Современные персонал технологии 080505 65 Управление персоналом Институт

Современные персонал технологии 080505. 65 Управление персоналом Институт права и управления, кафедра УПД Могилёвкин Евгений Александрович Цель учебного курса формирование у студентов теоретических знаний в области современных кадровых технологий, а также приобретение практических навыков по их применению в системе управления персоналом в компании и формирование мотивации к саморазвитию слушателей как эффективных менеджеров

СТРУКТУРА КУРСА 1. Ключевые понятия 2. Учебный материал 3. Тема 1. Система управления персоналом: современный взгляд Тема 2. Найм и подбор персонала Тема 3. Адаптация персонала Тема 4. Мотивация персонала Тема 5. Современные технологии оценки персонала Тема 6. Управление карьерой персонала Тема 7. Обучение персонала Тема 8. Организационная (корпоративная) культу 3. Рекомендуемая литература 2

Тема 1. Система управления персоналом: современный взгляд Схема функционирования системы управления персоналом Функционирование системы управления персонала Основные процедуры Выбор Управленческого решения Вспомогательные процедуры Принятие Управленческого решения Сбор и обработка информации Хранение и поиск информации

Функции системы управления персоналом • Планирование потребности организации в кадрах, • Развитие персонала, • Регламентация деятельности, • Оценка персонала, • Стимулирование персонала, • Анализ кадровых процессов.

Тема 2. Найм и подбор персонала Процесс подбора персонала – один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Найм и подбор персонала Найм персонала – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Найм и подбор персонала Этапы проведения отбора персонала Первичный отбор Собеседование с менеджером по персоналу Проверочные испытания, тестирование Справки о кандидате Собеседование с руководителем подразделения Подготовка экспертного заключения

Найм и подбор персонала Структура рынка кадровых услуг • • «Headhunting» . «Executive Search» . Традиционный рекрутмент. Интернет-подбор персонала. Кадровый лизинг персонала. Temporary staffing. Трудоустройство персонала и др.

Найм и подбор персонала Потребности компаний в кадровых услугах Выполняют кадровые агентства Выполняют клиенты Executive search 80% 20% Рекрутмент 20% 80% Temporary 5% Прочие 20% Потребность не сформирована

Найм и подбор персонала СКРИНИНГ • Скриниг - «поверхностный подбор» по формальным параметрам или критериям, таким как образование, возраст, пол, примерный опыт работы. • Кадровые агентства, которые осуществляют скрининг, как правило, имеют базу кандидатов, которая сформировалась в результате отклика на объявления в газетах, с бесплатных интернетсайтов, получения данных от соискателей, которые в поисках работы сами приносят свои резюме.

Найм и подбор персонала РЕКРУТМЕНТ • Углубленный подбор кандидатов. • Кроме соответствия формальных параметров, проверяются деловые навыки, личностные особенности и мотивация кандидатов. Консультанты кадровых агентств, осуществляющих рекрутмент, проводят собеседование с кандидатами, и представляют заказчику список наиболее подходящих на эту вакансию претендентов. • Чаще всего рекрутмент используется для закрытия вакансий руководителей среднего уровня и высококвалифицированных специалистов, хотя иногда применяется для подбора кандидатов и на более серьезные позиции, если трудно определить критерии для прямого поиска. • Вероятность закрытия вакансии гораздо выше, чем при скрининге.

Найм и подбор персонала Оценка на этапе приема новых сотрудников Комплексный подход к поиску и отбору персонала: • Потребности • Требования (квалификация, личностные и деловые качества) • Источники поиска • Методы привлечения • Методы отбора • Адаптация

Найм и подбор персонала Критерии для поиска и отбора – – – Опыт работы Образование Специальные навыки Деловые и моральные качества Другие (возраст, пол, семейное положение, наличие детей, отсутствие медицинских противопоказаний)

Найм и подбор персонала Поиск и привлечение кандидатов • Реклама • Интернет • Кадровые агентства • Службы занятости, биржи труда, ярмарки вакансий • Школы, гимназии, колледжи • Высшие и средние специальные учебные заведения • Личные знакомства (контакты) • Работники предприятия • Своя база данных • Сотрудники других компаний

Найм и подбор персонала Методы отбора • • Основные методы: Анализ информации (анкета, резюме) Тесты Рекомендации Собеседование/ интервью Дополнительные методы: • Групповые методы отбора • Экспертные оценки • Решение проблем

Найм и подбор персонала Head Hunting и Executive Search. • Head-hunting - это способ поиска кандидатов на вакансии среднего (ключевого специалиста) и высшего звена. В переводе с английского это означает «охоту за головами» . Это ситуация, когда хэдхантер заранее знает конкретные компании или конкретных людей, из которых Заказчик хочет переманить персонал.

Найм и подбор персонала Head Hunting и Executive Search. • Еxecutive search – "качественный поиск", учитывающий особенности бизнеса заказчика, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата, организуемый "прямым" путем - без объявления вакансии в СМИ. • Это самая эффективная технология подбора персонала, но наиболее трудозатратная и, соответственно, дорогая, она сформировалась в ответ на запрос подбора кандидатов на топпозиции и ключевых специалистов. • Сейчас, в России стремительно формируется новая технология подбора - executive recruiting – использование executive search для поиска кандидатов высокого качества на любые позиции, вплоть до самых низовых, даже рабочих специальностей. Ее преимущества: подбор кандидатов в обычные российские компании, меньшая стоимость и. д.

Тема 3. Адаптация персонала Адаптация (лат. adapto приспособляю) процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация персонала Адаптацию персонала классифицируют по следующим критериям: • • • 1 По отношениям субъект - объект Активная адаптация воздействие индивида на среду для ее изменения (в том числе норм, ценностей, форм взаимодействия и деятельности). Пассивная адаптация – воздействие среды на индивида, принимающего ее без изменений. 2 По воздействию на работника Прогрессивная – благоприятно действующая на работника Регрессивная – пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием 3 По уровню Первичная адаптация – человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, Вторичная адаптация – возникает при последующем движении на работе.

Адаптация персонала Большинство авторов придерживается четырех основных разновидностей адаптации на предприятии: Профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии. Производственная адаптация –это процесс взаимодействия – работника с окружающей производственной средой по поводу освоения новой для него трудовой ситуации; приспособление к условиям конкретного труда в данной производственной группе.

Адаптация персонала Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п. ). Социально-психологическая адаптация - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами

Адаптация персонала

Адаптация персонала Показатели адаптации: • объективные показатели адаптации: уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т. п. ); • субъективные показатели адаптации: уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Адаптация персонала Управление процессом адаптации – активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижения негативных моментов, неизбежно возникающих приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Адаптация персонала Чаще всего для проведения адаптации на предприятии составляют алгоритм действий: Помощь в адаптации нового сотрудника (информирование, создание необходимых условий для работы, планирование встреч); Планирование развития (планирования необходимого обучения для нового сотрудника на период адапации, включая самообучение и обучение на рабочем месте); Сопровождение работы нового сотрудника на период срока адаптации.

Адаптация персонала Успешность процесса адаптации определяется целым рядом факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: 1 Профессиональные факторы, определяющиеся должностными обязанностями, сложностью существующей техники и технологии, содержанием труда; 2 Организационно – управленческие факторы, обусловленные организационной структурой предприятия, организацией труда, информированностью т. д. ; 3 Социально – гигиенические факторы, к которым относятся условия труда, техника безопасности и охрана труда работников и т. д. ; 4 Экономические факторы, связанные с системой оплаты труда, уровнем заработной платы, системой материального стимулирования и т. д. ; 5 Социально – психологические факторы, обусловленные уровнем развития корпоративной культуры, социально – психологическим климатом, стилем руководства; 6 Личностные факторы.

Тема 4. Мотивация персонала Основные теории мотивации • Теория иерархии потребностей А. Маслоу • Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга • ERG те ория К. Альдерфера • Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда • Теория Z У. Оучи • Целевая теория Э. Локе • Теория подкрепления Б. Скиннера • Теория ожиданий В. Врума • Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона • Теория справедливости С. Адамса • Теория X–Y Д. Макгрегора • Модель мотивации Портера Лоулера

Мотивация персонала Внутренняя и внешняя мотивация • • Внутренняя мотивация (ВМ) рассматривается как процесс формирования мотива при опоре на внутренние факторы (потребности, интересы, установки). Внутренняя мотивация возникает из потребностей самого человека, она порождается в сознании человека самой трудовой деятельностью без какого либо внешнего давления. Внешняя мотивация рассматривается как формирование мотива под влиянием внешних факторов, которые находятся за пределами работника и труда как такового. Внешняя мотивация включает мотивы, придающие ей положительное или отрицательное значение. К внешней положительной мотивации (ВПМ) относятся материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, т. е. те мотивы, ради которых человек считает нужным приложить свои усилия. К внешней отрицательной мотивации (ВОМ) относятся наказания, критика, осуждение, штрафы.

Мотивация персонала Мотивационные комплексы (по К. Замфир) • Соотношение трех компонентов мотивации ВМ, ВПМ и ВОМ составляет структуру мотивационного комплекса. • Первый мотивационный комплекс, оптимальный с точки зрения эффективности, характеризуется тем, что доминирует внутренняя мотивация, внешняя положительная выражена в меньшей степени, а внешняя отрицательная занимает минимальное место ВМ > ВПМ > ВОМ. Два других типа мотивационного комплекса являются менее эффективными и отличаются местом в общей структуре комплекса внешней положительной мотивации. • В одном случае она занимает ведущее место ВПМ > ВОМ. • В другом – последнюю позицию ВМ > ВОМ > ВПМ.

Мотивация персонала Управление мотивацией • Под управлением мотивацией персонала понимается целенаправленное воздействие на сотрудников организации для изменения структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующей структуры мотивов и развития на этой основе трудового потенциала персонала. • При управлении мотивацией персонала организации необходимо учитывать весь комплекс внешних и внутренних факторов, к последним относятся особенности структуры кадров. • Управление мотивацией является (согласно авторской концепции Н. Н. Богдан и Е. А. Могилёвкина) центральной подсистемой системы управления персоналом организации

Мотивация персонала Схема управления мотивацией персонала в организации (по Н. Н. Богдан)

Мотивация персонала Роль мотивации в системе управления персоналом Авторская концепция системы управления персоналом современной организации (Н. Н. Богдан, Е. А. Могилёвкин, 2003)

Мотивация персонала Мотивационный климат бизнес-организации и методы его диагностики • Мотивационный климат организации рассматривается в качестве интегральной характеристики, которая отражает как индивидуальные побуждения каждого работника, так и коллективное и групповые мнения и включает мотивы выбора профессии и мотивы профессиональной деятельности. • Картину мотивационного климата можно представить путем оценки преобладающих мотивов труда, их значимости и степени удовлетворенности.

Мотивация персонала Карта мотивационного климата

Мотивация персонала Удовлетворенность трудом как содержательная сторона мотивации • Содержательной стороной мотивации может выступать удовлетворенность трудом, которая усиливает мотивацию и объясняет, почему человек занимается данной деятельностью столь длительное время. • Удовлетворенность трудом имеет различные определения: ее рассматривают как отношение человека к выполняемой деятельности, оценку, установку или сочетание ряда взаимосвязанных установок, чувство, эмоциональное состояние, мотив. • Под удовлетворенностью трудом понимается оценочное отношение человека к различным аспектам или областям его профессиональной деятельности: работе, организации, профессиональной и должностной карьере и т. д.

Мотивация персонала Факторы удовлетворенности трудом МОТИВЫ (ФАКТОРЫ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ) Иметь хорошие рабочие условия Делать стоящую, интересную работу Иметь стабильную, надежную работу Быть по достоинству оцененным своим руководством Иметь хорошую зарплату Быть информированным о результатах своей работы Иметь хорошие отношения с коллегами Продвигаться по служебной лестнице Иметь возможность для профессионального роста Быть лидером в своем профессиональном сообществе Иметь возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем Участвовать в принятии решений

Тема 5. Современные технологии оценки персонала Роль деловой оценки персонала Деловая оценка персонала является основой для различных управленческих и кадровых процедур: • отбора кадров • проведения аттестаций (промежуточных, регулярных, итоговых) • внутриорганизационных перемещений (ротаций) • зачисления в кадровый резерв • Формирования системы переподготовки и повышения квалификации кадров • создания эффективной системы мотивации персонала

Современные технологии оценки персонала Основные методы оценки персонала МЕТОДЫ ОЦЕНКИ НАБЛЮДЕНИЕ ТЕСТИРОВАНИЕ АНАЛИЗ ПРОДУКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АНКЕТИРОВАНИЕ АНАЛИЗ БИОГРАФИИ СОБЕСЕДОВАНИЕ КЕЙСЫ

Современные технологии оценки персонала Кадровое интервью как базовый метод сбора диагностической информации • Стили кадровых интервью: «допрос» , «игра в прятки» , «соло» , «испытание» , партнерские переговоры. • Виды кадровых интервью: биографическое, ситуационное, критериальное, интервью по компетенциям. • Типы кадровых интервью: индивидуальное, групповое, «приемная комиссия» , «собрание» . • Основные этапы проведения кадрового интервью: - планирование (определение целей, задач, технологии проведения процедур); - установление контакта с интервьюируемым (рапорт); - получение и проверка необходимой информации (общие данные, профессиональный и психологический портрет); - ответы на вопросы интервьюируемого; - подведение итогов; - принятие решения о формах дальнейшего взаимодействия.

Современные технологии оценки персонала Основные оценочные технологии СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА (ВЫСТРОЕННЫЙ ПО ОПРЕДЕЛЕННОМУ АЛГОРИТМУ РЯД МЕТОДОВ) ТЕХНОЛОГИЯ 360 ГРАДУСОВ ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЯ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ (АССЕССМЕНТ – ЦЕНТР)

Современные технологии оценки персонала Технология экспертной оценки • • • Включает в себя ряд этапов. На первом этапе осуществляются следующие мероприятия: уточнение совместно с заказчиком целей и задач экспертной оценки с учетом особенностей деятельности персонала в данной конкретной организации; подбор методики, адекватной целям исследовательской программы; создание и отладка программы автоматизированной обработки и графической интерпретации результатов анкетного опроса; проведение информационно разъяснительной работы (со всеми участниками оценочной программы необходимо провести установочную лекцию, в ходе которой подробно объясняются цели и задачи исследования, принципы подбора и формирования экспертной группы, другие организационно технологические моменты); определение количественного и качественного состава экспертной группы; разработка технологической схемы оценочных процедур (кто, кого, каким образом и в каком порядке оценивает); инструктирование по особенностям работы с психологическими методиками.

Современные технологии оценки персонала Технология экспертной оценки (продолжение) • • • Второй этап включает в себя проведение анкетного опроса согласно установленному алгоритму и сбор заполненных бланков с самооценкой и экспертными оценками. На третьем (заключительном) этапе осуществляются следующие мероприятия: компьютерная обработка результатов (создание статистических таблиц, графиков самооценки и экспертных профилей); составление индивидуальных психологических характеристик, включающих описание сильных сторон и проблемных зон (над чем следует поработать или, по крайней мере, на что необходимо обратить внимание); подготовка рекомендаций для каждого участника программы на основании оценок экспертов и самооценки; проведение персональной обратной связи (при этом важно придерживаться принципов конфиденциальности и максимальной доступности формы доведения результатов); составление итогового отчета для заказчика, включающего список оцениваемых; определенным образом закодированные экспертные заключения на каждого участника программы и расшифровку кодов (один экземпляр заключения остается после ознакомления у самого участника, второй, аналогичный, у заказчика.

Современные технологии оценки персонала Технология « 360 градусов» • • Сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и клиентами. Положительная сторона такой оценки – сбор наиболее полной информации Отрицательная – не всегда цель оправдывает средства. Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем. Избыток информации зачастую так же вреден, как и ее недостаток. РУКОВОДИТЕЛЬ КОЛЛЕГА ОЦЕНИВАЕМЫЙ ПОДЧИНЕННЫЙ КОЛЛЕГА

Современные технологии оценки персонала Технология Ассесмент центра • • История и предпосылки возникновения технологии: Технология появилась в середине XX века как ответ на запрос о формировании особых воинских подразделений, затем активно применялась в американских компаниях для отбора и оценки сотрудников, сейчас технология повсеместно применяется для отбора и оценки менеджеров среднего и высшего звена Роль технологии и ее особенности: данная технология является наиболее точной и надежной в отношении оценки управленческого потенциала и основных компетенций работников (прогностическая точность 80 85%) • Ассессмент центр проводится как для группы кандидатов на ведущие менеджерские позиции в компании, так и в индивидуальном режиме (этот вариант применяется только для руководителей компании) • Технология является трудозатратной и ресурсоемкой, поэтому является одной из самых дорогостоящих, требует специалистов высокой квалификации

Современные технологии оценки персонала Алгоритм создания и реализации проекта по оценке персонала технологией Ассессмент-центра • • Собеседование с заказчиком технологии – руководителем компании Уточнение целей оценки, требований заказчика к кандидатам, хода всей программы оценки, описание результатов и области их применения. Анализ деятельности оцениваемого специалиста и выбор фрагментов деятельности для оценки По итогам собеседований с топ менеджерами и внутренним тренером из всего многообразия выявляются основные фрагменты деятельности оцениваемого специалиста, например: 1) организация на новом месте филиала компании; 2) создание собственной команды; 3) сохранение стратегии и идеологии развития компании Составление профиля корпоративных компетенций В качестве примера можно привести такие компетенции: системность, динамичность и гибкость мышления, умение работать в проектном режиме, руководство группой и т. д. Подбор поведенческих индикаторов Для каждой компетенции разрабатываются свои поведенческие индикаторы – характеристики, которые можно наблюдать в ходе различных процедур, оценивать и сравнивать. Поведенческие индикаторы с краткими пояснениями заносятся в специальные оценочные формы (бланки наблюдения)

Современные технологии оценки персонала Алгоритм создания и реализации проекта по оценке персонала технологией Ассессмент-центра (продолжение) • • Формирование комплекса диагностических инструментов Принимается решение об использовании набора методов диагностики в соответствии с выработанными поведенческими индикаторами. При этом учитываются ведущие принципы ассессмента – один и тот же метод применяется для оценки различных компетенций и одна и та же компетенция для повышения точности оценивается разными методами. Подготовка экспертов-оценщиков Для проведения ассессмента помимо специалистов консультантов необходимо включать в группу экспертов представителя организации (это может быть топ менеджер компании, непосредственно отвечающий за отбор и оценку или менеджер по персоналу). Составление итогового отчета Отчет включает бланк с фиксированными оценками кандидатов по всем корпоративным компетенциям, выводы о целесообразности их работы в требуемой должности, рекомендации по дальнейшему развитию делового и личностного потенциала оцениваемых. Персональная обратная связь для участников оценки Этот этап исключительно важен с точки зрения снятия психологического напряжения, неизбежно возникающего при проведении любой оценки. Подобная обратная связь превращает технологию из собственно оценочной в развивающую, поскольку внимание оцениваемых обращается на те компетенции, которые необходимо развивать, рекомендуются направления обучения, переподготовки или повышения квалификации.

Современные технологии оценки персонала Основные профессиональные роли при подготовке и проведении Ассессмент центра • психодиагност – им может быть психолог или ассистент психолога, владеющий навыками проведения тестовых и анкетных процедур и качественной интерпретации полученных результатов; • эксперт-наблюдатель – специалист, обладающий способностью эффективно вести структурированное наблюдение за несколькими кандидатами в ходе различных оценочных процедур (доклад, мозговой штурм, групповая дискуссия, презентация и т. д. ), удерживая при этом существенный объем персональной информации, от качества предоставляемых им материалов на итоговое обсуждение во многом зависит качественный уровень всего ассессмента; • фасилитатор – ведущий групповых процедур (представление, доклад, дискуссия), важное его отличие от тренера заключается в том, что задача фасилитатора создать условия для раскрытия каждого участника оценки, оставаясь при этом «в тени» , очень мягко и умело добиваясь работы группы в деловом режиме, ; • организатор-проектировщик всей технологии (руководитель группы оценщиков ассессоров) – центральная фигура, несущая персональную ответственность за точность соблюдения всех организационных и процедурных моментов и качество полученных результатов, своего рода «главный диспетчер, координатор и технолог» .

Современные технологии оценки персонала Использование результатов Ассесмент центра в бизнес консультировании • Ассессмент-центр можно применять для: оценки кадрового потенциала организации, проведения кадрового аудита, разработки программ развития и обучения персонала, планирования карьеры сотрудников организации. • Современные модификации технологии Ассессмент-центра: 1. Self-Assessment (само-ассессмент) 2. Стратегический ассессмент 3. Развивающий ассессмент

Тема 6. Управление карьерой персонала Понятие карьеры • «Узкое» определение: Карьера «последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации» (Шекшня, 1996) • «Широкое» определение Карьера – «продвижение человека по ступеням производственной, социальной, административной или иной иерархии» (Филиппов, 1995). Причем, в данном подходе к критериям, определяющим характер карьеры, помимо собственно психологических факторов (личные способности человека, его целеустремленность, воля), автор относит и даже упоминает на первом месте макроэкономические и социальные факторы: господствующий тип общественно экономических отношений, объективно представляемые данным обществом возможности для осуществления карьеры. • Акмеологическое определение Карьера - не только (и не столько) продвижение по должностным ступенькам, сколько процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профессиональной деятельности (Ладанов, 1997).

Управление карьерой персонала Сравнительная характеристика «широкого» и «узкого» понимания карьеры Понимание карьеры «Широкое» «Узкое» Сущностная характеристика Продвижение от выбора к овладению профессией, затем достижение профессионального мастерства Основное требование к успешности Профессиональ ная компетентность должностное продвижение, обеспечивающее Социальная профессиональное и компетентность социальное самоутверждение человека в соответствии с уровнем его квалификации Результат Высокий профессионализм. Достижение признанного профессионального статуса Достижение социально признанных стандартов в профессии

Управление карьерой персонала Виды карьеры (по А. Я. Кибанову, 2007) • Вертикальная восходящая: управленческая – с повышением статуса • Горизонтальная: профессиональная – без повышения статуса • Ступенчатая: совмещает элементы горизонтальной и вертикальной карьеры • Вертикальная нисходящая: снижение статуса в организационной иерархии • Скрытая: центростремительная движение к ядру, руководству организации при относительно невысоком статусе

Управление карьерой персонала Типы карьеры в зависимости от характера ступеней (спад подъем) (по А. Я. Кибанову, 2007) • • • Целевая – сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению Монотонная – сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижению не стремится к продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей Спиральная – сотрудник мотивирован к перемене деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии Мимолетная – стихийное, без видимой целенаправленности перемещение с одного вида деятельности на другой Стабилизационная – сотрудник растет до определенного уровня и остается на нем длительное время (более 8 лет) Затухающая – сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется заметное движение к более низкому социально профессиональному статусу в организации

Управление карьерой персонала Типология карьер ТИПЫ КАРЬЕРЫ СУПЕРАВАНТЮРНАЯ ТРАДИЦИОННАЯ (ЛИНЕЙНАЯ) ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО-КРИЗИСНАЯ ПРАГМАТИЧНАЯ (СТРУКТУРНАЯ) ОТБЫВАЮЩАЯ ПРЕОБРАЗУЮЩАЯ ЭВОЛЮЦИОННАЯ

Управление карьерой персонала Этапы карьеры Пенсионный (после 65) Завершение (после 60 лет) Сохранение (до 60 лет) Продвижение (до 45 лет) Становление (до 30 лет) Предварительный (до 25 лет)

Управление карьерой персонала Модели карьеры ТРАМПЛИН ЛЕСТНИЦА МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ ЗМЕЯ ПЕРЕПУТЬЕ

Управление карьерой персонала Описание основных моделей карьеры Модель карьеры трамплин лестница Краткое описание Значение (преимущества и недостатки) Длительный подъем по служебной Основной недостаток –создаются лестнице с постепенным ростом условия для кадрового застоя. профессиональных Преимущество – может быть вполне и управленческих знаний, навыков и приемлема пребыванием на этой должности в течение в условиях рыночной экономики для максимально возможного периода времени большой группы специалистов и (20 -25 лет). служащих А затем - «прыжок с трамплина» - уход на пенсию Каждая иерархическая ступенька Негативный аспект – психологически определенная должность, которую неудобна для первых руководителей из работник занимает в течение -за их нежелания резко уходить с фиксированного периода времени (как первых ролей. правило, 4 -5 лет). Такого срока вполне Позитивный аспект – позволяет достаточно, чтобы войти в должность и максимально полно использовать проработать в ней с максимальной отдачей потенциал руководителя

Управление карьерой персонала Описание основных моделей карьеры (продолжение) Модель карьеры змея Краткое описание Значение (преимущества и недостатки) Последовательная и сравнительно Недостаток – модель теряет свою значимость и быстрая смена работником разных может иметь негативные последствия при должностей по горизонтали (в несоблюдении принципа эффективной ротации каждой из них специалист кадров Преимущество – дает возможность пребывает, как правило, не более 1 -2 удовлетворить потребность человека в лет) с периодическим продвижением познании и освоении функций управления, что по вертикальной лестнице предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления Пребывание работника в каждой должности в течение ограниченного перепутье срока (до 5 лет) с последующим прохождением аттестации, по результатам чего принимается решение о повышении, сохранении или понижении его должностного уровня Ограничение – по своей философии американская модель карьеры, делающая ставку на личный успех, что не всегда согласуется с коллективистскими установками в практике отечественного менеджмента Преимущество – срабатывает в современных динамичных условиях и западноориентированных компаниях

Управление карьерой персонала Факторы карьеры (непсихологические) • Экономические (уровень материального стимулирования) • Политические (политическая ориентация, принадлежность к партии) • Правовые (законодательное регулирование карьеры) • Маркетинговые (потребность в специалистах) • Социально-демографические (пол, возраст) • Образовательные (уровень и профиль образования) • Медицинские (состояние здоровья, уровень личной энергетики, работоспособность, стрессоустойчивость) • Географические (удаленность приближенность к крупным центрам, столицам) • Протекционистские (неформальная поддержка, «блат» , «связи» )

Управление карьерой персонала Факторы карьеры (психологические) ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ КАРЬЕРЫ Социально. Психологические - Роль в рабочей группе Статус в управленческой команде Организационно. Психологические - Стиль руководства Организационная культура Организационный климат Личностные - Самоэффективность - Ответственность - Адаптивность - Мотивация карьеры - Готовность к обучению - Эмоциональный интеллект

Тема 7 Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании.

Обучение персонала Основные направления работы при организации обучения персонала: 1. Постановка целей обучения 2. Определение потребности в обучении 3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов (бюджет); 4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов 5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп 6. Проведение обучения. 5. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым 7. Оценка эффективности обучения.

Обучение персонала Методы обучения персонала • Методы обучения персонала способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. • Профессиональное обучение процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Обучение персонала Методы обучения персонала • Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала. • При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Обучение персонала Методы обучения персонала Различают: - обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы; - обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие

Обучение персонала Методы обучения: наставничество • Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным – от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа» , тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

Обучение персонала Основными целями наставничества являются: • • • передача знаний передача навыков изменение поведения передача элементов корпоративной культуры рост и развитие потенциала наставляемого эффективное использование потенциала наставника • улучшение коммуникации

Обучение персонала Методы обучения: коучинг • Коучинг — это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.

Обучение персонала Отличие коучинга от наставничества • В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании.

Тема 8. Организационная (корпоративная) культура Сущность и функции организационной культуры Под организационной культурой понимается система общих ценностей, традиций, убеждений, символов, формальных и неформальных норм и правил поведения членов организации, их взаимодействия друг с другом и окружением, передающихся из поколения в поколение. Культура представляет собой осознанно или неосознанно воспринимающийся людьми образ их жизни и деятельности, стабилизирующий и цементирующий ее фактор, тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы. Она непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами.

Организационная (корпоративная) культура Культура обычно формируется как в процессе повседневного взаимодействия членов организации и целенаправленной деятельности администрации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этического факторов, менталитета. С одной стороны, она довольно устойчива, традиционна, но с другой – находится в постоянном развитии, эволюционируя естественным путем. Неспособность культуры изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственно, угрожают стабильности организации. «Изменение культуры может изменять и не изменять поведение людей. Поведение может изменяться и без изменения культуры, или то и другое меняется одновременно» В. Р. Веснин

Организационная (корпоративная) культура Структурные элементы корпоративной культуры Культура организации обладает сложной структурой. Во-первых, она иерархично, имеет несколько уровней: • поверхностный уровень образуют правила и нормы поведения людей, а также вещественные атрибуты – эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги; • промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования; • глубинный уровень представлен философией.

Организационная (корпоративная) культура Структурные элементы корпоративной культуры • • • Во-вторых, культура состоит из относительно самостоятельно локальных субкультур: отдельных сфер деятельности (производство, сбыт); видов деятельности (управление, труд); материально-вещественных факторов (условия труда); межличностных отношений; социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Организационная (корпоративная) культура Параметры организационной культуры • • Основными параметрами организационной культуры являются: отношение членов организации к новому, к переменам; ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач; социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными; степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения ее планам, правилам и процедурам; соотношение коллективизма и индивидуализма; стиль руководства; ориентация людей на сотрудничество или соперничество; источник власти.

Организационная (корпоративная) культура Функции корпоративной культуры Культура выполняет ряд важных функций в управлении организацией и ее персоналом: • охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирующие специфическую логику мышления (в том числе единомыслие). • интегрирующая объединяет персонал, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею, что привлекает других лиц и облегчает решение кадровых проблем;

Организационная (корпоративная) культура Функции корпоративной культуры • регулирующая обеспечивает соблюдение работниками правил и норм поведения, взаимодействия с внешним миром; облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможности конфликтов. Она считается основной; • коммуникационная обеспечивает установление контактов между сотрудниками, понимания ими друга, ускоряющие обмен информацией и экономящие управленческие затраты; • адаптивная облегчает приспособление людей к организации, друг к другу на основе общих норм поведения;

Организационная (корпоративная) культура Функции корпоративной культуры • ориентирующая способствует осмыслению человеком событий и связи между ними, направляет деятельность участников организации в нужное русло, придает общий смысл их поведению; • мотивационная создает необходимые стимулы для действий; • воспитательная основывается на формировании образцов поведения, необходимых организации; • ассимиляционная облегчает привлечение и использование всего лучшего, полезного организации; • функция формирования имиджа, то есть образа организации в глазах окружающих в результате непроизвольного синтеза ими отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее воздействие на их эмоции.

Организационная (корпоративная) культура Психологические характеристики коллектива Морально-психологический климат отражает состояние внутренних взаимоотношений. На него влияют: • степень психологической совместимости людей; • препятствия, создаваемые другу; • управленческие действия руководителя, формирующие ту или иную обстановку.

Организационная (корпоративная) культура Элементы корпоративной культуры Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности. Субъективные элементы корпоративной культуры: • организационные ценности; • философия; • обряд; • ритуал; • легенды и мифы; • обычаи; • нормы; • лозунги; • менталитет.

Организационная (корпоративная) культура Элементы корпоративной культуры Организационные ценности – эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений, что позволяет им служить образцами, ориентирования поведения персонала. Система ценностей образует внутренний стержень корпоративной культуры. Выделяют следующие виды ценностей: • ценности как общественный идеал (например, справедливость); • личные ценности; • инструментальные ценности (инициативность, высокое качество работы, являющиеся орудием достижения этих целей).

Организационная (корпоративная) культура Элементы корпоративной культуры Философия – это система ключевых ценностей организации, которая отражает восприятие ею своего предназначений, выражающегося в совокупности важнейших принципов и качественных дел. Обряд – есть стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу с целью подчеркнуть торжественность событий; Ритуал – это совокупность действие, предназначенных для оказания психологического воздействия на персонал с целью укрепления преданности фирме, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений.

Организационная (корпоративная) культура Элементы корпоративной культуры Легенды и мифы представляют собой образнословесное отражение в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Обычаи – форма социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятая из прошлого и передающаяся членам организации из поколения в поколение. Нормы (признанные социальные стандарты) и стиль поведения субъектов.

Организационная (корпоративная) культура Элементы корпоративной культуры Лозунги – призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации. Менталитет – образ мышления членов организации, определяемый их сознанием, традициями, ценностями и имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям. К объективным элементам корпоративной культуры относятся эмблема, символика, цвета, униформа персонала.

Организационная (корпоративная) культура Элементы корпоративной культуры • • • К объективным элементам корпоративной культуры относятся: эмблема; символика; цвета; униформа персонала; внешний вид офисов (производственных помещений).

Организационная (корпоративная) культура Управление корпоративной культурой На культуру можно влиять: • изменяя самих людей (путем воспитания, пропаганды); • применяя инструменты поощрения, а порой насильственные меры; • подбирая персонал в соответствии с требуемой культурой; • изменяя должностную структуру, трудовые и социальные роли работающих.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА q Магура М. И. Современные персонал технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. М. : Журнал "Управление персоналом", 2003. 388 с. (Библиотека журнала "Управление персоналом"). q Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учебно методические материалы : [учебное пособие для студ. вузов]. / Т. О. Соломанидина. М. : ИНФРА М, 2007. 395 с. : ил. q Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. / С. А. Шапиро. 2 е изд. , перераб. и доп. М. : Гросс. Медиа, 2007. 248 с. (Настольная книга менеджера). q Основы управления персоналом: учебник для студ. вузов. / А. Я. Кибанов ; М во образования и науки РФ, Гос. ун т управления. 2 е изд. , перераб. и доп. М. : ИНФРА М, 2008. 447 с. (Высшее образование). q Современные технологии управления персоналом: учебно практ. пособие. / В. И. Сперанский. М. : Альфа Пресс, 2008. q Управление персоналом [Текст] : практические рекомендации. / В. Н. Слиньков. 2 е изд. , испр. Киев : Алерта : КНТ, 2005. 240 с. : ил. (Кадры предприятия). q Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. / В. А. Спивак. М. : Эксмо, 2007. 624 с. : табл. q Управление персоналом: учебник для студ. вузов. / [авт. : Т. П. Вернигорова, А. И. Горбачев, Е. В. Данькова и др. ] ; под ред. А. И. Турчинова ; Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. 2 е изд. , перераб. и доп. М. : РАГС, 2008. q Управление персоналом: учебник для студ. вузов. / М. И. Бухалков. 2 е изд. , испр. и доп. М. : ИНФРА М, 2008. 400 с. q Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов по спец. "Менеджмент организаци". / В. Н. Федосеев. М. ; Ростов н/Д : Мар. Т, 2006. 528 с. (Учебный курс). 85

Использование материалов презентации Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления. Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую либо часть презентации с любой иной целью или по каким либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов. 86