СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СК ОУ Ст. преподаватель ФПКПи. ПП практический психолог Л. Л. Кузина 1
Программа 1. Система менеджмента организации (модель на основе 8 принципов стандартов ИСО) 2. Мотивация персонала и мотивационный процесс качества 3. Проблемы при внедрении СК ОУ и их причины 4. Сопротивление изменениям 5. Преодоление сопротивлений: Вовлеченность персонала Делегирование полномочий 6. Факторы мотивации (внешние, внутренние, социальностраховые) 7. Методы мотивации 8. Мотивация (психологический аспект) 9. Корпоративная культура организации 2
1. Внедрение n менеджмента качества и кадровая политика ISO 9004: 2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. п. 4. 1. Успешное руководство и управление организацией требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, следует внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, разработанную для постоянного улучшения результативности и эффективности организации с учетом потребностей заинтересованных сторон. Менеджмент организации наряду с другими аспектами включает менеджмент качества. Принципы менеджмента качества ISO 9004: 2000 а) Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. б) Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. 3
в) Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. г) Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. д) Системный подход к менеджменту. Выявление понимания и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении целей. е) Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как её неизменную цель. ж) Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. з) Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и её поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Реализация принципов менеджмента качества невозможна без изменений в организационной структуре, общей корпоративно стиле и методах менеджмента в наших организациях. 4
Система организационного управления Постоянное улучшение Организационные принципы Лидерство руководителя Вовлечение работников Взаимовыгодные отношения с поставщиками и другими партнерами Принятие решений на основе фактов Ориентация на потребителей Процессный и Системный подходы Принципы механизма управления 5
й ны ент т ек жм о д Пр ене м Кор п ора т ме нед жм ент ый Ме пе нед рс жм он ен ал т а т с од мен в из дж ро ене П м е тв н ны й Система менеджмента качества ивн ский огиче т Экол н джме Мене Инве ст мене иционны й джме нт Менеджмент качества и менеджмент персонала Финансовый менеджмент Однажды японского профессора Цубаки спросили: «В чём секрет успехов Японии в области качества – в использовании статистических методов Тагути, кружков качества или чего-то ещё? » . Он ответил: «Всё, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное – это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации» 6
«ЗВЕЗДА КАЧЕСТВА» Развитие философии качества удобно рассматривать при помощи «Звезды качества» . Система мотивации и система обучения персонала являются «крышей дома качества» СИСТЕМА МОТИВАЦИЙ СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КАЧЕСТВО СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ ДОКУМЕНТИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ (ФУНКЦИИ И ПРОЦЕССЫ) 7
Мотивация в составе общих функциях управления n В состав общих функций управления включаются следующие: Прогнозирование и планирование Организация и координация работ Мотивация (активизация и стимулирование) Контроль (учет, анализ, регулирование) q Мотивация – одна из самых важных управленческих функций, способствующих достижению целей деятельности организации в области качества и конкурентоспособности. 8
П. 2. Мотивация персонала и мотивационный процесс качества 9
Основы управления персоналом Критерий 3 Менеджмент персонала 3. 1. Кадровая политика и принципы управления развитием персонала 3. 2. Механизмы определения квалификационных требований к персоналу, его подготовке и повышению квалификации. 3. 3. Механизмы мотивации, вовлечения и поощрения персонала за деятельность по улучшению качества функционирования ОУ (выделено преподавателем) 3. 4. Обеспечение обратной связи и диалога между персоналом, студентами и руководством ОУ 3. 5. Повышение качества рабочей среды, обеспечение социальной защиты и повышение благосостояния персонала Критерий касается как количественного, так и качественного аспекта управления персоналом ОУ. Этот критерий характеризует как учебное заведение управляет персоналом, способствует повышению уровня знаний, квалификации и полному раскрытию потенциала своих сотрудников на индивидуальном, групповом и организационном уровнях, как осуществляет планирование своей деятельности в этих областях в интересах поддержания политики и стратегии, эффективного протекания процессов. См. Методические рекомендации по внедрению типовой модели СК ОУ с. 109 10
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ПРОЦЕСС СК Планиро вание работы по управле нию персона лом (УП) Организация работ по УП Формиро вание персона ла Использование персона ла Оценка персона ла Координация работ по УП Мотива ция и стимули рование труда Обучение и развитие персона ла Контроль работы по УП Монито ринг, аудит персонала Идентификация бизнес-процесса как объекта СМК означает: - Определить владельца процесса; - Выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые для его выполнения и управления; - определить регламенты выполнения процесса; - разработать систему управления процессом. Не повторять ошибок: практика показывает, что организации чаще придерживаются концепции «управления кадрами» , а не «научного управления персоналом» . 11
Контексная диаграмма процесса УП Входные данные: • Заявки на обеспечение персоналом - Заявки на обучение, переподготовку - Заявления о приеме, увольнении, переводе и т. д. - Сведения о требуемой квалификации и численности персонала - Методы мотивации качества результатов труда -Договоры о стажировке, подготовке и практике специалистов - Информация о предложениях о внедрении нового оборудования, новых процессов Управляющие воздействия: • Законодательные требования • Устав организации • Нормативная документация Процесс управления персоналом Выходные данные: • Квалифицированный мотивированный персонал (в необходимом количестве и требуемого качества) Ресурсы: • Специалисты по УП • Финансы • Инфраструктура (отдел УП) 12
Схема идентификации процесса УП Название процесса Управление персоналом Владелец процесса Руководитель отдела (службы) УП Цель процесса Формирование трудового потенциала организации, удовлетворяющего требованиям потребителей ОП, других процессов и способствующего достижению качества образования, стратегических целей организации Требования Входа Требования к профессиональной компетентности, условиям труда, определяющих качество работ, адаптации, к уровню мотивации и обучения, развития. Выхода Высокий уровень реализации трудового потенциала в конкретных условиях и повышение уровня ТП Механизмы Инфраструктура, квалифицированный персонал, финансы Правила Законодательные требования, Устав организации, Коллективный договор, Политика управления персоналом, планы УП, нормативная документация Потребители процесса Внешние потребители Потребители образовательных услуг, органы гос. власти, предприятия и организации Внутренние потребители Руководители организации, линейные руководители, работники 13
Требования стандарта ИСО Согласно п. 6. 1. 1. ISO 9004: 2000 «Высшее руководство должно определить и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации. К ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы» . Согласно п. 6. 2. 2. «Человеческие ресурсы» ISO 9001: 2000 Организация должна: - определять необходимую компетентность персонала; - обеспечивать подготовку и переподготовку; - обеспечивать информирование работников об их задачах и вкладе в достижение целей в области качества; - содержать в порядке все записи об образовании и подготовке работников. 14
МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС КАЧЕСТВА Мотивация качества Формирование потребностей и интересов Стимулы Поведение, действие по обеспечению и улучшению качества Цели в области качества 15
ШКАЛА ВЫБОРА МОТИВОВ № МОТИВ Место значимости мотива для работника в России в других странах мира 1 Уровень заработка 1 1 2 Хороший коллектив 2 2 3 Интересная работа 3 3 4 Признание успехов со стороны коллектива и руководителей 4 5 5 Удобное время работы 5 8 6 Полезность для общества, государства 6 11 7 Продолжительность отпуска 7 14 8 Надёжность компании 8 4 9 Престижность работы (уважение работы широким кругом людей) 9 12 10 Возможность проявления инициативы 10 6 11 Отсутствие чрезмерного давления со стороны руководства 14 13 12 Возможности карьерного роста 11 7 13 Ответственность работы 13 10 14 Возможность общения с людьми 12 9 16
Подходы к мотивации труда Концепции Условия достижения максимальной эффективности персонала Система Сбалансированных Показателей (ССП) и ИСО 9001 Ф. Тейлор Баланс «кнута и пряника» Контроль выполнения поставленных целей (адекватное вознаграждение) Э. Мэйо Баланс «материальных и нематериальных стимулов» Комбинация моральной, организационной и материальной мотивации Х. Хекхаузен Саморегуляция мотивов поведения Самостоятельный выбор личной миссии и стратегии Г. Мюррей Создание ситуаций развития и поиск путей выхода Участие в оптимизации показателей бизнес-процессов путем разработки оптимальных условий функционирования Д. Макгрегор Теории «Х» , «У» Активные методы внешнего контроля (Х), самоконтроля (У) Контроль выполнения целей организации и самоконтроль личной ССП Д. Мак-Клеланд Удовлетворение 3 -х потребностей: в успехе, причастности, во власти Комбинация моральной, материальной и организационной мотивации С. И. Барнард и Х. А. Саймон Баланс между побуждением и вкладом Прозрачность индикаторов оценивания Д. Х. Голдторп, Д. Локвуд Обеспечение понятных целей для их реализации Задания и нормы обоснованы и понятны Х. Герцберг При наборе гигиенических и мотивационных факторов (влиять на вознаграждение) Декомпозиция целей дает возможность мотивации персонала на трех уровнях (перс. , групповом, организации) А. Маслоу Самореализация при удовлетворении низших П Обучение и развитие персонала – базовое условие Теория ожиданий Надежда на щедрое вознаграждение При постановке целей учитываются желания работника Теория справедливости Доходы больше или равны чужим доходам за такую же работу При адекватных заданиях и приложенных усилиях – аналогичное вознаграждение Портер, Лоулер Адекватная ценность вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вознаграждение Гарантированная мотивация по результатам выполнения поставленных целей А. П. Егоршин «Хочу, знаю, умею» Достигается требуемый уровень подготовки, знаний персонала для выполнения целей, а личная карта создает для этого желание 17
ГЛОССАРИЙ Термин Определение термина Потребности Необходимость, нужда в чем-либо, забота человека о необходимых средствах и условиях для своего определенного уровня существования и самосохранения в жизненной и социальной средах. Потребности показывают, что нужно человеку для его нормальной жизни. Интерес Конкретное выражение осознанных потребностей. Интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд работника, отвечая на вопрос как действовать, чтобы удовлетворить данную потребность. Мотив Побудительная причина поведения и действий человека, возникающая под воздействием его потребностей и интересов, представляющая собой образ желаемых человеком благ. Побуждение Ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Стимул Побуждение к действию; стимулировать, значит поощрять, служить побудительной силой (например, пожизненный найм с приближением к собственности и распределению результатов деятельности) Стимулирование Способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя его мотивы. Стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Мотивация качества Процесс создания мотивов и стимулов отдельному человеку или группе людей, побуждающих их достигать поставленные цели в области качества. Фактор мотивации качества Наиболее существенное обстоятельство, влияющее на процесс мотивации качества Метод мотивации качества Способ, приём осуществления побудительной деятельности персонала по достижению 18 целей в области качества(социально-психологические, административные, экономические
П. 3. Проблемы при внедрении СК ОУ 19
ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СМК Условия, влияющие на функционирование элементов СМК Субъективные условия ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ 1. Трудность принятия решения о применении стандартов ISO в организации. 2. Необходимость изменения отношения к системе качества. 3. Повышение ответственности организации за выбор методов решения проблем качества. 4. Изменение отношения к управлению организации. 5. Участие в работе по качеству всего персонала организации. 6. Повышенная роль руководителя организации в обеспечении качества. 7. Необходимость документирования системы менеджмента качества. 20
Причины трудностей при внедрении СМК 1. 2. 3. 4. 5. Недоверие первого руководителя организации к системам качества, вызванное негативными примерами прежних тотальных компаний по качеству. Внедрение стандартов ISO предполагает ориентацию деятельности организации на удовлетворение требований потребителей. В стандартах ISO не указаны конкретные методы решения проблем качества. Организация должна самостоятельно разработать методы внедрения стандартов. Стандарты ориентированы на потребителя и на партнерство (взаимное доверие организации и потребителя, также между сотрудниками). С внедрением стандартов командное администрирование должно разрушиться. Необходимость организации обучения персонала, развития и поощрения кружков качества. 21
ГЛАВНЫЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ n n - преодоление сопротивления преобразованиям; - изменение стиля и методов управления; - мотивация (в том числе и самомотивация) сотрудников; - обучение персонала. Руководителю необходимо ответить на вопросы: 1. 2. 3. 4. Каким образом заблаговременно обнаружить потребность в изменениях? Почему само слово «перемены» так пугает людей? Почему самые очевидные и неизбежные новшества вызывают негативную реакцию? Как добиться внедрения нового с минимальными затратами нервной энергии? 22
П. 4. Сопротивление изменениям Организационное изменение – это освоение организацией новых идей или моделей поведения, постоянное реагирование на необходимость внедрения новшеств, диктуемую внутренней и внешней средой. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки сотрудников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в работе. 23
Виды сопротивлений изменениям Различают следующие виды сопротивления: n пассивное сопротивление (сотрудники не хотят лично участвовать в мероприятиях по качеству); n активное сопротивление (сотрудники сознательно выполняют работу некачественно, саботируют мероприятия по качеству); n открытое и непосредственное сопротивление (халатное отношение к работе и т. д. ); n подразумеваемое или отсроченное сопротивление, например: потеря лояльности к организации; потеря мотивации работать; увеличенные погрешности или ошибки; различные виды манипулирования руководства. 24
Причины сопротивлений изменениям К сожалению, некоторые сотрудники боятся предстоящих изменений и противостоят им лишь потому, что перемены оказывают сильное влияние и даже давление на взгляды, мнения и убеждения, укоренившиеся в их сознании. Поэтому изменения вызывают особо сильное сопротивление на начальных этапах выполнения проекта, так как некоторые усматривают в предстоящих переменах угрозу для себя лично. Причинами сопротивления изменениям могут быть угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимоотношениях, статусе, компетентности или самоуважении. Источниками индивидуального сопротивления могут быть: прежние навыки работы, неуверенность в будущем, страх неизвестности и т. д. Сопротивление в любых формах создает напряженность, может привести к конфликтной ситуации и перерасти в эмоциональный конфликт. 25
Причины сопротивлений изменениям коллектива Чаще всего сопротивление коллектива возникает в случаях, когда: - людям не объяснены цели перемен; сотрудники сами не принимали участия в планировании этих перемен; - игнорируются традиции коллектива и привычные для него стиль работы; - перестройка грозит подчиненным резким увеличением объёма работ; - инициатор реформ не пользуется уважением; - коллектив не видит конечного результата; работник не знает, что он выиграет лично; - подчиненный не чувствует уверенности, убежденности руководителя; - реформы предлагаются и осуществляются слишком категорично, административными методами; - в коллективе не знают во что это обойдётся (затраты, усилия) и прочее. 26
Анализ причин сопротивлений 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Структурная инерция: сказывается во влиянии механизма существования организации, построенного так, чтобы уравновешивать изменения: процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализм (процедуры, рабочие инструкции и т. п. ), нормирование работы и т. д. ; Групповая инерция: влияние устоев группы (формальных и прежде всего неформальных), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если сотрудник хочет что-либо изменить. В качестве члена группы мы стремимся быть принятыми в ней, поэтому проявляем зависимость от соответствующих групповых норм, которые оказывает сильное давление на индивидуальных членов; Потеря власти (как угроза сложившемуся авторитету, например, при перераспределении полномочий): совместное принятие решения или самоуправление в рабочих группах руководители низшего и среднего звена часто рассматривают как угрозу потери авторитета; Угроза изменения расстановки кадров: если изменение будет означать уменьшение бюджета организационной подсистемы или сокращение ее штата, то люди, работающие в этой подсистеме, будут рассматривать изменение в качестве такой угрозы; Боязнь проверок: изменения в организационной структуре могут угрожать проведением дополнительных проверок в группах; Узкое понимание изменений; Недостаток знаний и навыков; Искаженное (узкое) восприятие мероприятий по качеству. 27
П. 5. Преодоление сопротивлений: n Вовлеченность персонала n Делегирование полномочий 28
Вовлечённость персонала Соотношение направления целей организации и целей персонала Не совпадают Разгруппированы Сгруппированы совпадают 2 3 1 4 К сожалению, на большинстве российских предприятий персонал мало вовлечён в процессы управления и улучшения качества, поэтому согласование по целям и интересам является основой системы мотивации. 29
Мотивационный менеджмент Конструктивная организация обратной связи Стимулирование профессионального роста Привлекательная постановка целей Выведение целей сотрудников «Сверху вниз» Мотивирующее руководство Цели организации Укрепление уверенности в собственных силах общие Цели отдела Цели команды Организация внешних условий Цели сотруд ников Пять компонентов мотивирующего руководства Особенно мотивирует разноплановая цель (включает краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные задачи). Достижение краткосрочной цели придает уверенности в себе и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных. Конкретные цели 30
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ Управленческая ответственность (не делегируется в полном объёме) ? ЗАДАЧА КОМПЕТЕНЦИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ? Исполнение Технология делегирования включает в себя следующие этапы: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь при необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученных результатов, получение информации для постоянного улучшения. 31
СИТУАЦИИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ 1. 2. 3. 4. 5. 6. n n Делегирование целесообразно или даже необходимо: Убеждение, что подчинённый может выполнить данную работу лучше руководителя; Большая загруженность, которая не позволяет руководителю самому заняться решением данной проблемы; Исполнение делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва; Получение возможности высвободить время для перспективных задач; Использование в качестве метода изучения коллектива и деловых качеств сотрудников; Вынужденное отсутствие руководителя в течение продолжительного времени (командировка, отпуск). Эффективность делегирования снижается в силу типичных ошибок: Плохое объяснение поручения Неумение проверить выполнение работы (отсутствие критериев) Боязнь руководителя потерять свой авторитет Недоверие руководителя к исполнителю поручения или умаление его роли 32
Подходы при воздействии на работников Три подхода при воздействии на человеческие ресурсы: n заставить (принудить работать); n договориться (сделка купли-продажи качественного труда); n создать условия, в которых этот ресурс самомотивируется. Самомотивация – выработка работником внутренних стремлений и желаний к определенным видам деятельности. Универсальная система сбалансированных показателей позволяет сформировать необходимую систему мотивации, т. к. применяется: n Анализ и оптимизация организационной структуры; n Реализация процессного подхода; n Актуализация миссии и стратегии организации. Дополнительно к этому разрабатывается: Трехуровневая и более система мотивации (индивидуальная, групповая, организационная составляющие), работник должен быть заинтересован не только в личных достижениях, но и в успехе команды (группы, отдела), а также организации в целом. 33
Организационные уровни мотивации 4 3 2 2 1 - 1. Гарантированный минимум оплаты труда и социальный пакет. 2. Индивидуальная мотивация: - оплата сверхурочных, доплаты за уровень и качество работы, квалификации; индивидуальный карьерный рост. 3. Материальная и нематериальная мотивации, зависящие от вклада команды, отдела, процесса: премии по итогам года; групповая мотивация (тренинги в подразделениях, оплачиваемый организацией совместный отдых членов команды. 4. Корпоративная мотивация: - бонусы по итогам работы организации в целом; - развитие корпоративной культуры. 34
П. 6. Факторы мотивации 35
Факторы мотивации (внешние) Фактор мотивации качества – это наиболее существенное обстоятельство, влияющее на процесс мотивации качества. Первая группа - внешние факторы по отношению к организации (внешнефирменные). Работник рассматривается как продавец своего труда, его личные интересы находятся во вне (в семье, реализации Я, др. ). Компания стремится направить интересы работника в сторону интересов предприятия. Внешние факторы связаны с условиями работы и вознаграждениями: n стабильная работа; n комфортность и безопасность условий труда; n контрактные условия; n направление карьеры, связанное с повышением или понижением в должности (как способ увеличить свои доходы); n размер заработной платы; n надбавки, премии (бонусы); n административные наказания (замечания, выговоры и т. п. ); n штрафы, увольнение. Руководство вынуждено все время искать баланс между интересами организации и персонала. Низкая эффективность такой мотивации понятна, ведь качество не интересует работника (пример: сдельная оплата труда, за качество приходится платить дополнительно). 36
Факторы мотивации (внутренние) К внутренним (внутрифирменным) факторам относят: n n признание коллег и руководства; удовлетворение потребности в принадлежности к группе; потребность в самореализации; лидерство и руководство и т. п. Данные факторы связаны с жизненными мотивами, эмоциями и чувствами работников как членов одной команды, коллектива. В этом случае особую актуальность для работника приобретают: n n n n n получение удовольствия от работы и её результатов; отношения с руководством, коллегами и подчинёнными; признание компетентности, достижений специалиста; внимание и восхищение коллег, особенно представителей другого пола; успехи в карьере как стремление к лидерству; самовыражение личности и его имидж; авторитет и репутация; ощущение принадлежности к команде, предприятию; корпоративный патриотизм; преданность идеалам и интересам предприятия. Факторы не возникают сами по себе, а создаются за счёт определенного стиля руководства и социально-психологического климата. Система мотивации, с акцентом на вторую группу факторов выступает как часть общей корпоративной культуры организации. 37
Социально-страховые факторы Третья группа факторов связана с ситуациями: n работник теряет полностью или частично (временно или постоянно) трудоспособность; n возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Примеры: болезнь или смерть близких, пожары и стихийные бедствия и т. д. Главные факторы в этой группе: n пенсионное обеспечение; n выходное пособие; n страхование больничных; n страхование от несчастных случаев; n медицинское обеспечение; n резервное состояние (ожидание работы). Социально-страховые факторы являются факторами мотивации, основанными на договоре (как правило, неписаном) между работниками и руководством: забота о работниках (со стороны компании), а последние - чувство долга перед компанией, верное служение её интересам. 38
П. 7. Методы мотивации 39
Методы мотивации качества По определению метод мотивации качества - это способ, приём осуществления побудительной деятельности персонала по достижению целей в области качества. Существует несколько видов методов мотивации, например: социально-психологические, административные, экономические и др. Дж. Гэлбрейт, известный американский экономист, выделяет четыре основных метода мотивации: n принуждение; n вознаграждение n солидарность (отождествление); n приспособление. Такой подход полезен потому, что три метода, кроме первого могут оказывать непосредственное влияние на человеческие ресурсы. Они могут основываться на договорных способах взаимодействия и на самомотивации. 40
ПРИНУЖДЕНИЕ Принуждение основано на чувстве страха перед наказанием или переживанием отрицательных чувств и эмоций после наказания, за совершенные работником проступки. Принуждение встречается в следующих формах: штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологическом плане принуждение связывают со страхом публичного унижения, оскорбления, что неминуемо приведёт к стрессу (проблемам здоровья). Поэтому широко бытует мнение, что из-за страха унижения или беспокойства за своё здоровье, человек становится покорным и выполняет то, что от него требуется, старается не ошибаться. В реальности ошибка работника может быть вызвана объективными причинами: внешними причинами; n проблемами в системе; n низкой компетентностью; n нежеланием; n злым умыслом. В двух последних случаях (нежелание и злой умысел) работник является «виновником» , если его халатность и злой умысел доказаны, а в остальных случаях говорят о «причинах несоответствия» . n 41
Применение метода принуждения Данный метод предназначен для установления зоны действий, переступать пограничные зоны работникам не допускается. Примерами применения метода принуждения являются: n вопросы производственной дисциплины; n режим и распорядок работы; n соблюдение требований нормативных актов (приказов, распоряжений и т. п. ). В философии Всеобщего качества (TQM) сложилось отрицательное отношение к методу принуждения, основанному на страхе, грубости, хамстве. Для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях, необходимо корректное отношение к применению принуждения. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% - исполнители. Э. Деминг усилил это правило. Он подчёркивал, что 96% проблем качества – это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он ещё более ужесточил цифры: 98 - 2%. 42
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ Работа и её условия должны вызывать приятные чувства и эмоции. Качественное выполнение работы зависит от мотивации, компетентности, восприятия своей роли, оценки вознаграждения и др. Существует взаимосвязь между данными составляющими, в том числе и обратная. n Вознаграждение приносит удовлетворение, если оно оценивается работником как адекватное приложенным усилиям. Положительная обратная связь усиливает мотивацию и наоборот. Вознаграждение может быть в денежной форме (подарок, дополнительный отпуск, премия и т. п. ) и нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию о нём материалов и т. д. 43
Солидарность или отождествление Данный метод использует убеждение, воспитание, обучение, создание определённого климата в организации, чтобы развить и приблизить личные цели персонала к целям предприятия. Влияние этого метода на человеческие ресурсы проявляется через мотивы, которые воспринимаются как внутренние, благодаря созданию атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т. п. Вследствие данного процесса персонал рассматривает благополучие фирмы как основу личного благополучия, успехи и неудачи – как личные. По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами: n необычайно высокой активностью рабочих и духом сотрудничества; n постоянным поиском путей повышения качества; n использованием самых передовых методов производства, а 20% успеха связано со всеми остальными факторами. Высокая активность персонала достигается не только с помощью кружков качества, но и месячников качества, соревнований за повышение качества продукции и т. д. Таким образом, солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов 44 мотивации.
ПРИСПОСОБЛЕНИЕ Метод характерен для менеджеров среднего и верхнего эшелонов. Особенности данного метода мотивации: 1. Он даёт реальную возможность руководителям влиять на цели организации, одновременно приспосабливая их частично к собственным целям (ощущение совладельца, соучастника бизнеса и т. д. ) 2. Делегирование полномочий на те уровни управления, где они необходимы, позволяет большему количеству специалистов выбирать цели и задачи предприятия. В реальной практике предприятий сотрудники могут оказаться в ситуации свободы выбора, на их реакцию влияют многие внутренние факторы. К ним относятся: самосознание, жизненные ценности, принципы, интеллект, совесть и воля. При объединении целей с предприятием человек испытывает чувство солидарности с компанией, своя жизнь выступает как часть жизни предприятия. 45
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ МОТИВАЦИИ Методы Перечень конкретных методов Методы участия в доходах Увеличение оклада. Должностное продвижение с увеличением оклада. Премирование. Патентные или рационализаторские гонорары. Адекватная заслугам зарплата. Приобретение акций. Наличные вознаграждения (в конверте). Стимулирующие вознаграждения. Методы улучшения условий труда Удовлетворение нужд учёных. Гранты на поисковые исследования. Адекватное выделение ресурсов на проект. Частично оплачиваемое свободное время на инициативные исследования и обучение. Программы психологического и физического восстановления. Методы проф. развития Творческие командировки и переговоры. Оплачиваемое обучение. Социальные методы Предоставление социальных преимуществ. Участие в пенсионных планах и фондах. Программы медобслуживания. Программы страхования. Уход за детьми. Нематериальные методы Методы восхваления Позитивная своевременная обратная связь. Персональные конкретные похвалы руководства. Выражение высшим руководством восхищения и поддержки. Высокие оценки коллег. Вручение призов (уникальные сувениры от фирмы в присутствии родственников). Общественная награда. Вывешивание фото передовиков. Почетные наименования рабочих групп. Благодарственные письма. Методы расширения ответственности и полномочий Относительная свобода действий и творчества. Свобода выбора личного исследовательского проекта. Свобода в выработке решений проблем. Полномочия на принятие и распределение ответственности в группе. Контроль за расходами. Методы профессионального признания Авторство на рацпредложение и публикацию. Членство в Академиях, профессиональных обществах. Приглашение на семинары, симпозиумы, конференции. Титулы и звания. Письменные удостоверения и сертификаты. Регулярные обзоры достижений сотрудника. Методы должностного положения Меры, соответствующие персональным целям. Создание ощущения достижений. Предоставление интересных и значимых проектов и исследований. Совместная выработка целей. Членство в группе. Участие в «горизонтальном» и «вертикальном» должностном росте. 46
ВЕДУЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СК ОУ 1. 2. 3. Создание необходимых условий для развития личностного потенциала сотрудника. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала сотрудников на достижение целей организации (все методы мотивации). Непрерывное развитие профессиональных качеств сотрудников в соответствии со стратегическими задачами организации (обучение, повышение квалификации). Социально-экономические и социально-психологические методы при внедрении СК ОУ должны преобладать над административными: n Руководство направлено на сотрудничество персонала и администрации в достижении целей организации. n Руководители чаще применяют принцип коллегиальности в управлении (работа в тесном контакте через сотрудничество, взаимозависимость и взаимопомощь, делегирование полномочий). n Достижение стратегического успеха организации возможно через создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур (команд). 47
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Цель: использование личностного потенциала каждого сотрудника (способность выступать в роли активного субъекта деятельности) n Квалифик. потенциал n Психофизиол. потенциал Нравственный потенциал n Личностный потенциал n Образоват. потенциал Коммуникатив. потенциал n Творческий потенциал n Квалификационный потенциал: профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность. Нравственный потенциал: ценности, мотивация. Образовательный потенциал: интеллектуальные, познавательные способности. Коммуникативный потенциал: способность к сотрудничеству, взаимодействию. Творческий потенциал: креативные способности. Психофизиологические способности: работоспособность. 48
РЕГУЛЯТОРЫ МОТИВАЦИИ И ГЛАВНЫЕ МОТИВАТОРЫ РЕГУЛЯТОРЫ МОТИВАЦИИ 1. Рабочая среда Рабочее место Уровень шума Фоновое звучание Эргономика Столовая Дизайн Удобства Чистота Физические условия работы 2. Вознаграждения Зарплата и другие выплаты Выходные Дополнительные выгоды Система медобслуживания Социальные проблемы 3. Чувство безопасности Опасение стать лишним Ощущение своей принадлежности к организации Уважение и одобрение окружающих Приемлемый стиль управления Отношения с окружающими Осведомленность о том, как в организации обращаются с работниками Главные мотиваторы 4. Личностное развитие Ответственность Экспериментирование Новый опыт Возможности для обучения 5. Чувство причастности Владение информацией Консультации Совместное принятие решений Коммуникация Представительство 6. «Интерес и вызов» Интересные проекты Развивающийся опыт Возрастающая ответственность Обратная связь с продвижением к цели 49
П. 8. Мотивация (психологический аспект) 50
СТРУКТУРА МОТИВАЦИИ (психологический аспект) «Мотивация – весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека» (Л. Якобсон, 1966) Мотив – формальный термин, обозначающий побуждение любого происхождения «В пестром перечне мотивов можно обнаружить такие, как жизненные цели и идеалы, но так же и такие, как раздражение электрическим током» (Леонтьев А. Н. . , 1975, с. 189) Мотив – основная тема, лейтмотив жизни, как в музыке «Направленность = вектор личности устойчивое доминирование одних мотивов над другими» (Л. Божович, 1972) 51
МОТИВАЦИЯ В ШИРОКОМ ПОНИМАНИИ МОТИВАЦИЯ Система мотивов определенного сотрудника Система действий по активизации мотивов определенного сотрудника Аналогия: Айсберг 10% 90% Мотивация: а) наши истинные мотивы могут быть неосознаваемыми; б) наши действия по мотивированию других также часто неосознаваемы, а иногда и несознательны, т. е. плохо понимаемы нами самими и безответственны. Как можно дополнить схему? Какие цели поставить? 52
«Мотивирование» или мотивационный менеджмент? Е. П. Ильин предлагает говорить «о внешнестимулируемой , или внешнеорганизованной, мотивации, понимая при этом, что обстоятельства, условия, ситуация приобретают значение для мотивации только тогда, когда становятся значимыми для человека, для удовлетворения потребности, желания» (Ильин Е П. , 2000, с. 268) Два основных вопроса М… 1. К чему побуждать? Вопрос направленности Физиологические потребности Безопасность Любовь и дружба Уважение, признание Самоактуализация Иерархия потребностей по А. Маслоу (1943) М… 2. Как побуждать? Вопрос энергии В кислороде, воде, пище, физическом здоровье и комфорте В защищенности от опасности, нападения, угрозы В добрых и любовных отношениях с другими людьми Потребность ощущать себя ценимым другими и собою Потребность развить и реализовать свой потенциал полностью 53
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА 1. 2. 3. 4. 5. 6. Возникновение потребностей и желание устранить их. Поиск путей устранения потребности – путем её удовлетворения, подавления, игнорирования. Определение целей (направления) действия. На этой стадии надо уяснить: - что человек должен получить, чтобы устранить потребность; - что он должен сделать, чтобы получить то, что желает; - в какой мере он может добиться того, чего желает; - насколько то, что он может получить, может устранить потребность. Осуществление действия (может произойти корректировка целей). Получение вознаграждения за осуществление действия (мотивация к действию либо усиливается, либо ослабляется, либо сохраняется). Устранение потребности. В зависимости от снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того , вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности по устранению потребности. Даёт ли знание логики процесса мотивации существенных преимуществ в управлении этим процессом? К сожалению, нет. Причины: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. 54
Добродушный гедонист Направленность на себя Направленность на других (эгоист) (альтруист) Маккиавелист Современный менеджер Направленность на задачу (фанатик, трудоголик , эксперт ) на результат (телик) M. J. Apter, 1982 на достижение успеха J. Atkinson, D. Mc. Clelland, 1953 Предпочтение задач с вероятностью успеха р=0, 50 на процесс (парателик ) M. J. Apter, 1982 на избегание неудачи J. Atkinson, D. Mc. Clelland, 1953 Предпочтение либо простых (р<0, 30), либо очень трудных задач (р>0, 70) Векторы мотивации к работе 55
Сравнительная характеристика телического и парателического состояния Координата Состояние телическое парателическое А. Координата цели - средств Существенные цели Навязанные цели Неизбежные цели Реактивно Направлено на цель Направлено на результат Попытка завершить деятельность Несущественные цели Свободно выбираемые цели Цели, которых можно избежать Проактивно Направлено а деятельность Направлено на процесс Попытки продлить деятельность Б. Координата времени Ориентировано на будущее «Указывает на что-то за пределами себя» Запланировано Удовольствие от хорошего предвидения Ориентировано на настоящее «Самодостаточно внутри себя» Предпочтительна высокая значимость В. Координата интенсивности Спонтанно Удовольствие от ощущений в данный момент Предпочтительна низкая значимость Предпочтительна низкая интенсивность Синергии избегаются В основном реалистично Низкое возбуждение высокая интенсивность Синергии приветствуются Превалирует вера Высокое возбуждение 56
Примеры исследований мотивации ученых Центром исследований и статистики проведена типологизация ученых, демонстрирующих определенные мотивационные и поведенческие особенности, исходя из следующих трудовых ценностей: 1. Хороший заработок 2. Хорошие коллеги по работе 3. Интересная работа 4. Работа по способностям 5. Удобное время работы 6. Полезность для общества 7. Большой отпуск 8. Надежное место работы 9. Уважаемая работа 10. Возможность инициативы 11. Достижение результатов 12. Возможность общения 13. Ответственность в работе 14. Отсутствие давления 15. Возможность продвижение по службе 16. Международные контакты В результате были выявлены семь типов ученых; Первый тип – классический тип ученых, чьи интересы сфокусированы на научной работе и стремлении к максимальной реализации своих способностей и проявлению инициативы. Они ценят атмосферу научной деятельности (13%). Второй тип объединяет таких ученых, для которых хороший заработок и интересная работа одинаково важны (19%). Третий тип – группа ученых, считающая основной ценностью удобное время работы (5%, чаще женщины и молодые). Четвертый тип – научные работники для которых полезность для общества – главная ценность (10%) Пятый тип – люди, чьё поведение обусловлено возможностью продвижения, в сочетании с хорошим заработком и интересной работой (4%). Шестой тип демонстрирует отношение к работе как неприятной обязанности. Высшая ценность – хороший заработок, отсутствие чрезмерного давления (менее 1%). Седьмой тип определяет образ среднего, типичного ученого. Интересная работа и хороший заработок – главное (их более половины). Квалифицированные кадры в России /Л. М. Гохберг, Н. В. Ковалева и др. – М. : Центр исследований. . 1999. с. 154 -157. 57
П. 9. Корпоративная культура 58
СМЕНА СТИЛЕЙ n n n РУКОВОДСТВА Стиль управления – это способ, которым руководитель управляет подчинёнными, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворённость работой и поощряться работа сотрудников. Оптимального стиля управления не существует и об эффективности стиля управления можно говорить только для определённой ситуации. Ориентированный на задачу Порицает недостаточную работу Придаёт особенное значение объёму работы Руководит «железной рукой» Побуждает сотрудников к ещё большим усилиям путём нажима и манипулирования Традиционный (консервативный) Применяет критику (внимание на недостатки) Отдает приказы и указания (распорядительство) Рассматривает усилия подчинённых как нечто само собой разумеющееся. Делает акцент на принуждение, запугивание Главное – подчинённый должен быть всё время на глазах Манера поведения – сугубо официален, соблюдает дистанцию Личностно-ориентированный Обращает внимание на здоровье сотрудников Заботится о хороших отношениях со своими подчинёнными, обращается как с равноправными Поддерживает своих сотрудников в работе Защищает своих сотрудников Современный (прогрессивный) Применяет похвалу (ищет достоинства) Определяет цели Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты Делает упор на мотивацию, поощрение Главное – результаты работы и доверие Манера поведения – держит себя дружески, демократичен, раскрепощён 59
МНОГОМЕРНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ 9 Наивысшая Стиль9. 9. Высокие производительность и удовлетворенность Стиль 1. 9. Дружелюбная обстановка 8 7 Управление, ориентированное на личность 6 5 Стиль 5. 5. Консервативен 4 3 Наименьшая 2 1 Стиль 9. 1. Авторитарный Стиль1. 1 Невмешательство Решётка поведения, разработанная Блейком и Моутьоном Наименьшая 1 2 3 4 5 Управление, ориентированное на задачу 6 7 8 9 Наивысшая 60
ПЯТЬ ТИПИЧНЫХ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ Стиль 1. 1. не направлен ни на высокую производительность, ни на заботу об отношениях между членами коллектива Сотрудники рассматриваются как самостоятельные изолированные индивидуумы, их мотивация вызывается свободой. Информирование происходит свободно. Конфликты избегаются. Стиль1. 9. – человеческие отношения к коллективе создают раскованную, дружелюбную атмосферу, однако достигнутые результаты скорее невелики. Конфликты не возникают до тех пор, пока сотрудник не испытывает давления по поводу своих обязанностей. Стиль 5. 5. ориентируется на средние показатели труда и среднюю удовлетворенность сотрудников. Он консервативен и делает возможным достаточную, хотя и не максимальную производительность. Конфликты улаживаются путём компромисса. Стиль 9. 1. – ожидается высокая производительность без поддержки человеческих отношений в коллективе путём подавления сопротивления. Он соответствует авторитарному стилю. Стиль 9. 9. направлен на высокую производительность труда и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются сообща. Применить на практике трудно, но возможно – путём повышения уровня образования руководителя и подчинённых. Симон дополнил решётку управления третьим измерением – поведение при управлении. Управление методом делегирования полномочий (технический приём), при котором передаются компетенции и ответственность за действия, насколько это целесообразно. 61
ИНСТРУМЕНТ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ЭТАПЫ ИЗМЕНЕНИЙ ВОПРОСЫ ДЛЯ МОТИВАЦИИ Описание проблемы Как сотрудники осознают проблему? Как им объяснить преимущества, связанные с предстоящими переменами? Как наилучшим образом выразить свое удовлетворение достигнутым ранее? Кто персонально может чувствовать себя затронутым изменениями (страх, чувство вины)? Определение целей Какова конкретная цель каждого сотрудника? Как можно её обсудить в соответствии с потребностями? Кто затронут изменениями больше всех, а кто – меньше всех? Какие стандарты и для кого следует ввести немедленно, чтобы достичь цели? Проект Как можно привлечь наибольшее количество сотрудников к составлению проекта? Соблюдается ли в проекте паритет интересов всех организационных подразделений затронутых изменениями? У кого из сотрудников, возможно, есть предложения по проекту? Претворение в жизнь Все ли сотрудники готовы участвовать в изменениях? Какое сопротивление существует? Как на него можно отреагировать, как его можно использовать? Все ли интересы, определенные проектом, отражены в реализации реформ? Контроль результатов В каком объёме реализованы цели проекта? Было ли достигнуто желаемое участие сотрудников? Что удалось «сопротивляющимся» и какое это может иметь значение? Где требуется изменить концепции, идеи, что-то поправить? 62
ЭТАПЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ Уро вень 4. ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЛИ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ) 3. ИЗМЕНЕНИЕ СТИЛЯ РАБОТЫ (ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ) слож но сти изме не ний Базовые принципы проведения изменений 1. 2. ИЗМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИЙ И ОТНОШЕНИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ 1 ЭТАП ИЗМЕНЕНИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ Выделяются 4 уровня преобразований в организации. В среднем уровень сложности и время проведения преобразований, и их сложность возрастают в 7 ± 2 раза. Время проведения преобразований 2. 3. Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются те, кто больше всего в них нуждается. Часто сопротивление изменениям – симптом неверной технологии их осуществления. Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым негативным опытом. Семь правил проведения организационных изменений 1. Правило «узких врат» : при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, и потребовать их применения в обязательном порядке. 2. Правило «подъёма по лестнице» : новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения с периодами стабильной работы по новым методам ( «площадками отдыха» ). 3. Правило повторения: при внедрении необходимо предусмотреть соответствующее обучение и практические занятия (повторение). 4. Правило «предварительного прогрева» : необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. 5. Правило «усталых, но довольных» : цели необходимо устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат. 6. Правило «счастливой семерки» : на практике всё, что связано с коммуникацией между людьми целесообразно разбивать на 7 ± 2 компонента. 7. Правило «обратных связей» : своевременный обмен информацией об успехах и неудачах. 63
ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА Первый этап – разработка и внедрение системы материального стимулирования. Цели: выполнение требований политики качества, руководства качества и всей системы качества. Следует предусмотреть достаточно высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы показать заинтересованность руководства поддержать стремление к качеству работы. n Второй этап – динамическая мотивация (материальное стимулирование новых разработок). n Третий этап – создание общей системы мотивации, основанной на современной гуманизации человека, философии качества жизни, изменении мышления у персонала, высокой квалификации, пропаганде качества, справедливом распределении благ и т. п. n 64
Правила мотивации для менеджеров n n n n n Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Постоянное внимание к сотруднику и членам его семьи – важнейший мотиватор. Людям нравятся победы, поэтому чаще давать людям чувствовать себя победителями. Поощрение не только за достижение основной цели, но и достижение промежуточных целей. Доверие сотруднику в отношении контроля над ситуацией (испытание чувства свободы действий). Сохранение уважения к сотруднику в любых ситуациях Небольшие и частые награды удовлетворяют большинство сотрудников. Разумная внутренняя конкуренция в отделе – двигатель развития. 65
Мотивация и самомотивация П Р О Ц Е С С М О Т И В А Ц И И ЖЕЛАНИЕ РАБОТАТЬ СОБСТВЕННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВРЕМЕННАЯ ПЕРСПЕКТИВА ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА Мотивация не свойство человеческой натуры, а результат сложного процесса – это сумма различных факторов. К ним относятся: • Желание работать (внутреннее побуждение, которое может быть сильнее или слабее, в зависимости от нашей собранности или расслабленности); • Собственная эффективность, или самоэффективность (под этим понимают более или менее убеждённость в том, что можно выстроить жизнь по собственному разумению, полагаясь на себя); • Психологическая временная перспектива (она определяет, какие цели мы выбираем в зависимости от того или иного жизненного этапа, воспитания и т. п. ); • Наши эмоции(во время принятия решения они служат «внутренним советчиком» ). 66
ОБЩАЯ И СПЕЦИФИЧЕСКАЯ МОТИВАЦИЯ n n Общая мотивация – желание сделать что-либо, добиться чего-либо. Специфическая мотивация – причина того, что человек с упорством стремится к какой -то конкретной цели. Это обусловлено тем субъективным значением, которое данная цель имеет для личности. Этим же определяется и длительность стараний и затрата сил на достижение этих целей. Условия специфической мотивации Равновесие напряжения и расслабления (только сбалансированность напряжения и расслабления даёт нам психическую и физическую энергию). Совершенно необходимо: быть уверенным в собственных силах. Мы активно «включаемся» , когда деятельность даёт результат, приносит плоды (есть принцип собственной эффективности). Степень вовлечённости в работу зависит от: 1. 2. Гипотеза 2: я создаю «Мания выполнимости» обстоятельства Область наиболее частых проявлений «Фаталист» Гипотеза 1: обстоятельства влияют на меня. 67
Процесс принятия решения о степени участия в работе Если на третий вопрос Вы ответили «да» , значит Вы осознаёте эффективность своей работы. Чем ближе человек ко второй гипотезе, тем чаще будет говорить себе… Успешные люди убеждены в … Результат будет иметь для меня большое значение да нет Результат ещё не ясен да нет Я могу повлиять на результат да нет Нулевые/малые затраты сил Результат будет положительным да Высокие затраты сил 68
КОМПОНЕНТЫ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ СПОСОБНОСТЬ УПРАВЛЯТЬ СОБСТВЕННЫМИ ЭМОЦИЯМИ СПОСОБНОСТЬ ЧУВСТВОВАТЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ САМО УПРАВЛЕНИЕ САМО СОЗНАНИЕ СПОСОБНОСТЬ ПОНИМАТЬ И ОБЪЯСНЯТЬ СЕБЕ СОБСТВЕННЫЕ ЭМОЦИИ EQ* ЭМПАТИЯ САМО МОТИВАЦИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОБСТВЕННЫХ ЭМОЦИЙ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ СТЕПЕНЬ УЧАСТИЯ СПОСОБНОСТЬ ВЫСТРАИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ И РАЗРЕШАТЬ КОНФЛИКТЫ 69
ВРЕМЕННАЯ ПЕРСПЕКТИВА – МОТИВ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ У каждого свои временные перспективы. Условно можно выделить три типа людей: n Люди, ориентированные на прошлое. Они уверены, что всё равно также хорошо как было раньше не получится, поэтому у них мало поводов ставить перед собой новые задачи. n Люди, ориентированные на настоящее. Их задача - как можно лучше решать текущие проблемы, они не любят ждать. n Люди, ориентированные на будущее, согласны мириться с неудобствами в настоящем ради грядущих благ, стиль их поведения подобен «отсрочке платежа» . Именно временная перспектива очень важна, она отвечает за то, какие цели мы ставим перед собой в данный момент и ставим ли их вообще. Если сегодня мы видим, что наш вклад в работу замечен и окупается сторицей, то будем трудиться с полной самоотдачей, т. е. сила мотивации – результат предшествующих обстоятельств. Способностям нужны условия для раскрытия О «трёх китах» , на которых базируется наша успешность: если доминируют сила воли, профессиональная составляющая и благоприятные условия. Столпы успеха Сила воли Способности и компетентность Внешние условия 70
Корпоративная культура (КК) – это совокупность ценностей и моделей поведения, установленных в организации и усвоенных всеми её сотрудниками. Носителем корпоративной культуры является персонал. В ней воплощаются ценности организации, методы практической деятельности, её история и традиции. Модель КК Э. Шейна (1980 г. Названа азбукой «АВС» КК): n А – артефакты: видимые элементы культуры, например, манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А – поверхностный уровень КК; n В – поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В – более глубокий. n С – мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников по отношению» правильно-неправильно» , «законно-незаконно» » доброзло» , справедливо-несправедливо» . Элемент С – ядро КК. 71
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КК Внешняя среда Миссия организации Видение организации А В Нововведения Регламентация корпоративной культуры с Оргструктура Базисные ценности организации Политика организации 72
Зарубежный опыт: общие признаки КК Американские учёные Т. Петер и Р. Ватерман, исследуя деятельность 62 успешных компаний, выявили общие признаки в их корпоративной культуре: 1) заметная склонность к действию, а не к обзорам, отчётам и длительным заседаниям; 2) ориентированность на потребителя, стремление качественно удовлетворить его потребности; 3) важность самостоятельности и предприимчивости (вместо того, чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы, эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем); 4) «производительность через людей» - лозунг, подчёркивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива; в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчинённых; 5) деловой и профессиональный подход к решению задач, при этом руководители всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчинённых; руководство таких компаний всегда знает, как а данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места; 6) деятельность в своей, знакомой, области, отказ от диверсификации в неизученные сферы; 7) простая структура и не раздутый штат; принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами; 8) сочетание централизации и децентрализации в управлении; в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, однако работники относительно свободны в выборе методов и путей 73 решения, стоящих перед ними задач.
Лучшие элементы российской корпоративной культуры n n n n развитое чувство справедливости; непривередливость, терпимость; наличие в каждой компании хотя бы нескольких одарённых, амбициозных людей, способных стать лидерами; хороший базовый инженерно-технический уровень; психологическая готовность к инновациям; способность к обучению достаточно большой части персонала; идеологическая восприимчивость, хорошая мотивируемость. 74
ЛИДЕРСТВО «…преобразование корпоративной культуры в направлении TQM следует вести на основе обучения и переподготовки персонала, создания системы поиска и выдвижения лидеров, которые обязательно найдутся в любой организации. А лидеров нужно учить особо тщательно. Даже один лидер, конечно, если он создает команду, способен на многое» . В. А. Лапидус Изжить агрессию к лидерам и лидерству. 1. Лидер обладает способностью направлять и вести за собой коллектив. В силу того, что его отношения с персоналом строятся на доверии и уважении, лидер способен преодолевать разрывы отношений между различными группами людей. 2. Эти разрывы часто обусловлены различиями в интеллекте, в способностях к обучению, в уровнях мастерства и трудолюбия, в жизненных ценностях. Они могут быть существенными и нет. 3. Именно сильные лидеры способны объединить в команды людей, значительно отличающихся друг от друга и вести за собой. 75
ИТОГИ: ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА Человеческие ресурсы становятся основной ценностью предприятий, от компетентности, направленности усилий к достижению качества, зависит конкурентоспособность и успешность производства. Именно поэтому инвестиции в обучение и мотивацию персонала являются выгодными вложениями средств. Развитие TQM сопровождается повышенным вниманием к вопросам обучения качеству и мотивации персонала по улучшению качества. В этом заключены перспективы развития персонала, совершенствование процессов управления человеческими ресурсами. На первое место среди способов мотивации выходит самомотивация. Необходимыми условиями для развития самомотивации на предприятиях являются вопросы строительства новых корпоративных культур. Эта работа предполагает разработку миссии, ценностей, руководящих принципов деятельности. Вовлечённость всего персонала в процессы стратегического планирования, управления производством, разработку новых технологий, непрерывного улучшения качества обеспечит предприятиям конкурентоспособность в современных условиях, а людям принесёт радость и удовольствие от работы. 76
ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОТ К Слухи и секретность Интриги и конфликты Контроль руководства Инспектирование и борьба с … Фокус на внутренние отношения Качество требует затрат Постоянное соперничество, внутренняя конкуренция, барьеры Поиск виновных «Тройной стандарт» Открытое общество Дружественная атмосфера Наделение властью, делегирование полномочий Предупреждения и улучшения Фокус на внешнего и внутреннего потребителя, общество, служащих Качество и координация сил приносят деньги Сотрудничество, горизонтальные связи Вскрытие причин проблем Единый стандарт работы Неопределенность ответственности и полномочий «Подковерные карьеры» Деление на начальников и подчиненных Репрессивный стиль управления Обучение – это затраты Ограниченное стремление к знаниям Внешняя мотивация Низкий уровень морали Четкая ответственность и наличие свободы выбора Открытые правила карьеры Лидерство и ролевое поведение: сегодня – руководитель, завтра – рядовой член команды Гуманистический стиль управления Обучение – это инвестиции Знания – основной капитал компании Самомотивация Высокий уровень морали Нетерпимость к ярким индивидуальностям Ориентация на жесткие методы управления (приказы) Исполнительность и дисциплина Неясность перспективы Бережное отношение к лидерам Ориентация на иной менеджмент (миссия, цели, ценности) Творческое поведение, организованность Вера в свои силы как гарант будущего Отсутствие корпоративной идеологии Страхи Работа как осознанная необходимость Соответствие требованиям Признанная справедливой корпоративная идеология Смелость в принятии решений Радость в работе Самосовершенствование 77
Искренне желаю Вам творческих успехов и радости! Кузина Людмила Леонидовна ФПКП и ПП УГТУ-УПИ 78
Скачать презентацию СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СК ОУ Ст преподаватель
СМК.ppt