СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И СПОРТА Менеджмент

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И СПОРТА Менеджмент ФК и С

Социально-психологический портрет организатора массовой физической культуры, спортивного менеджера; типы и стили руководства, руководство как функция менеджмента в физкультуре и спорте; ресурсы менеджера; формирование трудового коллектива: этапы, особенности взаимодействия менеджера и коллектива; типы коллективов; психологические характеристики коллектива; роли и отношения в трудовом коллективе; программа создания коллектива; управление конфликтами; психологическая профилактика конфликтов в коллективе; понятие лидерства; причины конфликтов; стратегии поведения в конфликте.

Спортивный менеджер должен развивать навыки и способность эффективно управлять, используя: Разумные личные ценности; Четкие личные цели; Упорный постоянный личный рост; Навыки и упорство в решении проблем; Изобретательность и способность к инновациям; Знание современных управленческих подходов; Способность управлять собой; Способность влиять на окружающих; Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы; Умение обучать и развивать подчиненных.

Личные качества, необходимые руководителю: - возраст и опыт; - компетентность в технике; - умение контролировать положение дел в организации; - высокий уровень профессионализма. • Наличие единомышленников в коллективе необходимо для того, чтобыколлектив понимал своего руководителя, разделял его взгляды на решение основных проблем. •

1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди присматриваются друг к другу. Подлинные чувства часто скрываются, кто-то пытается повысить свой авторитет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует. 2. «Дворцовый» переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных людей выходят наружу. Группы внутри коллектива начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробуют улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива. Лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному. 3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать и принимать меры по повышению производительности. 4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции переходят

Методы предупреждения и урегулирования конфликтов. К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести: ■ выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации; ■ баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений; ■ выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

Спасибо за внимание!