СМ 1 2 Самомотивация и самоконтроль менеджера Лекция

СМ 1. 2 Самомотивация и самоконтроль менеджера Лекция 5 Самотивация и самоконтроль менеджера 1

План лекции 1. Развитие деловых и личностных качеств менеджера (инициативы, энергичности, умения владеть ситуацией, стрессоустойчивости) 2. Развитие умений мотивировать людей (стимулирование, критика, наказания) 2. 1 Внутренняя и внешняя мотивация. Положительная и отрицательная мотивация (достижений, избегания неудач) 2. 2 Содержательные теории мотивации 2. 3 Процессуальные теории мотивации 2. 4 Практические аспекты мотивации 3. Конфликты в деятельности менеджера 4. Закономерности взаимоотношений и поведения людей в конфликтной ситуации. Поведение менеджера в конфликтных ситуациях 2

1. Развитие деловых и личностных качеств менеджера § Цель самосовершенствования – это достижение согласия с самим собой и гармонии с окружением § Важно: принять себя таким, как есть! После этого: § § устранять плохие привычки, развивать способности, управлять эмоциями, контролировать потребности § Психическое здоровье – согласно определению Всемирной организации здравоохранения, это состояние благополучия, при котором человек может реализовать свой собственный потенциал, справляться с обычными жизненными стрессами, продуктивно и плодотворно работать, а также вносить вклад в жизнь своего сообщества. 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. СИСТЕМА ДЕЛОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ Гражданская зрелость – способность подчинять личные интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным Отношение к труду – чувство личной ответственности за порученной дело, ; чуткое, внимательное отношение к людям; трудолюбие; дисциплинированность; эстетика работы. Уровень знаний – наличие соответствующей квалификации; знание основ управления производством, методов руководства, общая эрудиция. Организаторские способности – умение организовать систему управления и свой труд. Способность к руководству системой управления – умение принимать решения, обеспечить контроль и исполнение, разрешать конфликтные ситуации; уверенность в себе. Способность к инновациям – умение увидеть новое, инициативность, способность к риску. Морально-этические черты характера – честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, вежливость, настойчивость, общительность, обаяние и т. д. 4

Психическое здоровье Эмоциональное благополучие Компетентность Притязания Автономность Интегрированное функционирование Профессиональный стресс – это многомерный феномен, выражающийся в физиологических и психологических реакциях на сложную рабочую ситуацию. 5

6

ПРИЧИНЫ СТРЕССА Объективные факторы ü Экстремальные обстоятельства (аварии, срывы поставок, дефолт, банкротство, политическая нестабильность и т. д. ) ü Условия работы: интенсивная или длительная работа, информационные перегрузки, неудобная мебель, компьютер и т. п. ) Субъективные факторы Внутриличностные Межличностные ü Личностные (неуверенность в себе, страх неудачи, ошибки, низкая мотивация, неуверенность в будущем и т. д. ) ü Внешние факторы (клиенты, конкуренция, гос. органы, криминал) ü Состояние здоровья (острые и хронические заболевания) ü Профессиональные (низкая квалификация, отсутствие опыта и т. д. ) ü Подчиненные (пассивность или излишняя инициативность, воровство, некомпетентность) 7

§ Синдром профессионального (эмоционального) выгорания – специфический вид профессиональной деформации лиц, вынужденных во время выполнения своих профессиональных обязанностей тесно общаться с людьми. Выделяют три основных фактора, играющие существенную роль в синдроме эмоционального выгорания: üличностный, üролевой, üорганизационный. 8

Способы нейтрализации стресса Психологические Физиологические Аутотренинг, медитация, психотерапия Массаж, йога, физические упражнения и т. д. Биохимические Фармакотерапия, фитотерапия и т. д. Физические Баня, закаливание, водные процедуры 9

2. Развитие умений мотивировать людей Умение руководить – это не что иное, как стимулирование людей Я беру на работу людей умнее себя и никогда не лезу в их дела Ли Якокка, ex-СЕО Chrysler 10

üМотив – побуждение человека к деятельности, связанное с желанием удовлетворить определенную потребность üМотивация (в личностном плане) – это совокупность мотивов, вызывающих активность человека и определяющих ее направленность üМотивация(в управленческом плане) – это процесс побуждения человека или группы людей к направленным действиям для достижение целей с учетом их интересов, потребностей, увлечений. 11

Упрощенная модель мотивации (через потребности) Потребность Побуждение Поведение Цель Результат удовлетворения потребности 12

13

Структура мотивов у каждого человека индивидуальна, при этом сходные мотивы имеют разную силу Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию. При внутренней мотивации награду за свои действия человек «имеет в самом себе» : Чувство собственной компетентности; Уверенность в своих силах и способностях; Удовлетворенность своей профессиональной деятельностью; Самоактуализация и т. п. Внешняя мотивация зависит от отношений человека с окружающей средой: ü желание получить вознаграждение, ü желание избежать наказания и пр. Внешняя мотивация в целом способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя – качества; Уверенности в себе, своих силах способствует усилению внутренней мотивации. 14

15

Положительная мотивация – это побуждения, вызванные осознанием своей выгоды при качественно и в срок выполненном задании Руководителям и сотрудникам, работающим с персоналом важно помнить, что отсутствие негативной мотивации работников само по себе не заменяет недостаток позитивной. 1. 2. 3. 4. Правила стимулирования мотивации сотрудников: Не унижайте чувство собственного достоинства сотрудников. Хвалите за успехи, подчеркивайте ценность их личности, делегируйте им полномочия и ответственность. Подключайте сотрудников к работе над определением вариантов и способов деятельности, чтобы они чувствовали свою принадлежность к проекту. Не доводите решения до их сведения исключительно с помощью приказов, без разъяснений и обоснований. 16

Негативная мотивация — это побуждения, вызывающиеся осознанием неудобств, наказаний, которые могут иметь место в случае невыполнения работы. Предвидение неприятностей, связанных с работой, и стремление их избежать — важнейшие стимуляторы активности при действии негативной мотивации. Цель работников — снизить угрозу и вызываемый ею страх, что побуждает действовать в соответствии с требованиями руководителя. Особенности негативной мотивации § Высокая вероятность наказания определяет соответствующие ожидания и поведение. Чем больше вероятность наказания, тем выше частота избегания действий, вызывающих наказание; § Негативная мотивация более действенна, если ее применяют сразу после нежелательных действий сотрудника, а не в отсроченной перспективе. Чем отдаленнее во времени негативные санкции, тем меньшее влияние они оказывают на поведение сотрудника; § Максимальный эффект дает сочетание негативных санкций с позитивным подкреплением, то есть двусторонняя мотивация. Работник не выполнил план и за это был лишен премии, но у него хорошие способности и перспективы достичь высоких показателей в работе. Лишение премии для него — негативное подкрепление, а позитивным в данном случае будет ободрение работника, выраженная убежденность в том, что он выполнит план; § Эффект воздействия негативной санкции на работника зависит от количества потребностей, которые в результате ее применения не были удовлетворены, и их значимости для данного работника. Неудовлетворение физиологических потребностей оказывает наиболее сильное воздействие. 17

Недостатки негативной мотивации 1. Наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы. 2. Негативные санкции могут нарушать нормальное поведение работников, вызывать негативизм в их отношении к руководителю. Даже ожидание наказания может провоцировать состояние повышенной тревожности (у сотрудников тревожно-мнительного типа). 3. Негативные санкции могут привести к имитации деятельности. 4. Негативная мотивация может подкреплять негативное поведение работника, служить дополнительным способом выделиться в коллективе, повысить самооценку. 18

Отрицательная мотивация (избегания неудач) Положительная мотивация (достижений) Носит характер стремления к успеху и высоким результатам в Носит негативный характер - профессиональной стремление прежде всего деятельности избежать плохого отношения q Стремление достигать высоких к себе и наказания q Ожидание неприятностей определяет деятельность; q Страх возможного провала и поиск выхода, как его избежать; q В случае трудного задания надежда на успех очень мала, а боязнь неудачи — велика; q Социальная значимость цели также влияет на эмоциональное отношение человека к тому, что ему удается, и что не удается сделать. результатов (успехов); q Стремление делать все как можно лучше; q Выбор сложных заданий и желание их выполнить; q Стремление совершенствовать свой профессиональный уровень 19

Личности, мотивированные на неудачу характеризуются: Обычно малоинициативные; Избегают ответственных заданий, находя причины отказа от них; Ставят перед собой завышенные цели, при этом плохо оценивают свои возможности; Либо, наоборот, выбирают легкие задания, не требующие особых трудовых затрат; Люди с сильной боязнью неудач, почти всегда сомневаются в своих способностях, профессиональном уровне; У сотрудников данного типа мотивации занижена самооценка. Личности, мотивированные на достижения характеризуются: Как правило очень активны и инициативны. При встрече с проблемными ситуациями, они ищут способы их преодоления и отличаются настойчивостью в достижении цели, планируя свое будущее на большие промежутки времени. Предпочитают брать на себя средние по трудности или завышенные, но выполнимые обязательства и ставят перед собой реально достижимые цели. Если рискуют, то расчетливо. Верят, что справятся, уверены в себе, не испытывают страха, скованности и не задумываются о границах своих способностей, полагаясь не только на свои знания и умения, но и на других людей. Более полно реализуют свои способности и часто достигают поставленных целей 20

Содержательные теории мотивации анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление Теория иерархии потребностей А. Маслоу Самоактуализация Признание и уважение Вторичные потребности Принадлежность и причастность 1. 04. 08 – 8. 06. 70 Безопасность Физиологические потребности Первичные потребности 21

Теория ERG Клейтона Альдерфера потребности в существовании (existence) - потребности в еде, нормальных условиях труда и тому подобное; потребности в общении (relatedness) - потребности в дружеских социальных и межличностных отношениях; потребности в росте (growth) - потребности в самореализации, самоусовершенствовании. Движение от потребности к потребности идет в обе стороны. Процесс удовлетворения потребностей - движение вверх по уровням потребностей. Процесс фрустрации (т. е. поражение в стремлении удовлетворить потребность) - движение вниз. Наличие двух направлений движения открывает дополнительные возможности: если у организации нет возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность в общении. 22

Соотношение потребностей теорий А. Маслоу и К. Альдерфера Самоактуализация Рост Признание и самоутверждение Принадлежность и причастность Связь Безопасность Существование Физиологические потребности Потребность в связи Потребность в существовании Потребность в росте Фрустрация / регрессирование Удовлетворение / прогрессирование 23 Удовлетворение / укрепление

Теория Дэвида Макклелланда (Приобретенных потребностей; Трехфакторная теория Макклелланда) • Потребности рассматриваются как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта, обучения. • Потребность достижения. Проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно. • Потребность соучастия. Проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. • Потребность властвовать. Стремление контролировать действия других людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. • Две группы: 1. Стремление к власти ради властвования. 2. Стремление к власти ради решения групповых задач. Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа 24

Примеры идей согласно теории Макклелланда Потребность в достижениях Потребность в причастности Потребность во власти делегирование (с персональной ответственностью) важных задач, при обязательной оценке результатов Предоставление творческих задач, предполагающих ответственность и отдачу Обязательное поощрение за достигнутые успехи Организация комфортной рабочей атмосферы, с возможностью общения, Участие в корпоративных мероприятиях (праздниках, вечеринках и т. п. ) Разработка и представление четких карьерных планов Предъявлением задач «с вызовом» (повышенная ответственность, сложность) • Личности с одновременным высоким уровнем потребностей в достижениях и в причастности могут быть хорошими руководителями. • Стремление к власти приводит к желанию контролировать и влиять на других. • Потребность в причастности приводит к желанию нравиться коллегам и предпочтению ситуаций успешного взаимодействия. • Для гармонизации системы необходима иметь в команде личность с развитыми дополняющими потребностями (неформальный лидер). 25

Двухфакторная теория Ф. Герцберга • Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» - под влиянием факторов содержания работы (внутренние факторы – мотивационные) • Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» -под влиянием факторов связанных с окружением, в котором осуществляется работа (внешние факторы – гигиенические( «здоровья» ) 26

Процессуальные теории мотивации - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды Общая схема мотивационного процесса Вход Задача и возможное вознаграждение Новые задачи Оценка Вознаграждение Сравнение входа с потребностями, мотивами, возможностями Решение Выработка расположения и определение поведения Выход Осуществление действий и получение результата 27

Теория ожидания В. Врума Ожидание рассматривается как оценка данной личностью вероятности наступления определенного события Степень мотивации = (Затраты – Результат) х (Результат – Вознаграждение) х (Ценность вознаграждения) Ожидание 1: Обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень результатов Ожидание 2: Приведет ли эффективная деятельность к достижению результата Ценность результата Степень мотивации 28

Схематическое изображение теории ожидания Усилия Ожидание результатов первого уровня Валентность результата Исполнение Ожидание результатов второго уровня Валентность результата Вознаграждение наказание (удовлетворенность) 29

Теория справедливости Д. С. Адамса Теория справедливости базируется на том, что люди воспринимают себя в контексте группы, проектной команды, компании, просто других людей - не в изоляции - и управлять ими надо исходя из этого. Степень мотивации человека в проектной деятельности зависит от справедливости оценки его работы и работы сотрудника с которым он себя сравнивает. Возможны три варианта итоговой оценки: недоплата; справедливая оплата; переплата. Таким образом, теория справедливости помогает понять, почему заработная плата и условия труда не определяют в полной мере мотивацию. 30

Практические аспекты теории справедливости § § § § При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать следующим образом: снизить интенсивность и качество работы; требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда; требовать компенсировать недоплату продукцией; переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы; попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают; повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам; изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности); перейти в другое подразделение или уволиться. 31

Теория Л. Портера — Э. Лоулера Данная теория содержит в себе элементы теорий ожидания и справедливости. Модель Л. Портера – Э. Лоулера - достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли Предложения по оплате труда 2 1 3 1 – оплата должностных обязанностей; 2 – выслуга лет; 3 – варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов 32 в предшествующий период.

Практические аспекты теории мотивации Эффективная система мотивации в проекте направлена на: • Развитие собственной значимости и причастности команды. • Развитие творческого подхода к реализации проекта. • Формирование престижного образа организации, важность проекта. • Гарантию занятости и карьерного роста в проектной деятельности. • Расширение круга сотрудников, причастных к управлению. • Развитие чувства самоконтроля и доверия к команде. • Стимулирование повышения профессионализма. • Совершенствование системы оплаты труда. 33

Пример связи потребностей, их проявлений и средств удовлетворения Группы потребностей Форма проявления потребностей Средства удовлетворения потребностей Самоактуализация Стремление к достижению результатов Предоставление творческой, ответственной работы Признание и самоутверждение Желание занимать определенное положение в коллективе Присвоение рангов, званий, премий Принадлежность и причастность Стремление к установлению дружеских (близких) отношений Поощрение создания неформальных групп, корпоративные мероприятия Безопасность Стремление к предотвращению опасных изменений Создание системы страхования, информирование Физиологические потребности Желание регулярно и качественно питаться Создание легкодоступных систем питания 34

Собраться вместе есть начало, сохраниться вместе есть прогресс, работать вместе есть успех Генри Форд 35

Самая главная формула успеха — знание, как обращаться с людьми Теодор Рузвельт 36

3. Конфликты в деятельности менеджера Конфликт - отсутствие согласия между двумя и более сторонами - лицами или группами. Конфликт – активное противоборство, сопровождающееся расширением круга участников, проблем, интересов. Конфликт происходит тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. Конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации. 37

Существует два подхода к конфликта в организации: Первый подход. Конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты. Второй подход. Конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители второго подхода считают, что блокада конфликта хуже самого конфликта. 38

Типология конфликтов Конструктивные (функциональные) конфликты – способствующие принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений. Деструктивные (дисфункциональные) – препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений. Расширенный конфликт приводит к переходу от различия точек зрения к различиям в отношениях. Во всеобщий конфликт вовлечены все работники. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ: Неопределенность в технологии; Многоначалие; У руководителя слишком много подчиненных. Порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников. 39

Теория конфликтов § Теория конфликта рассматривает конфликт как источник общественного развития. § Движущая сила развития взаимодействия людей – конкуренция (Р. Парк). § Конкуренция может принимать различные формы: соревнование ⇒конфликт ⇒ приспособление ⇒ ассимиляция Ассимиляция - процесс интеграции внешних объектов (людей, предметов, идей, ценностей) и бессознательных содержаний в сознание. Начало конфликта связано, по меньшей мере, с тремя условиями: 1) Первый участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику; 2) второй участник сознает, что эти действия направлены против него; 3) второй участник в ответ предпринимает активные действия против инициатора конфликта. § Конфликт – это такое взаимодействие двух сторон, когда достижение целей одного препятствует достижению целей другого, т. е. конкуренция, соперничество как объективная ситуация конфликта, а с другой стороны, эмоциональное неприятие другого человека, тенденция к конкурентному взаимодействию людей (М. Дойч) 40

Конфликты могут выполнять позитивную конструктивную функцию Ø Способствует определенному движению вперед, предотвращает застой; Ø В процессе конфликта происходит объективация источника разногласия и возможно его разрешение, находятся средства решения будущих конфликтов; Ø Конфликт – это отрицание старых, «отживших» отношений, что приводит к формированию новых отношений, коррекции взаимодействия; Ø В конфликте снимается внутренняя напряженность, разряжаются агрессивные чувства, фрустрации, неврозы; Ø Конфликт – способ самоутверждения личности; Ø Внутригрупповой конфликт в проектной деятельности создает необходимый уровень напряженности, нужный для творческой активности; Ø Межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы, т. к. необходимость решения конфликта приводит к кооперации, вовлечению членов группы в общую жизнь. Основные конфликтогены: Ø Стремление к превосходству; Ø Проявление агрессивности; Ø Проявление эгоизма. 41

Технологии разрешения конфликта Первый этап. Изучение параметров конфликта: ü Исследование степени остроты конфликта. ü Определение стадии развития конфликта. ü Определение основных действующих сил. ü Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения. Второй этап. Оценка конфликта. ü Установить его действительных участников; ü Изучить их характеристики; ü Выявить их отношения в предконфликтной фазе; ü Выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту; ü Узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта; ü Разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта. ü Оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению. 42

Третий этап. Воздействие на конфликт Ø Создание атмосферы диалога; Ø Снижение психологической напряженности; Ø Рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов; Ø Создание у оппонентов позитивных установок; Ø Преодоление явлений "замкнутости" сознания; Ø Освоение оппонентами эмпатического виденья позиции другого оппонента; Ø Помощь в разработке договора между оппонентами. Четвертый этап. Оценка результатов воздействия: Диалог с бывшими оппонентами по заключения договора. Оценка результатов воздействия. Принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели не достигнуты. 43

Стадии развития команды коллектива 1. Происходящее 2. Переживания Что происходит в данный Как они переживают данную момент? Что характеризует ситуацию? Что воспринимается ситуацию, в которой находится как приоритетное? группа? 3. Поведение 4. Потребности Как ведут себя члены группы в настоящее время? Что они сейчас делают и почему? Какие потребности и желания имеют сотрудники? Как можно было бы представить лучшую ситуацию? Ø Ø Ø Формирования Противоречия ( «борьбы» ) Стабилизация (урегулирования) Продуктивная деятельность Расформирование (распад) 44

Противоречия ( «борьбы» ) – проявляются конфликты интересов. Происходит распределение ролей, обязанностей, заданий, которое будет способствовать принятию решений и разрешению конфликтов Происходящее Переживания Открытые и скрытые конфликты. Организация подгрупп. Трудное продвижение вперед. Отсутствие единства. Борьба за лидерство Разочарование из-за невыполненных ожиданий. Страх перед собственной ошибкой. Страх перед ошибкой команды. Стратегия - от быстрых действий к медленному торможению Поведение Потребности Споры о целях, решениях, компетентности. Охрана личностной безопасности в опасном окружении. Поиск партнеров и коалиции. Поиск виновных (врага) Здоровый и плодотворный рабочий климат. Целенаправленные действия, а так же твердая рука. Желание приобрести чувство «Мы» 45

Характеристики группы на стадии борьбы Ø смысл работы ставится под сомнение Ø меняются цели или время их достижения Ø руководство «сверху» обвиняется в неполноценности Ø группа хочет отказаться от выполнения работы и расформироваться. Феномены на стадии борьбы § борьба - нападение, агрессия, цинизм, ирония; § тенденции избегания - избегать проблем и ответственности, интеллектуальное пикирование, остроты; § поведение зависимости - ожидание «четких» инструкций, указаний направления работы, предписаний, работа без внутреннего убеждения; § «борьба за свободу» - отклонение от правил игры; § «круговая оборона» - враждебное поведение по отношению к коллегам или посторонним, образование групп внутри команды; § равнодушие – «ничего не знаю, ничего не помню, забываю, работаю только по конкретному приказу…» минимум идей и никаких предложений. 46

Стратегия действий руководителя на стадии БОРЬБЫ ü ü Определение участников конфликта Понимание их позиций Выяснении проблем Нахождении оптимального способа управления Важные факторы: Ø уверенность персонала в том, что руководитель - это «один из нас» и «наилучший из нас» ; Ø верность организационным принципам; Ø умение признавать ошибки; Ø уверенность в себе, стойкость к трудностям; Ø способность ценить личность; Ø доброжелательность, способность слушать и понимать 47

Условия эффективного профилактического влияния руководителя § § § § § оперирование простыми и убедительными понятиями; учет личности собеседника; подбор оптимального способа аргументации; рационализм, корректность; Правомерность; приспособление аргументов к интересам собеседника; акцент на преимуществах определенных действий; избегание неделовых высказываний и выражений; наглядность аргументов 48

Рекомендации руководителю на стадии БОРЬБЫ § Внимательно наблюдайте за происходящим; § Уделяйте внимание развивающимся властным структурам и ролям, которые сейчас формируются; § Уделяйте внимание фрустрации - каждое разочарование имеет под собой основание; § Не переоценивайте «эмоциональное равнодушие» ; § Ищите действенные средства влияния на членов группы; § Вовлекайте коллектив в осознание происходящего на стадии борьбы; § Аргументируйте все ваши решения и действия без эмоций, по-деловому. 49

Стадии развития команды проекта? 50 а) б)