Société des musées québécois SMQ Québec 2009 Planifier pour se développer, se positionner, rester pertinent et bien servir les publics Raymond Montpetit Université du Québec à Montréal 15 octobre 2009 1
Planification stratégique : un processus « La planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y parvenir. » R. L. Ackoff, Méthodes de planification de l’entreprise (1973) « La planification stratégique est une façon de décrire de façon précise où vous voulez amener votre entreprise au cours de la prochaine année ou à plus long terme et les moyens à mettre en œuvre pour y arriver. » Site Web : La planification stratégique étape par étape — BDC 2
Planification stratégique : un processus « Une stratégie est une approche générale, basée sur la compréhension du contexte général dans lequel vous œuvrez, sur vos propres forces et faiblesses et sur le problème que vous essayez de résoudre. Une stratégie vous procure un cadre dans lequel vous pourrez travailler, elle permet de clarifier ce que vous essayez de faire et l’approche que vous avez l’intention d’utiliser. » Site Web : Boîte à Outils sur la Planification Stratégique, Janet Shapiro 3
Planification stratégique : un processus VISION MISSION VALEURS ANALYSE DE ÉVALUATION MISE EN ŒUVRE BUTS OBJECTIFS T CHES L’ENVIRONNEMENT Processus de planification stratégique FORCES FAIBLESSES POSSIBILITÉS MENACES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 4
Des fonctions et des compétences 1 Musée Gestion : mission, orientations, opérations et programmes, ressourcent humaines et financières 1 — Conserver 3 — Communiquer et 2 — Étudier Expériences d’appropriation 2 Collections PAR divers moyens : - expositions, animations, - action culturelle, éducation, festivals, événements spéciaux 3 Publics et communauté - relations publiques, marketing, site Web - études et évaluation 5
GESTION G. Edson, D. Dean, The Handbook for Museums, 1994 Ni Noble (1970), ni ICOM, ni le modèle CÉC (conserver, étudier, communiquer) ne tiennent compte de la fonction de GESTION. Ce n’est que récemment que cette fonction prend place parmi les fonctions des musées. L’Administration : - comptabilité, - affaires corporatives - gestion du personnel - affaires publiques, - marketing, levée de fonds Fondation - grandes orientations, planification et développement La Conservation : - acquisition, - inventaire, - conservation préventive, - recherche Les Opérations (programmes publics) : - exposition, interprétation, - animation, - éducation, - « outreach » , hors les murs - événements spéciaux Services techniques : - sécurité, - immeuble, - informatique R. Montpetit© 6 6
Des fonctions à planifier La planification stratégique concerne toutes les fonctions qu’un musée accomplit : 1) — l’établissement et sa gestion : sa mission et ses valeurs 2) — ses collections et leur développement 3) — ses opérations envers les publics actuels et espérés, avec un accent sur qualité des occasions d’expériences offertes aux visiteurs 7
Mission et valeurs Code of Ethics for Museums de l’AAM Introduction « Même si l’environnement dans lequel les musées opèrent devient chaque année de plus en plus complexe, la valeur de base des musées, ce qui nous unit tous malgré notre diversité, c’est l’engagement à servir les gens, ceux de maintenant et ceux des générations futures. Cette valeur a guidé la création du Code d’Éthique (de l’AAM) et demeure son principe fondamental. » “Although the operating environment of museums grows more complex each year, the root value for museums, the tie that connects all of us together despite our diversity, is the commitment to serving people, both present and future generations. This value guided the creation of and remains the most fundamental principle in the following Code of Ethics for Museums. ” 8
Collections et visiteurs La COLLECTION et sa COMMUNICATION « Le point focal du musée commence à se déplacer de la collection à la communication. Ce mouvement vers les visiteurs est vu comme le seul chemin possible dans l'avenir. Trop longtemps, les musées ont prôné les valeurs du savoir, de la recherche et du collectionnement, au détriment des besoins des visiteurs. » E. Hooper-Greenhill, Museums and their Visitors, London et New Visitors York, Routledge, 1994, page 1. (C'est nous qui traduisons) 9
Planifier avec les 5 orientations de la Politique muséale 2000 Planification stratégique 1 — Les citoyens d'abord 1— La fréquentation 2 — Cap sur l'expertise 2— Le personnel : professionnalisation 3 — Un musée dans la communauté 3— Le service public et les partenariats 4 — La force d'un réseau 4— Les collaborations 5 — Direction le monde 5— Les relations internationales Question : où en sont nos établissements en relation à ces objectifs? Question : quand une prochaine évaluation nationale nous donnera-t-elle un portrait adéquat du réseau? Question : le MCCCFQ a-t-il un plan d’action énonçant où il souhaite que le réseau en soit dans 5 ans? 10
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