпоративный менеджмент Взаимоотношения с внешней средой 53
Основные проблемы, требующие развития холдинга «РЖД» Проводимая государственная политика по стимулированию развития отраслей экономики за счет железнодорожного транспорта привела к накоплению системных проблем в развитии железнодорожного транспорта: отставание в индексации грузовых железнодорожных тарифов от роста цен в промышленности и отраслях экономики привело к недофинансированию железнодорожного транспорта, которое с 1991 по декабрь 2009 года оценивается в 2, 5 трлн. рублей; исчерпание ресурса роста производительности ресурсов и эффективности деятельности холдинга «РЖД» ; снижение возможности железнодорожного транспорта по обновлению основных фондов, увеличение вдвое сроков окупаемости инфраструктурных проектов (до 20 – 30 лет); существенное техническое и технологическое отставание в оснащенности железных дорог от передовых стран мира; снижение конкурентоспособности холдинга «РЖД» вследствие интенсивного развития железнодорожной инфраструктуры сопредельных стран (прежде всего, Китая и Казахстана). 54
Динамика индексов цен и тарифов с 1991 г. по 2009 г. , рост к декабрю 1990 г. , раз Рост цен в промышленности устойчиво опережает динамику грузовых железнодорожных тарифов. Фактически это означает долголетнее субсидирование промышленности за счет ограничения возможностей модернизации и развития железнодорожного транспорта. 55
Производительность железных дорог Несмотря на важность железных дорог для России и хорошие условия для высокой производительности, показатели российских железных дорог уступают Северной Америке 56
ОАО «РЖД» - вертикально интегрированная компания Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» Эффективный владелец инфраструктуры и тяги Универсальный публичный перевозчик 57
Отставание Инновационная стратегия «лидерства» позволит совершить «прорыв» , ликвидировать отставание и занять лидирующие позиции в развитии Стратегия, основанная на поддержании сложившихся темпов роста приведет к увеличению отставания в развитии 70 -е годы ХХ века 2000 г. Отставание Инерционность ведёт к деградации Отставание Уровень развития Конкурентоспособный уровень развития Лидерство Необходимость выбора стратегии «прорыва» в развитии 2007 г. 2010 г. 2020 г. 2030 г. 58
Обновление подвижного состава в 2008 - 2030 гг. Обновление подвижного состава (приобретение и модернизация) Потребность в обновлении в 2008 - 2030 гг. минимальный вариант максимальный вариант Обновление локомотивного парка 21753 локомотивов (в т. ч. приобретение – 17582, модернизация – 4171) 23397 локомотивов (в т. ч. приобретение – 19226, модернизация – 4171) Обновление грузовых вагонов 777, 3 тыс. вагонов 996, 0 тыс. вагонов Обновление пассажирских вагонов 21854 вагонов (в т. ч. приобретение – 20157, модернизация – 1697) 23064 вагонов (в т. ч. приобретение – 21367, модернизация – 1697) Обновление МВПС 21502 вагонов(в т. ч. приобретение – 21042, модернизация – 460) 24450 вагонов(в т. ч. приобретение – 23990, модернизация – 460)
Приоритеты инвестиций в развитие железнодорожного транспорта в российской федерации до 2030 года минимальный и максимальный варианты в млрд. рублей (в ценах 2007 года без учета НДС и затрат на отводы земли) Минимальный вариант Максимальный вариант Направления инвестиций с учетом их приоритетности в том числе Всего 2008 -2030 годы 2008 -2015 2016 -2030 годы Железнодорожный транспорт общего пользования Снятие «барьерных» ограничений и модернизация железнодорожной инфраструктуры 2647, 9 1055, 4 1592, 5 Развитие пропускных способностей существующих линий 372, 6 251, 6 121, 0 623, 4 251, 6 371, 8 2812, 0 1522, 0 1290, 0 3180, 0 1522, 0 1658, 0 12, 1 5, 6 6, 5 27, 4 5, 6 21, 8 2804, 5 1330, 2 1474, 2 4214, 7 1330, 2 2884, 5 8649, 0 4164, 8 4484, 2 10693, 4 4164, 8 6528, 6 827, 0 292, 0 535, 0 861, 0 302, 0 559, 0 788, 3 346, 7 441, 6 839, 0 357, 6 481, 4 1183, 5 316, 0 867, 5 1419, 0 394, 5 1024, 5 2798, 8 954, 7 1844, 1 3119, 0 1054, 1 2064, 9 11447, 8 5119, 5 6328, 3 13812, 4 5218, 9 8593, 5 Исключение подвижного состава с истекшими сроками службы и обновление локомотивов и вагонов Обеспечение транспортной безопасности железнодорожного транспорта Строительство новых железнодорожных линий Итого железнодорожный транспорт общего пользования Промышленный железнодорожный транспорт Развитие существующих объектов промышленного железнодорожного транспорта Обновление подвижного состава Строительство и реконструкция железнодорожных путей промышленного транспорта Итого промышленный железнодорожный транспорт Всего по железнодорожному транспорту Обозначения: РЖД – холдинг «РЖД» , ДЧИ – другие частные инвесторы, РФ – Российская Федерация, СРФ – субъекты Российской Федерации 60
Предоставление средств федерального бюджета в рамках долгосрочных целевых программ Предоставление средств федерального бюджета на участие в инвестиционных проектах на условиях ЧГП Введение инвестиционной составляющей в грузовых тарифах ОАО «РЖД» для реализации инфраструктурных проектов Установление на отдельных участках новых линий тарифов, обеспечивающих возврат вложенных в их строительство средств Другие инструменты участия государства, включая разработку специального механизма финансирования при строительстве ВСМ Стратегическое развитие железнодорожного транспорта Российская Федерация Варианты участия государства в развитии железнодорожного транспорта до 2030 года
Макроэкономический эффект от развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации Мультипликативный эффект от реализации Стратегии оценивается в 40 трлн. рублей. Плотность железнодорожной сети к 2030 г. будет увеличена на 24% Обеспечение потребностей экономики и населения в перевозках, рост грузооборота в 1, 6 раза, пассажирооборота – в 1, 3 раза Результат Государство Регионы Грузоотправители Пассажиры Инвесторы Производители Партнеры по транспортному бизнесу Международные партнеры Население Железнодорожники Транспортное обеспечение регионов и новых точек экономического роста, в т. ч. ускорение развития Восточной Сибири и Дальнего Востока Развитие железнодорожного транспорта России в соответствии с мировыми тенденциями Стимулирование развития транспортного машиностроения на основе формирования долгосрочного заказа Обеспечение системного роста качества и безопасности перевозок Повышение общей конкурентоспособности российской экономики 62
Участие частного бизнеса в развитии железнодорожного транспорта в Российской Федерации
Недостатки текущей бизнес-модели холдинга «РЖД» Недостатки в существующей бизнес-модели холдинга «РЖД» обусловлены системными проблемами отрасли, сформировавшимися, в том числе, из-за сложившейся системы поддержки отраслей экономики за счет железнодорожного транспорта. Бизнесы холдинга «РЖД» характеризуются: высоким износом основных фондов, недостаточностью финансовых ресурсов, значительным техническим и технологическим отставанием от передовых мировых аналогов; конкуренцией за дефицитные финансовые ресурсы, развитием одних видов бизнеса без учета синергетических связей с другими видами бизнеса; низкой рыночной диверсификацией деятельности, выраженной в узкой ориентированности на грузовые перевозки с точки зрения генерирования денежного потока; высокой зависимостью развития Холдинга от конъюнктуры рынка грузовых перевозок в условиях их государственного регулирования; осуществлением управленческого учета по видам деятельности, а не по видам бизнеса, что не позволят оценить реальную эффективность отдельных бизнесов и определить генерируемый ими эффект. 64
Существующие и перспективные виды бизнеса холдинга можно разделить на три группы – ядро, стратегические поставщики и доходные Группировка видов бизнеса Холдинга Тип 25%-100% 1 группа – Ядро* 50% + 1 акция 75%+1 акция – 100% 1 2 3 Описание Виды бизнеса, к которым применяются специальные требования государства 2 группа – Стратегические поставщики* Виды бизнеса, обеспечивающие деятельность Ядра. 3 группа – Доходные виды бизнеса Виды бизнеса, которые имеют синергетические связи с Ядром и должны удовлетворять лишь финансовым требованиям - Обеспечение потребностей видов бизнеса Ядра - Синергетический эффект, получаемый за счет взаимодействия с видами бизнеса Ядра * – виды бизнеса разносятся в целом по типам групп, при этом часть вида бизнеса может не соответствовать критериям отнесения к Ядру или стратегическому поставщику (например, купе в пассажирских перевозках в дальнем следовании не имеют специальных ограничений со стороны государства) 65
Целевой портфель бизнесов Холдинга на 2015 год Целевые виды бизнеса Холдинга Ядро 3. Пассажирские перевозки в дальнем следовании 4. Пассажирские перевозки в пригородном сообщении 5. Перевозки багажа, грузобагажа, почты и экспресс-доставка ценных грузов поездами дальнего следования 6. Услуги вокзалов и пассажирских станций 7. Перевозки высокоскоростными поездами 9. Ремонт подвижного состава и производство запчастей для подвижного состава 10. Ремонт инфраструктуры общего и необщего пользования Обеспечивающие 2. Грузовые перевозки 8. Обслуживание подвижного состава 11. Телекоммуникационные услуги 12. Производство строительных материалов 13. Передача электроэнергии и технологическое присоединение к сетям Доходные виды бизнеса 26. Операторская деятельность и сдача локомотивов, вагонов, контейнеров в аренду 27. Логистическая деятельность 28. Строительство объектов железнодорожной инфраструктуры 29. Коммерческая банковская деятельность 14. ИТ-услуги 30. Управление доходным недвижимым имуществом 15. НИОКР, управление интеллектуальной собственностью, консалтинговые услуги 31. Туристические услуги 16. Железнодорожное машиностроение и производство комплектующих и агрегатов Обслуживающие 1. Предоставление железнодорожной инфраструктуры для осуществления перевозок, включая диспетчеризацию Стратегические поставщики 32. Услуги грузового автомобильного парка 33. Страхование 17. Проектирование объектов железнодорожной 34. Охранные услуги инфраструктуры 18. Тепло- и водоснабжение и водоотведение 19. Содержание и обслуживание корпоративного жилищного фонда 20. Услуги здравоохранения и отдыха 21. Издательская деятельность 22. Генерация электроэнергии 23. Образовательная деятельность 24. Общественное питание
Критерии включения видов бизнеса в целевой портфель ЯДРО СТРАТЕГИЧЕСКИ Е ПОСТАВЩИКИ ДОХОДНЫЕ • Обеспечение миссии Холдинга и специальных требований государства • Наличие у Холдинга значимой потребности (корпоративного заказа) в продукции или услугах, производимых в рамках вида бизнеса • Одновременное выполнение следующих условий: - потенциал роста стоимости вида бизнеса; - обеспечение более высокой отдачи на активы, чем в грузовых железнодорожных перевозках; - значительный масштаб бизнеса (сумма дисконтированных денежных потоков более 1 млрд. рублей) • Соответствие вида бизнеса ключевым компетенциям и активам Холдинга (других видов бизнеса, входящих в Холдинг), в первую очередь, в сфере перевозок грузов и пассажиров 67
Переход к целевой бизнес-модели холдинга «РЖД» позволит обеспечить: Развитие бизнесов ядра с учетом денежного потока, генерируемого доходными видами бизнеса, и государственной поддержки Снижение рисков внешней среды за счет включения в портфель группы бизнесов «стратегические поставщики» Повышение финансовой устойчивости Холдинга за счет диверсификации и расширения доходных видов бизнеса, как связанных, так и не связанных с перевозками и позволяющих наращивать стоимость Максимальное повышение стоимости бизнесов Холдинга за счет использования рыночного потенциала, повышения внутренней эффективности Совершенствование регуляторной модели, обеспечивающей экономически обоснованный уровень доходности бизнесов ядра с учетом государственной поддержки Системный рост производительности использования ресурсов и эффективности деятельности 68
Целевое состояние холдинга «РЖД» К 2015 году холдинг «РЖД» будет представлять собой: üдиверсифицированный холдинг, обеспечивающий перевозки в соответствии с международным уровнем качества и обеспечивающий рост капитализации в соответствии с задачами развития; üструктурированный по видам бизнеса Холдинг с эффективной организацией корпоративного управления, оптимизирующий структуру своих активов, включая создание и управление входящими в него ДЗО; üвладельца инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, представляющего перевозчикам транспортные и сопутствующие услуги на недискриминационной основе; üгрузового общесетевого перевозчика, сохраняющего и укрепляющего конкурентоспособность в различных сегментах транспортного рынка; üэффективного оператора универсального и специализированного подвижного состава; üкрупнейшего национального пассажирского перевозчика, обеспечивающего транспортную подвижность населения путём предоставления услуг международного уровня качества; üпоставщика широкого ассортимента сопутствующих транспортным услуг, включая техническое обслуживание и ремонт подвижного состава; üсамую крупную в России транспортную компанию, эффективно и качественно обеспечивающую растущие потребности национальной экономики и населения в транспортных услугах; üкрупнейшего участника перспективных рынков логистики, автомобильных перевозок, ИT-услуг, телекоммуникаций и других; üкрупнейшего потребителя продукции реального сектора российской экономики; üкрупнейшего заказчика аутсорсинговых услуг, в том числе малого и среднего бизнеса 69
Перспективы рост тарифов для обеспечения гарантий удовлетворения спроса Долевое участие в финансировании программы развития железнодорожного транспорта до 2030 года. ОАО "РЖД" Субъекты РФ Частные инвесторы Гос. Инвестиции ØРеализация инвест, программы « 2030» дает снижение износа основных фондов на 15%. Ø 55% программы, планировалась к реализации за счет инвест, тарифа ØСмещение начала реализации ивест. программы без изменения источников финансирования может привести: - К ежегодному росту тарифов на 30 - 40% - К угрозе не до обеспеченности промышленности в перевозочных мощностях Только за счет роста тарифов невозможно удовлетворение адекватного спроса на услуги железнодорожного транспорта.
59% Ø 90% инвестиционной программы реализуется за счет тарифных средств. Ø Беспрецедентный высокий объем инвестиционной программы 2009 г. не обеспечил дальнейшего снижения износа. Только за счет роста тарифов невозможно решить вопросы сохранения и развития железнодорожной инфраструктуры
. Износ основных фондов около 60% Причина - недостаточный объем государственной поддержки проектов строительства инфраструктуры, а также социальных перевозок Для сравнения: в мире более 50% проектов по инфраструктуре транспорта финансируется за счет государства Недостаток пропускной способности, в том числе за счет просчетов в реализации структурной реформы с учетом восстановления производства в России и растущего спроса со стороны стран АТР В результате: более 5 конвенций за 2009 г. в направлении Дальнего Востока и порта Санкт-Петербург. . Не пластичность механизма тарифного регулирования к изменениям ситуации в экономике, в том числе в условиях кризиса с целью снижения рисков. Отсутствие прогнозируемых условий перевозки грузов Причины отсутствие долгосрочных тарифов, отсутствие перспективной программы развития ж. д. транспорта, непрозрачность последующих этапов реформирования отрасли
Организационные факторы образования интегрированных корпоративных структур включают следующие основные виды эффектов Эффект синергии от взаимодействия - заключается в развитии кооперационного взаимодействия, объединении усилий нескольких технологически связанных единиц, объединении возможностей в инновационной сфере и научнотехнических разработках Эффект монополии - позволяет устранить конкуренцию между участниками интегрированной корпоративной структуры путем получения конкурентных преимуществ по отношению к внешним участникам деятельности. Эффект масштаба от интеграции - заключается в снижении издержек (в частности, постоянных), увеличении объемов производства, расширении границ рынка. Эффект рыночных факторов и налоговых платежей выражается в экономии трансакционных издержек, так как интеграция предприятия в рамках согласованного взаимодействия ведет к сокращению многих видов сделок, договоров и т. п. , упорядочиванию налоговых платежей
Корпоративный центр холдинга «Российские железные дороги» Президент (председатель правления) Правление Холдинга Региональный уровень Пассажирские перевозки Грузовые перевозки Совещательные органы – комитеты, комиссии, рабочие группы Департаменты, управления, Инфраструктура структурные подразделения Локомотивная тяга Управление движением Текущее обслуживание и ремонт инфраструктуры Логистика и оперирование грузовыми вагонами ОАО «ПГК» , ОАО «ВГК» Терминально - складской комплекс и брокерские услуги Центр фирменного транспортного обслуживания Ремонт грузовых вагонов Прочие услуги пассажирам Ремонт и ТО пассажирского подвижного состава Дирекция железнодорожных вокзалов Скоростные и высокоскоростные пассажирские перевозки Пассажирские перевозки в пригородном сообщении (ППК) Персонал и соц. развитие Корпоративная координация Ответственность за общий результат деятельности, стратегическое управление, координация, единая представительство Финансы и экономика Технологическая координация ОАО «Федеральная пассажирская компания Стратегическое управление Прочие филиалы, структурные подразделения и ДЗО (ФК локомотив, ТКБ) Центральный уровень Члены правления: первый вице-президент, старшие вице президенты, вице-президенты, руководители ключевых филиалов и дочерних обществ ИТ и процессы Безопасность движения Взаимодействие с внешней средой Техническая политика Безопасность и гос. тайна Корпоративные услуги Корпоративный контроль Инновации и инвестиции Прочее Региональные корпоративные центры – железные дороги – филиалы ОАО «РЖД» , реализующие на региональном уровне делегированные им функции Корпоративного центра
ОРГАН УПРАВЛЕНИЯ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ НАЧАЛЬНИК ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ Первый заместитель начальника ж. д. Главный инженер ж. д. Зам. гл. инженера ж. д. Служба охраны труда и промышл. безопасности Служба технической политики Зам. нач. ж. д. – главный ревизор по безопасности движения поездов Аппарат гл. ревизора по безопасности движения поездов Технологическая служба Зам. начальника ж. д. по регионам Зам. начальника ж. д. по кадрам и соц. вопросам Зам. начальника ж. д. по экономике и финансам Зам. нач. ж. д. по корпорат. управлению и работе с органами власти Отдел по работе с орг. власти Служба управления делами Служба управления персоналом Финансовоэкономическая служба Юридическая служба Отдел организации и оплаты труда Инвестиционна я служба Организационно- штатный отдел Зам. начальника по ж. д. по безопасности режиму Отдел стратегического развития и реформирования Служба международных связей Служба корпоративных коммуникаций Служба международных связей Первая служба Служба управления имуществом Специальная служба Служба корпоративной информатизации ПРИПИСНОЙ ШТАТ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ Центр оценки мониторинга персонала и молодежной политики Дорожный центр научно-технич. информатизации и библиотек Центры оперативнотехнического учета работы ТПС Вагон охраны труда Военно-учетная группа Лаборатория НОТ Топливноэнергетический центр Дорожный центр метрологии Центр охраны окруж. среды Дирекция социальной сферы Дирекция аварийновосстановительных средств СТРУКТУРНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ Учебные центрыструктурные Детская железная образовательные дорога подразделения Административнохозяйственный центр Дорожная автобаза
НАЧАЛЬНИК ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГИ Подразделения функциональных – филиалов ОАО «РЖД» Территориаль-ная дирекция инфраструктуры Дирекция управления движением Дирекция тяги Дирекция по ремонту тягового подвижного состава Дирекция по ремонту пути Дирекция материальнотехнического снабжения Структурные подразделения ОАО «РЖД» ДЗО ОАО «РЖД» Региональная дирекция ж. д. вокзалов Региональное управление Центра «Желдорконтроль» Информационно вычислительный центр Региональный центр Департамента «Казначейства» Филиал ОАО «ПГК» Территориальный центр фирменного транспортного обслуживания Региональный общий центр обслуживания Филиал ОАО «ВРК» Дирекция по энергообеспечению Региональный центр безопасности Филиал ОАО «Транстелеком» Региональное отделение Центра организации конкурсных закупок ОАО «РЖД» Пригородные компании Дирекция по тепловодоснабжению Дирекция по управлению терминальноскладским комплексом Филиал ОАО «ФПК» Другие ДЗО
Структура риск-ориентированной системы внутреннего контроля в холдинге «РЖД» Совет директоров Вицепрезидент Президент Комитет по аудиту Подразделение внутреннего аудита и контроля Департаменты аппарата управления (центры ответственности) Дочерние общества и региональные центры корпоративного управления Орган по управлению рисками Внутренний аудит риск-ориентированной СВК Функциональное взаимодействие на основе информационного обмена Координация и мониторинг Административное подчинение 77
Организация службы внутреннего аудита В ходе преобразования компании в вертикально-интегрированный холдинг система его внутреннего аудита и контроля также должна быть трансформирована в единую вертикально-интегрированную систему. Необходимо подчеркнуть, что одним из важнейших элементов управления является контроль. Нужно выстроить многофункциональную контрольную вертикаль, обеспечивающую компетентную и независимую оценку финансовохозяйственной деятельности, выработку эффективных мер по устранению нарушений и мобилизации внутрихозяйственных ресурсов. Кроме того, активная интеграция холдинга РЖД в мировую экономику, выход на международные рынки финансовых заимствований и ценных бумаг, получение соответствующих рейтингов требуют создания адекватной, признаваемой в мировой практике системы внутреннего аудита. Внутренние факторы построения единой системы внутреннего аудита и контроля Реформа внутренней структуры компании с выделением из территориальных филиалов вертикально-интегрированных функциональных филиалов Сложная многоуровневая структура Объем выявляемых потерь ОАО «РЖД» и растущее количество не снижается, нарушения повторяются дочерних компаний в условиях и являются системными реформирования для подразделений ОАО «РЖД» 78
Как правило, служба внутреннего аудита организации находится в прямом подчинении совета директоров или другого представительного органа собственников компании. Поэтому выделяют три основных подхода к организации внутреннего аудита компании. Первый из них – это создание собственной службы внутреннего аудита. Второй способ организовать внутренний аудит – использовать аутсорсинг, т. е. полностью передать функции внутреннего аудита специализированной компании или внешнему консультанту Третий вариант – ко-сорсинг. Он заключается в том, чтобы создать службу внутреннего аудита в рамках компании, но в некоторых случаях привлекать экспертов специализированной компании или внешнего консультанта. - сотрудники компании хорошо знакомы с ее внутренней культурой и особенностями; - когда аудиторские задания выполняют штатные сотрудники, то полученные навыки и опыт остаются внутри компании; - руководство компании может использовать внутренний аудит как «площадку» для профессионального роста и карьерного развития будущих управленческих кадров. преимущества а еств ущ м и пре нед оста тки -возможность использовать услуги экспертов в различных областях; -доступ к высококвалифицированным аудиторским кадрам; -гибкость в вопросе привлечения аудиторских ресурсов; -доступ к передовым технологиям и методикам проведения внутренних аудитов. Основным недостатком аутсорсинга и ко-сорсинга является то, что человеку стороннему по отношению к организации очень трудно стать его частью, почувствовать биение пульса и проникнуться ее культурой. Как бы доброжелательны и открыты не были специалисты, работающие в указанных проектах, к ним всегда будут относится как к «чужим» и их не станут посвящать во все тонкости функционирования организационного Механизма. 79
ПРЕДПОСЫЛКИ РЕОРГАНИЗАЦИИ БЛОКА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПЕРЕХОД К ПРЕИМУЩЕСТВЕННО ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ВНЕДРЕНИЕ И РАЗВИТИЕ НОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ Смета затрат Опыт Традиция Ориентация на клиента Команды Авторитет Ориентация на продукт Мотивация на результат Текущие задачи Наказание за ошибки АСУ Кадровая Стратегия Качество Процессный подход Стандарты Регламенты Нормы
Декомпозиция показателей Стратегические цели развития Компании Общекорпоративные показатели Функциональные показатели Индивидуальные показатели 81 Размер премии каждого руководителя зависит от степени выполнения корпоративных, функциональных и индивидуальных показателей, при этом: Вес групп показателей варьируется в зависимости от уровня должности руководителя; При повышении уровня должности увеличивается вес корпоративных показателей.
Общекорпоративные показатели ОАО «РЖД» Чистая прибыль Выполнение плана приведенной работы Повышение уровня безопасности движения В 2011 году добавлен показатель Снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг) в расчете на единицу продукции на 10% в год в реальном выражении в ценах 2010 года
Схема функциональных КПЭ руководителей ОАО «РЖД» 83
Основные параметры системы премирования Размер премии работника определяется на основании: целевого размера премии, установленного для уровня управления; удельного веса каждого КПЭ; уровня выполнения установленных КПЭ или оценки личной эффективности. Для целей премирования устанавливаются уровни выполнения КПЭ: пороговый уровень (если фактическое значение КПЭ равно или ниже порогового уровня, КПЭ считается невыполненным); целевой уровень (если фактическое значение КПЭ равно целевому уровню, КПЭ считается выполненным на целевом уровне); максимальный уровень (если фактическое значение КПЭ равно или выше максимального уровня, КПЭ считается выполненным на максимальном уровне). Каждому уровню выполнения КПЭ соответствует определенная оценка. 84
Утвержденный порядок мониторинга и оценки результатов работы филиалов производственного блока ОАО «РЖД» 85
Перечень филиалов производственного блока ОАО «РЖД» q. Железные дороги q. Центральная дирекция инфраструктуры q. Центр фирменного транспортного обслуживания q. Центральная дирекция управления движением q. Дирекция тяги q. Дирекция по ремонту тягового подвижного состава q. Росжелдорснаб q. Центральная дирекция по управлению терминальноскладским комплексом q. Дирекция скоростного сообщения 86 q. Дирекция железнодорожных вокзалов q. Центр обследования и диагностики инженерных сооружений q. Центральная дирекция по ремонту пути q. Дирекция по комплексной реконструкции железных дорог и строительству объектов железнодорожного транспорта q. Дирекция по строительству сетей связи q. Трансэнерго q. Главный вычислительный центр q. Центральная станция связи
Классификатор ключевых показателей деятельности филиалов и структурных подразделений производственного блока ОАО «РЖД» 87
Возможности использования рейтинговых оценок результатов работы филиалов в АСО КПЭ При подготовке материалов заседаний правления ОАО «РЖД» При формировании бюджетных ресурсов для мотивации производственных коллективов и работников ОАО «РЖД» При подведении итогов отраслевых соревнований Для мониторинга и оценки выполнения ключевых показателей эффективности руководителей ОАО «РЖД» Для целей мотивации руководителей филиалов производственного блока ОАО «РЖД» 88
Перечень целевых значений стратегических ключевых показателей эффективности деятельности филиалов производственного блока ОАО «РЖД» Наименование показателя 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. Удельные затраты на лок-км (в КБП «Себестоимость работы локомотива» ) -2% -2% Производительность труда локомотивных бригад +3% +3% Среднесуточная производительность локомотива 2, 5% +2, 5% +1, 8% +2, 0% +2, 5% +3, 0% +5% +3% 1. Дирекция тяги (ЦТ) Средняя скорость доставки грузовых отправок Эффективность инвестиционной программы Дирекции 2. Дирекция по ремонту тягового подвижного состава (ЦТР) Удельные эксплуатационные затраты на ремонт тягового подвижного состава -2% -2% Норматив содержания материалов и запчастей для производственных потребностей (в месяцах производственного потребления) -5% -3% Коэффициент технической готовности 0, 86 0, 87 0, 88 0, 90 Эффективность инвестиционной программы Дирекции +5% +3% 3. Центральная дирекция по управлению терминально-складским комплексом (ЦМ) Доходы от оказания услуг +10% Удельные затраты на переработку тонны грузов -3% -3% Объемы грузопереработки +5% +7% Эффективность инвестиционной программы Дирекции +5% +3% 89
Перечень целевых значений стратегических ключевых показателей эффективности деятельности филиалов производственного блока ОАО «РЖД» Наименование показателя 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 4. Дирекция скоростного сообщения (ДОСС) Доходы в расчете на 1 пасс-км +8% +5% Затраты в расчете на 1 пасс-км -5% -3% +1, 5% +1% +5% +3% Использование вместимости пассажирского вагона Эффективность инвестиционной программы Дирекции 5. Дирекция по комплексной реконструкции железных дорог и строительству объектов железнодорожного транспорта (ДКРС) План капитальных вложений -5% -5% Выполнение плана капитальных ремонтов 99% 100% Обеспеченность объектов ПСД и разрешительной документацией 97% 98% 99, 5% 6. Дирекция по тепловодоснабжению (ЦДТВ) Рентабельность оказанных услуг на сторону -15% -10% -5% 0 Удельные затраты на выработку единицы тепловой энергии -5% -5% 100% 5% 5% 3% 3% Выполнение плана капитального ремонта основных фондов Дирекции Эффективность инвестиционной программы Дирекции 10
Перечень целевых значений стратегических ключевых показателей эффективности деятельности филиалов производственного блока ОАО «РЖД» Наименование показателя 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. -3% -3% Объем приведенной работы* +3, 6% +4, 3% 4, 20% +4, 9% Средняя скорость доставки грузовых отправок +1, 8% +2, 0% +2, 5% +3, 0% 65% 75% 85% 90% Исполнение графика движения поездов в пассажирском движении (по проследованию) +0, 1% +0, 1% Производительность локомотива +2, 5% +2, 5% 5% 5% 3% 3% 7. Центральная дирекция управления движением (ЦД) Удельные затраты на организацию и управление движением поездов Исполнение графика движения поездов в грузовом движении (по отправлению) Эффективность инвестиционной программы Дирекции 8. Главный вычислительный центр (ГВЦ) Приведенные удельные затраты на обслуживание технической единицы программно-технических комплексов -3% -5% Доля обращений пользователей, выполненных с превышением крайнего срока, в общем количестве обращений -5% -6% -6% 99, 9% 98, 0% 98, 5% 99, 0% 99, 5% Период оборота складских запасов по утвержденному плану закупок -5% -5% Экономия от плана бюджета затрат в части закупочной деятельности -5% -3% Доступность информационных систем 9. Росжелдорснаб (РЖДС) Выполнение плана по номенклатуре закупок 10
Перечень целевых значений стратегических ключевых показателей эффективности деятельности филиалов производственного блока ОАО «РЖД» Наименование показателя 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. 4% 4% 3% 2% 99, 0% 98, 5% -3% -3% 33 32 31 30 Протяженность участков с ограничением скоростей движения поездов -5% -3% Эффективность инвестиционной программы Дирекции +5% +3% 10. Трансэнерго (ЭЭ) Рост объема транзита ЭЭ Уровень среднегодового индекса тарифов на ЭЭ для ОАО "РЖД" от прогнозного значения показателя, утвержденного Правительством Российской Федерации 11. Центральная дирекция инфраструктуры (ЦДИ) Средние удельные затраты на капитальный ремонт и текущее содержание объектов инфраструктуры Балловая оценка состояния объектов инфраструктуры (пути, контактной сети и средств автоматики) 12. Дирекция железнодорожных вокзалов (ДЖВ) Выручка, полученная с одного квадратного метра +5% +5% Удельные расходы ДЖВ на квадратный метр площади -5% -5% Доходы от ПВД +10% Эффективность инвестиционной программы Дирекции +5% +3% 10
Перечень целевых значений стратегических ключевых показателей эффективности деятельности филиалов производственного блока ОАО «РЖД» Наименование показателя 2012 г. 2013 г. 2014 г. 2015 г. -5% -3% -5% -5% Доля сданных км пути в соответствии с требованиями по качеству +80% +85% +90% +100% Эффективность инвестиционной программы Дирекции +5% +3% 13. Центральная дирекция по ремонту пути (ЦДРП) Удельные затраты на ремонт 1 км приведенной длины пути Норматив содержания материалов и запчастей для производственных потребностей (в месяц производственного потребления) 14. Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) Рост доходов на одну тонну сверх установленного с учетом индексации уровня тарифов целевого параметра +1, 5% Объем погрузки +3, 6% +4, 3% +4, 2% +4, 9% Грузооборот (с учетом пробега вагонов иных собственников в порожнем состоянии) +3, 6% +4, 3% +4, 2% 4, 9% Доля рынка грузовых перевозок по грузообороту** 42, 1% 41, 9% 41, 5% 41, 0% * - объемные показатели работы приведены без пробега вагонов иных собственников в порожнем состоянии ** - на рынке грузовых перевозок 10
Скачать презентацию Современные проблемы экономики железнодорожного транспорта в условиях реформирования
Раздел 4.pptx