Современные аспектыуправления проектами 2016 Д В Гергерт

Современные аспектыуправления проектами © 2016 Д. В. Гергерт, департамент менеджмента НИУ ВШЭ – Пермь dgergert@gmail. coм

Определение понятия «проект» • Проект • это ограниченное во времени предприятие (мероприятие), направленное на создание уникального продукта или уникальной услуги (Webster) • Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, либо когда в проекте больше нет необходимости. Проект также может быть прекращен, если клиент (заказчик, спонсор или ответственное лицо) желает прекратить проект. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. Это относится к вовлеченности в проект и длительности проекта. «Временный» , как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. (Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOK) 5 ed. , 2013) • проект состоит из уникального набора процессов включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели (ISO 21500: 2012) 2

Разница между проектом и процессом • Набор инструментов, который позволяет достичь результата • Проекты и процессы: • разные цели; • разные критерии достижения (измерения) успеха. • Проекты не являются уникальными в том, что они уникальны 3

«Типовые» признаки проекта • ограниченный во времени (имеющий четко обозначенные начало и конец) характер проекта, • уникальность создаваемого продукта (уникальность цели) проекта. • Дополнительные признаки: • наличие цели, • ограниченность в ресурсах, • комплексность, сложность проекта, • специфическая организация проекта. 4

Место проектного управления в общей теории менеджмента 5

Стандарты управления проектами

Стандарты PMI • Project Management Institute – это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs – Special Interest Groups). 7

Стандарты PMI • PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами. • В России работает два отделения PMI: • Московское отделение • Санкт-Петербургское отделение 8

Стандарты PMI • Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: • базовые стандарты (Foundational Standards); • практические и рамочные стандарты (Practice Standards & Frameworks ); • практические руководства (Practice Guides). 9

Foundational Standards • A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition • The Standard for Program Management – Third Edition • The Standard for Portfolio Management Third Edition • Organizational Project Management Maturity Model (OPM 3®) - Third Edition 10

Practice Standards & Frameworks • Practice Standard for Project Risk Management • Practice Standard for Earned Value Management Second Edition • Practice Standard for Project Configuration Management • Practice Standard for Work Breakdown Structures— Second Edition (Reaffirmed) • Practice Standard for Scheduling—Second Edition • Practice Standard for Project Estimating • Project Manager Competency Development Framework—Second Edition 11

Practice Guides • Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide • Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide • Navigating Complexity: A Practice Guide • Managing Change in Organizations: A Practice Guide 12

Стандарты International Standartization Organization • International Standartization Organization (ISO) — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов. • ISO была создана на основе слияния двух организаций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации), основанной в Нью-Йорке в 1926 году, и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee — Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 году. • За время своего существования ISO издала более 18 тыс. международных стандартов для различных отраслей и областей деятельности. 13

Стандарты International Standartization Organization • В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 года данный комитет выпустил стандарт ISO 21500: 2012 Guidance on project management ( «Руководство для управления проектами» ). • ISO 21500: 2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом. До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. 14

Базовые понятия проектного управления. Успех проекта. Провал проекта

Ограничения проекта • Ограничение • Оптимизация • Компромисс Спецификация 16

Управление в рамках ограничений Спецификация Время Бюджет Ограничение Оптимизация Компромисс 17

Проектный айсберг 18

Как, на самом деле, измерить успех проекта? И что такое «провал» ?

• Известный закон Лермана гласит: • «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег» • Следствие Лермана уточняет: • «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег» . 20

Проект = средство • средство организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации • – PMBOK • средство выполнения стратегического плана организации • средство достижения конкурентных преимуществ • средство управления организационными изменениями 21

Успех проекта • Мы часто слышим или читаем о различных историях успеха. • Но что такое успех и какие критерии должны использовать организации для определения успеха? • Какие факторы приводят к успешным проектам? 22

Успех проекта • «Для тех, кто участвует в проекте, успех проекта, как правило, рассматриваться как достижение некоторой заранее определенной цели проекта» (Lim & Mohamed, 1999, p. 244), а широкая общественность имеет различные мнения, обычно основанные на удовлетворенности пользователей. 23

Тройственное ограничение • Первоначальной идеей тройственного ограничения для менеджеров проекта было определение рамок проекта и балансирование этими конкурирующими потребностями. • Данный подход стал способом мониторинга и контроля проектов. • Позднее, этот подход, де факто, стал методом определения и измерения успешности проекта. 24

Критика тройственного ограничения • Хотя тройственное ограничение необходимо, только его недостаточно. Проекты, которые исполняются в срок, в пределах бюджета и удовлетворяют спецификации не обязательно считаются успешными основными заинтересованными сторонами. • И наоборот. 25

Millennium Dome (О 2 Arena) • Завершен в срок и в рамках бюджета 26

Сиднейский оперный театр • Превышение бюджета в 16 раз • Превышение сроков в 4 раза 27

Критерии успеха • Что кроме, времени, стоимости, объема и качества, являются критериями успеха проекта в организации? • «Также, как качество проекта требует соответствия спецификациям и пригодность для использования, успех проекта требует сочетания успеха продукта (услуги или результата) и успеха управления проектами» (Duncan, 2004). 28

Критерии успеха • Основным изменением является добавление качественных целей, а не количественных, а именно выгод, которые могут получить от проекта различные группы людей. • Эти преимущества видны с двух точек зрения, одна с точки зрения организации, другая с точки зрения заинтересованных сторон. 29

Зеркало результатов проекта и бизнес-результатов 30

Успех продуктовых проектов • Виды проектов: • Низкотехнологичные (Low-Tech). • Такие проекты основаны на существующих опробованных технологиях. • Среднетехнологичные (Medium-Tech). • Такие проекты включают в себя в основном существующие технологии с небольшими нововведениями. • Высокотехнологичные (High-Tech). • В таких проектах большинство использующихся технологий являются новыми, но уже опробованными. • Супер высокотехнологичные (Super High-Tech). • Такие проекты основаны на новых, еще не существующих технологиях, которые должны быть разработаны в результате проекта. 31

Успех продуктовых проектов • Время выполнения, бюджет и спецификация. • Выгоды для клиента • Выгоды для организации • Создание будущего • Low-tech • Medium-tech • High-tech • Super high-tech 32

Успех проекта vs. Провал проекта Раньше Сейчас 33

Переход проекта в категорию провальных проектов 34

Индикаторы критического состояния проекта • Ресурсы проекта • Нехватка ресурсов, неопытность и некомпетентность участников команды проекта, текучесть кадров, задействованных в реализации проекта • Содержание проекта • Внесение значительных корректировок на этапе реализации проекта, изменение функционального объема проекта, противоречивое понимание целей и результатов проекта заинтересованными сторонами 35

Индикаторы критического состояния проекта • Сроки и бюджет проекта • Непредвиденные задержки работ по проекту, выход за рамки бюджета и отсутствие резервных планов • Формализация процессов • Неформальные коммуникации, импровизация задействованных кадров при выполнении работ по проекту, отказ от пересмотра плановых показателей ввиду непонимания специалистами эффективности планирования 36

Индикаторы критического состояния проекта • Управление рисками проекта • Увеличение степени рискованности проекта, отсутствие продуманных моделей поведения участников проекта в случае неблагоприятных изменений окружающей среды проекта и планов корректирующих мероприятий. 37

Тактический и стратегический результат проекта Пример: Пермь-культурная столица Европы Тактический успех Стратегический провал Пример: Краевой перинатальный центр Тактический провал Стратегический успех 38

Факторы провала проектов • Несогласованность с бизнес-стратегией • Игнорирование мнения стейкхолдеров • Непроработанная методология управления проектами • Завышенные ожидания • Отсутствие поддержки проекта со стороны руководства • Неподготовленный персонал • Отсутствие риск-менеджмента • Неоптимальное использование ресурсов • Ошибки планирования • Изменение внешней среды 39

Факторы провала проектов 40

Факторы успеха • Руководитель проекта • Наличие менеджера проекта не будет гарантировать успех проекта. • Проектная группа • Формирование команды для работы над проектом • Сам проект • Важность проекта с точки зрения внешней среды • Организация • Поддержка топ-менеджмента • Внешняя среда • Факторы внешней среды, негативно или позитивно влияющие на проект 41

Преимущества организации при внедрении проектного управления • Управление организационными изменениями • Обеспечение соответствия • Создание ценности • Прекращение проектов • Качественное и быстрое принятие решений • Улучшение использования организационных ресурсов • Улучшение коммуникаций • Эффективное ресурсное управление 42

Спасибо за внимание